Четыре вопроса в организации времени

 

Если бы у меня было девять часов на то, чтобы срубить дерево, шесть из них я потратил бы на заточку топора.

Авраам Линкольн

 

Если вам предстоит работа, выполнение которой потребует значительных затрат времени, остановитесь на мгновение, прежде чем приступить к ней. Задав себе четыре вопроса, вы сможете сэкономить значительное количество времени, энергии и усилий, повысить производительность и уменьшить напряжение.

Задайте себе вопросы:

Нужно ли это делать вообще?

Подумайте, что произойдет, если этого совсем не делать. Как это скажется на ваших целях? Какие последствия это будет иметь для вашей карьеры, возможности закончить другие задания, в руководстве отделом и вообще для вашей работы? Как это скажется на политике вашей компании?

Может оказаться так, что в этот момент вы поймете, что эта работа – просто пустая трата времени, и от нее можно спокойно отказаться.

Должен ли это делать именно я?

Вы вполне можете прийти к выводу, что это работа, которую спокойно можно перепоручить. Но предположим, что она должна быть сделана, и выполнить ее можете только вы. Это ведет к третьему вопросу.

Можно ли работу отложить?

Ниже я объясню, в каких случаях задержка, далеко не являясь пустой тратой времени, действительно экономит время.

Должен ли я выполнить ее немедленно?

Если ответом будет бесспорное «да», то вам ничего не остается, кроме как засучить рукава и работать не покладая рук!

Отказаться от нее? Делегировать ее? Отложить? Делать ее? Обдумывание этих четырех вопросов – я называю их четырехсторонним подходом к организации времени – займет лишь несколько мгновений, однако в течение года сэкономит огромное количество времени. Поэтому давайте рассмотрим каждый выбор более подробно.

 

Отказ от работы

 

Исследования показывают, что некоторые задания, требующие немало времени, выполняются скорее по привычке, чем в связи с их значимостью для производительности, эффективности или прибыльности. Какая‑то работа становится настолько рутинной, что никто не задумывается, зачем она делается, и не существует ли более эффективных путей достижения тех же самых результатов.

Например, было обнаружено, что целых 80 % внутренней документации в крупных организациях не имеют или почти не имеют никакой реальной ценности. Только пятая часть многих тысяч отчетов, руководств, памятных записок, писем, анализов и прогнозов, составление, распространение, чтение и регистрация которых поглощает так много времени у управленческого персонала, вносит весомый вклад в успех компании. Остальные просто порождают «занятость» вместо того, чтобы служить делу.

Хорошо знакомый закон 80/20, впервые сформулированный итальянским экономистом Вильфредо Парето, одинаково применим как к организации времени, так и к большинству других аспектов деловой жизни. Парето утверждал, что примерно 80 % времени менеджера тратится на задачи, приносящие 20 % его результатов, тогда как деятельность, приносящая 80 % его достижений, занимает только 20 % времени.

Если это верно, то восемь из десяти составляющих в настоящее время ваш рабочий день дел – воры, крадущие ваше время. В 5–10 главах я представлю некоторые практические методы избавления от этих ненасытных воров.

Некоторое представление об экономии времени, которой можно добиться, отказавшись от несущественных занятий, можно почерпнуть из следующей таблицы. Она основана на информации, предоставленной слушателями моих семинаров по организации времени и нагрузки.

Это не значит, что какое‑либо из этих занятий само по себе является делом несущественным. Все зависит от того, чего вы пытаетесь достичь. Например, расходование времени на чтение не связанных с работой газет и журналов может быть необходимым для достижения важной для вас цели – идти в ногу со временем. Таким же образом деловые и хорошо организованные совещания являются существенным инструментом управления.

 

Экономия времени

Знать, от чего отказаться

 

Единственный способ точно знать, от какой деятельности можно спокойно отказаться, – это иметь ясные цели. Эту тему мы будем подробно обсуждать в главе 11.

Если вы прислушиваетесь к своему мнению, проверяйте каждое задание, задавая себе следующие вопросы:

• Способствует ли выполнение этого задания достижению одной из моих целей?

Если ответом будет «да», тогда вам необходимо перейти ко второму вопросу:

• Являюсь ли я именно тем человеком, который лучше всего справиться с этой работой?

Если ваш ответ – определенное «нет», тогда – если у вас есть право выбора – немедленно откажитесь от работы, поскольку каждая минута, потраченная даже на размышление о ней, является потерянной попусту. К сожалению, иногда, возможно даже часто, начальство навязывает вам не относящиеся к делу задания. В таких обстоятельствах вы можете сэкономить время, делегировав или отложив их. И то, и другое может значительно сэкономить ваше время.

Если все же вы должны выполнять работу, то здесь также можно сэкономить время, выполняя ее как можно эффективнее.

Если вы решаете отказаться от задания, отказывайтесь от него полностью. Выполнение половины работы зачастую хуже, чем отказ от нее вообще. При этом не только попусту тратится время, но и полученные результаты никого не удовлетворяют. Примером того, что я считаю «наполовину оставленным» делом, служит представленное ниже письмо. При подготовке этой книги мой исследователь Менди Брюс опросила руководителей, менеджеров и других занятых и преуспевающих мужчин и женщин об их подходе к организации времени. Многие их предложения вошли в эту книгу.

Выражая бесспорную благодарность тем, кто, несмотря на свое лихорадочное расписание, оказался достаточно любезен и предоставил такую информацию, я полностью понимаю и тех, кто был слишком загружен, чтобы помочь. Отказ от подобной задачи явился вполне разумным выбором в организации времени.