Делегируйте полномочия подходящему человеку

 

Начните с оценки «зрелости» выбранного вами подчиненного. Зрелость в контексте делегирования не имеет ничего общего ни с возрастом, ни с опытом, а касается двух качеств этого человека:

• компетентность – умение, знания и опыт, которые он или она могут вложить в выполняемое задание;

• мотивация – желание выполнить работу в меру своей компетентности.

Люди не бывают зрелыми или незрелыми вообще, а лишь по отношению к конкретным заданиям. Подчиненный, созревший для выполнения одной задачи, из‑за изменения характера работы может стать менее зрелым. Например, «зрелость» квалифицированного и заинтересованного в работе секретаря, привыкшего работать на электрической пишущей машинке, с появлением компьютера может снизиться (что касается печатания документов). Ей или ему может не хватать опыта, а возможно, и желания, чтобы эффективно использовать новую технологию.

Причины снижения «зрелости» могут иметь и более общий характер, например: стресс, различные эмоциональные расстройства, упадок морального духа, разочарование в работе и так далее. Все это значительно снижает мотивацию к выполнению работы.

Существует три возможных уровня зрелости.

• Низкая зрелость = Низкая компетентность + Низкая мотивация.

• Средняя зрелость = Низкая компетентность + Высокая мотивация или Высокая компетентность + Низкая мотивация.

• Высокая зрелость = Высокая компетенция + Высокая мотивация.

Зрелость подчиненного – решающий фактор в эффективном делегировании, поэтому перед передачей любого задания необходимо задать себе вопрос: «Насколько этот человек зрел для того задания, что меня интересует?»

Если для выполнения работы существует несколько возможных кандидатов, то может оказаться полезным оценить их компетентность и мотивацию, используя простую трехуровневую шкалу: низкий уровень, средний уровень и высокий уровень. Например:

 

 

Таким образом, очевидно, что Мэри – самый подходящий кандидат для передачи определенного конкретного задания.

Результативное делегирование предполагает предоставление ясных и точных инструкций о способе, времени и месте выполнения работы. Кроме того, оно подразумевает помощь и поддержку, соответствующие нуждам выбранного вами подчиненного.

Если ему или ей не хватает умения и мотивации, вы должны обеспечить подробный инструктаж, сохраняя при этом взвешенную эмоциональную позицию. Например, неопытному младшему служащему необходимо четко объяснить, что делать, когда ему или ей следует это выполнить и, если потребуется, как выполнить эту работу. Сталкиваясь с низким уровнем зрелости и занимая при этом чрезмерно фамильярную или дружескую позицию, вы рискуете прослыть мягкотелым человеком, чьим указаниям можно не придавать значения. И в результате этого работа может быть выполнена плохо и с опозданием, а вы потеряете много времени. Кроме того, однажды заработав репутацию человека мягкотелого, исключительно трудно вернуть уважение, необходимое для успешной, экономящей время передачи задания.

Менеджеры, которые при делегировании чередуют добродушную веселость с «наездами» на подчиненных, создают для себя и для своих работников самую худшую изо всех возможных ситуаций. Для таких взаимоотношений характерны низкий моральный дух и цинизм. При передаче задания вы должны быть последовательны на всех уровнях зрелости служащих, но особенно если имеете дело с людьми, чьи уровни – и компетентности, и мотивации – оцениваете как низкие.

Это не означает, что вы должны быть бесцеремонным или не оказывать помощи. Кроме всего прочего, чтобы добиться полной отдачи от подчиненных, к ним следует относиться с уважением и предупредительностью. Низкий уровень «поддержки» подчиненных просто означает сохранение профессиональной дистанции между вами и вашими подчиненными. Это подчеркивает, что ваше дело – давать распоряжения, а их – подчиняться.

Когда подчиненный станет достаточно зрелым, и его мотивация увеличится, вы сможете оказывать ему большую эмоциональную поддержку и сильнее подбадривать его. Теперь вдобавок к инструкциям о том, что необходимо сделать, вы должны вдохновить человека на это задание. Кроме объяснения, как выполнить это задание, необходимо объяснить, почему его необходимо сделать.

Некоторые менеджеры при передаче заданий на этом среднем уровне зрелости совершают ошибку. Они продолжают только давать указания, вследствие чего подчиненный чувствует, что к нему относятся свысока, и полагает, что его или ее компетентность оценивается недостаточно. В то же время по причинам, указанным выше, не следует оказывать слишком большую поддержку или считать, что подчиненный более опытен и осведомлен, чем это есть на самом деле.

Способ передачи работы компетентным и имеющим высокую мотивацию подчиненным должен быть более утонченным, чем работникам с низким и средним уровнями. Успех выполненной делегированной задачи способствует сохранению высокой мотивации подчиненного.

Когда уровень компетентности и мотивации подчиненного становится равным вашему или даже превосходит его, ему или ей следует позволять брать на себя полную ответственность за задание. Ваши попытки вмешаться, кроме тех случаев, когда что‑нибудь явно идет не так, будут вызывать вполне обоснованное негодование, и в результате упадет моральный дух и снизится мотивация.

Таким образом, основное правило, которому необходимо следовать, состоит в том, что с ростом зрелости подчиненного в отношении конкретной задачи опытный менеджер:

• уменьшает контакты, непосредственно связанные с заданием;

• расширяет общение, налаживающее взаимоотношения.

При высоком уровне зрелости люди рассматривают снижение строгости контроля и увеличение свободы своих действий как проявление доверия и уверенности в них со стороны менеджера. Но помните, что использование типа делегирования, соответствующего высокому уровню зрелости, например соучастия, по отношению к подчиненному с низким уровнем зрелости может обернуться значительной потерей времени.