Лекция № 6  и 7 типы и виды организаций

ДИСТАНЦИОНКА (К СБРОСУ)

Вариант 1 (7 лекций)

 Лекция 6 и 7 типы и виды орг

Лекция 8 и 9 управление современным предприятием

Лекция 11 и 10 управленческие решения

Лекция 12,13,14 методы принятия управленческих решений

Лекция 16 и 15 стратегический менеджмент. Коммуникация управления

Лекция 17 и 18 стили и формы управления

Лекция 19 и 20 конфликты руководства, власть, лидерство

 

 

Цели находятся на втором уровне иерархии.

Цели предприятия – это широкие заявления о намерениях, они интерпретируют формулировку миссии организации и служат важным мостом между миссией и задачами. Обычно, организация имеет ограниченное число целей, которые кратко (четко) сформулированы в качественных терминах. В контексте местных властей, цели относятся к их ключевым сферам деятельности – например, инфраструктура, жилищное строительство, здравоохранение или образование.

Цели предприятия:

• Материальные цели (цели достижения определенных материальных результатов). К ним относится будущая продуктово–рыночная программа предприятия.
• Стоимостные (денежные) цели. К ним относятся ожидаемые в будущем финансовые результаты (поступления, выплаты, выручка от реализации продукции, издержки, доходы и затраты).
• Социальные цели. Желаемые в будущем взаимоотношения между людьми на предприятии и с общественностью вне предприятия. Они могут быть денежными и неденежными: уровень доходов персонала, интересная работа, культура предприятия, имидж предприятия, защита окружающей среды и т.п.

На третьем уровне иерархии расположены задачи.

Задачи конкретизируют широко сформулированные цели и сигнализируют о переходе от стратегического направления к действиям. В то время как число целей ограничено, для реализации каждой цели разрабатывается обычно несколько задач, которые, как правило, имеют количественную и временную определенность и рассчитаны на реализацию в течение 1-2 лет. Они измеримы и, следовательно, степень их достижения может быть оценена посредством постоянного мониторинга.

4.Выбор стратегии – выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На выбор стратегии влияют разнообразные факторы:

• Уровень риска;
• Знание прошлых стратегий;
• Реакция владельцев акций;
• Фактор времени.

Реализация стратегии

• создание организационных возможностей,
• управление бюджетом,
• определение политики предприятия,
• мотивация работников,
• вознаграждение за результат,
• благоприятная атмосфера,
• комфортные условия,
• использование передового опыта,
• обеспечение внутреннего руководства продвижения реализации стратегии, контроля за выполнением.

Оценка реализации стратегии:

• Определение показателей контроля;
• Оценка состояния контролируемого объекта;
• Выяснение причин отклонений;
• Осуществление корректировки.

Задание (индивидуальные сообщения):

· Школы стратегического менеджмента

· Методы управления стратегическими задачами

Вопросы:

 

1. Процесс коммуникации.

2. Коммуникационные сети.

3. Восприятие информации и коммуникационные барьеры.

 

1. ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИИ

 

Коммуникация – обмен информацией, необходимой для эффективного управления организацией.

Основные функции коммуникации:

1) Информативная – передача сведений.

2) Интерактивная – организация взаимодействия.

3) Перцептивная – установление взаимопонимания.

4) Экспрессивная – побуждение к действию.

Процесс коммуникации – передача информации от одного субъекта другому.

Субъектами являются отдельные личности, формальные и неформальные группы, организации.

Процесс передачи информации основан на следующих базовых элементах:

1. Отправитель   – лицо,     формирующее сообщение     и передающее его.

2. Сообщение – закодированная информация.

3. Канал передачи – средство передачи информации.

4. Получатель    – лицо,     которому предназначена информация.

Процесс передачи информации состоит из следующих последовательных этапов:

1. Зарождение идеи и формирование сообщения.

2. Кодирование сообщения и выбор канала передачи.

3. Передача сообщения.

4. Прием и декодирование сообщения.

5. Обратная связь.

 

 

Отправи            Формир.                      Кодиров                      ПередачаСообще Канал Получа                  тель сообщен ние тель

                                                                                            _Прием                                           Ш у м                                       _{и                                                                                                       декод.}

 

                О б р а т н а я с в я з ь                        ^Получа

                                                                                     тель

Рис. 1.1. Процесс коммуникации

 

 

Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным.

Обратная связь необходима, чтобы определить, в какой мере сообщение было воспринято и понято.

Шум – любое вмешательство в процесс коммуникации, искажающее смысл сообщения.

Источники шума:

• дефекты кодировки;

• внешние помехи;

• психологические факторы.

Шум присутствует на всех этапах коммуникационного процесса. Высокий уровень шума может полностью блокировать информационный обмен.

2. КОММУНИКАЦИОННЫЕ СЕТИ

 

Коммуникационная сеть – соединение определенным образом, участвующих в коммуникационном процессе субъектов, с помощью информационных потоков.

Конфигурация коммуникационной сети определяется структурой организации: уровнем централизации, этажностью, видом департаментизации, дифференциацией и интеграцией; - и в конечном счете связями в организации: вертикальными, горизонтальными, линейными и функциональными.

Базовые типы коммуникационных сетей:

• Колесо.

• Цепь.

• Круг.

• Всеканальная.

 

 

Колесо

 

 

 

 

Такая сеть отображает полную централизацию принятия решения. Информационные потоки между исполнителями отсутствуют. Все общение происходит только через руководство.

 

 

 

 

 

 

Цепь

 

 

 

 

 

Такая сеть характерна для организаций с ярко выраженной последовательной связью работ.

 

Круг

Такая сеть отображает децентрализованную систему принятия решений и характерна для матричных структур с развитыми горизонтальными связями.

 

 

 

 

Такая сеть может применяться в полностью децентрализованных организациях органического типа, полностью ориентированных на рынок: предпринимательские, эдхократические и т.п.; - где эффективность организации в решающей степени зависит от звеньев, непосредственно контактирующих с потребителем, либо работы носят творческий неформальный характер, и результаты полностью зависят от квалификации и таланта исполнителей.

 

2. ВОСПРИЯТИЕ ИНФОРМАЦИИ И КОММУНИКАЦИОННЫЕ

БАРЬЕРЫ

 

Степень восприятия    информации обусловлена     двумя составляющими:

• соответствием раскодированного получателем сообщения сообщению, которое сформировал отправитель;

• условием принятия и непротиворечивостью принятого сообщения психологическим установкам получателя.

Факторы, влияющие на восприятие информации, можно разделить на внутренние и внешние.

Внешние факторы:

1. Интенсивность и мощность передаваемого сигнала.

2. Состояние канала передачи.

3. Интенсивность и мощность шума.

Внутренние факторы:

1. Потребности и ожидания получателя.

2. Отношение получателя к отправителю и передаваемому им сообщению.

3. Степень информированности получателя по вопросам, сформулированным в сообщении.

На внутренние факторы восприятия оказывают влияние следующие обстоятельства:

1. Ситуация, в которой происходит знакомство с информацией.

2. Личностные и социальные характеристики отправителя: доброжелательность, терпимость, манера поведения, внешний вид, должность, образование, интересы, идеалы.

3. Стереотипы получателя:

• эффект бумеранга – информация, нарушающая основные психологические и мировоззренческие установки, только укрепляет их;

• эффект ожидания – желаемое выдается за действительное;

• эффект порядка – больший вес придается сообщениям, полученным в первую очередь;

• эффект нимба – последующая оценка информации в значительной мере ориентируется на предыдущие оценки.

4. Избирательность информации.

5. Отсутствие интереса к информации.

 

Описание ролей менеджера

 

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
	Межличностные роли
Образец для Подражания	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников, и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Интегратор	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
	Информационные роли
Собиратель Информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Распределитель Информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для
	фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
	Роли, связанные с принятием решений.
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов	Участие в разработке стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Менеджер Кризисных Ситуаций	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель Ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений организации	Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
Ведущий  Переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров

 

 

 

 

 

Виды стилей управления

Взаимоотношения руководителя с подчиненных, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.

Выделяют следующие стили управления.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений (“минимум демократии”), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания (“максимум контроля”), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств:

1) высокая вероятность ошибочных решений;

2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление

нововведений, застой, пассивность сотрудников;

3)неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

4) неблагоприятный психологический климат обуславливает повышенную

5) психологически-стрессовую нагрузку, оказывает вредное воздействие на психическое и физическое здоровье.

Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников (“максимум демократии”), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками (“максимум контроля”), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, “максимумом демократии” (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, “минимумом контроля” (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на “самотек”), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П. Херси, К. Бландэд).

Причины конфликтов.

Зачастую одной из основных причин возникновения конфликтной ситуации является недостаточность информации. Это приводит к превалирующей роли слухов в развитии взаимоотношений в группе, что в свою очередь приводит к деформации взаимодействия людей в группе. Результативность поведения менеджера в конфликтной ситуации определяется его нацеленностью на сотрудничество с членами группы, способностью к установлению конструктивных компромиссов, ясностью целей своей деятельности и социальной позиции, открытостью и тактичностью при анализе причин конфликта и определении пути его разрешения. Наиболее часто встречающиеся причины конфликтов в организации, как правило, связаны с разногласиями в принципах организации трудовых процессов, а именно: - с определением размера и распределением заработной платы; - содержанием правил внутреннего трудового распорядка и дисциплиной работников; - организацией условий труда; - распределением рабочих заданий между трудовыми группами и их членами; - недостаточной информированностью работников о целях и результативности деятельности организации и др. Цели конфликта, также как и причины его возникновения, весьма различны и в общем виде могут быть ориентированы либо на достижение (сохранение) власти, ресурсного потенциала, либо на подчинение (устранение) мнимого или действительного противника.

2. Типы конфликтов.

По типу конфликты можно разделить на явные и неявные (скрытыми), острые или мягкие, взрывные или вялотекущие, индивидуальные и групповые, локальные или общие, разрешимые в рамках полномочий менеджера и требующие кардинальных мер. Кроме того, выделяют внутриличностные и межличностные конфликты. В первом случае конфликт предполагает определенное состояние внутренней структуры отдельной личности, характеризующееся противоборством ее элементов. Для межличностного же конфликта характерно столкновение между людьми. В зависимости от масштабов организации и численности и структуры персонала возможно возникновение межгрупповых конфликтов и конфликтов культур. Межгрупповые конфликты возникают между различными группами в организации, при чем как формальными, так и неформальными. Конфликт культур возникает в том случае, когда отдельный индивид со своими ценностями, индивидуальными нормами поведения, жизненными представлениями не может вписаться в организацию с уже сформировавшейся корпоративной культурой. Однако необходимо заметить, что разделение конфликтов на типы и виды нельзя считать абсолютным. Оно достаточно условно, так как в зависимости от изменения ситуации конфликты одного уровня могут переходить в конфликты другого уровня. Поэтому, без понимания типа конфликта, без детального изучения его на всех уровнях этого процесса невозможно его эффективное и успешное разрешение.

Управление конфликтом

Управление конфликтом - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или коррекция поведения участников конфликта. Выделяют следующие методы управления конфликтами: внутриличностные - воздействующие на отдельную личность; структурные - устраняющие организационные конфликты; межличностные - методы или стили поведения в конфликте; переговоры; ответные агрессивные действия - применяемые в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов. Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Структурные методы предполагают разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения. Межличностные методы выделяют пять основных стилей поведения в конфликте: приспособление и уступчивость, уклонение, противоборство, сотрудничество, компромисс. Основу классификации стилей поведения в конфликте составляют два независимых параметра: степень реализации собственных интересов,

достижения своих целей и уровень кооперативности, учета интересов другой стороны.

Задание:

· Глоссарий

· Схема развития конфликта

 

 

ДИСТАНЦИОНКА (К СБРОСУ)

Вариант 1 (7 лекций)

 Лекция 6 и 7 типы и виды орг

Лекция 8 и 9 управление современным предприятием

Лекция 11 и 10 управленческие решения

Лекция 12,13,14 методы принятия управленческих решений

Лекция 16 и 15 стратегический менеджмент. Коммуникация управления

Лекция 17 и 18 стили и формы управления

Лекция 19 и 20 конфликты руководства, власть, лидерство

 

 

Лекция № 6  и 7 ТИПЫ И ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИЙ

 

Вопросы:

1. Классические типы организаций.

2. Новые типы организаций.

 

1. КЛАССИЧЕСКИЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ

 

 

 

 

Рис.1.1. Классификация классических типов организации.

 

Механистический тип характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

Такой тип организации может эффективно действовать в условиях несложной и нединамичной внешней среды. Свои преимущества, а именно: универсальность, предсказуемость и производительность,- организация механистического типа может реализовать при следующих условиях:

Вопросы:

1. Организационно-правовые формы предприятий.

2. Организационные формы интеграции предприятий.

 

1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ФОРМЫ

ПРЕДПРИЯТИЙ

 

Юридическим лицом  признается организация, которая имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Юридические лица должны иметь самостоятельный баланс или смету.

Коммерческими организациями признаются юридические лица, преследующие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли, которая может распределяться между участниками.

Некоммерческими признаются организации, для которых извлечение прибыли не является основной целью их деятельности и, которые не распределяют полученную прибыль между участниками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1. Классификация юридических лиц.

 

Производственным кооперативом (артелью) признается добровольное объединение граждан для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом или ином участии и объединении его участниками имущественных паевых взносов.

Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым, не может быть распределено по видам, долям, паям, в том числе между работниками предприятия.

Функционирование унитарного предприятия возможно лишь на основе государственной и муниципальной собственности.

Хозяйственными товариществами и обществами признаются коммерческие организации с разделенным на доли учредителей уставным капиталом, причем товариществом является объединение лиц, а обществом – объединение капиталов.

Полные товарищества характеризуются следующими параметрами:

• действия любого из участников признаются действиями товарищества в целом;

• при недостатке имущества самого товарищества для покрытия образовашихся долгов кредиторы могут обратить взыскание на иное, личное имущество участников товарищества, причем любого из них.

В коммандитном товариществе наряду с участниками с полной ответственностью появляются коммандисты (вкладчики), рискующие только своими имущественными взносами в капитал товарищества, но не несущие никакой ответственности по его долгам.

В обществах с ограниченной ответственностью уставной капитал поделен на вклады (доли) участников, которые не несут ответственности по долгам общества, а лишь рискуют утратить свои вклады. Уставной капитал ООО не может быть менее 100 – кратного размера минимальной месячной оплаты труда, установленного законодательством.

В обществах с дополнительной ответственностью  возможна ответственность участников по долгам общества своим личным имуществом, но не всем, как в полных товариществах, а лишь в одинаковом для всех участников кратном размере к сумме внесенных ими вкладов в соответствии с тем, как это определено учредительными документами самого общества.

В акционерном обществе уставной капитал изначально поделен на одинаковые доли, каждая из которых выражена ценной бумагой – акцией.

В закрытом акционерном обществе все акции общества распределяются только между учредителями или заранее определенном кругом лиц.

Открытое акционерное общество проводит свободную продажу своих акций, а его участники отчуждают свои акции без согласия других акционеров.

 

2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ИНТЕГРАЦИИ

ПРЕДПРИЯТИЙ

 

Формы интеграции юридических лиц:

• Концерны.

• Корпорации.

• Холдинговые компании.

• Консорциумы.

Концерн – объединение промышленных фирм, организаций транспорта, торговли, строительства, которые объединены производственным циклом.

Корпорация – акционерное общество, управляющее крупным производством. Состоит, как правило, из материнской компании и целой сети дочерних предприятий в виде отделений, представительств, филиалов.

Холдинговая компания является организацией, создаваемой с целью владения контрольным пакетом акций других компаний для осуществления контрольно-управленческих функций. Возможна только в виде открытого АО.

Консорциум – временное объединение, которое создается для осуществления крупных программ и совместного проведения финансовых операций. После завершения программы консорциум распадается. 

В консорциум входят юридические самостоятельные лица.

 

 

общая цель организации, и ее задачи известны и достаточно просты, для того чтобы выполнить их с использованием централизованного планирования;

• работа в организации может делиться на отдельные операции;

• исполнение работы достоверно измеряется;

• денежное вознаграждение мотивирует работника;

• власть руководителя признается как данная свыше и законная.

Пример: военизированные организации, крупное производство.

Органический тип характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней управления.

Организации такого типа эффективны в условиях сложного и динамичного внешнего окружения и характеризуются:

• неопределенностью целей и задач;  широкой специализацией в работе;

• размытостью уровней управления;  неформальностью отношений.

Пример: среднее и мелкое производство товаров народного потребления, торговля, проектные организации.

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации.

Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие специализированные функциональные подразделения: кадры, финансы, план, снабжение, сбыт.

Проблемы, возникающие по мере роста таких организаций:

1. Увеличение масштаба управляемости чревато ростом неуправляемости организации.

2. Ограничение горизонтальных связей.

3. Плохая адаптация к изменениям внешней среды.

4. Текучесть кадров.

Дивизионная организация является реализацией дивизионной департаментизации.

Эта схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях. Она хороша при расширении организации и эффективного осуществления управления разными видами деятельности и на разных рынках.

Недостатки:

• несбалансированность целей;

• централизованное распределение ключевых ресурсов приводит к конфликтам между подразделениями;  затруднена карьера.

Матричная организация реализует матричную департаментизацию.

Матричные организации эффективно функционируют только при органическом подходе, который обеспечивает большие возможности при проектировании горизонтальных и неформальных связей, являющихся атрибутами матричной департаментизации.

Матричные организации создаются тогда, когда необходим высококачественный результат по большому количеству проектов в области высоких технологий.

Проблемы (корень в нарушении принципа единоначалия):

тенденция к анархии;

• борьба за власть;

• сложный контроль;

• трудности в принятии решений.

Корпоративная организация – представляет собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.

Пример: древние охотники, ремесленные цеха, тейпы и т. д.

Индивидуалистский тип организации – свободное, открытое и добровольное объединение людей, осуществляющих совместную деятельность. Коллективная собственность в таких организациях – не собственность всех, а собственность каждого.

 

2. НОВЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ

 

Прогресс информатизации разрушил замкнутость организаций.

Появились новые типы организаций:

1. Эдхократические.

2. Многомерные.

3. Партисипативные.

4. Предпринимательского типа.

5. Организации, ориентированные на рынок.

Эдхократическая организация – это организация с высокой степенью свободы в действиях работников при решении возникающих проблем.

Ключевыми элементами эдхократической конструкции являются:

работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества и эффективной совместной работы;

• работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют эффективно взаимодействовать друг с другом;

• структура   организации органическая, преобладают неформальные и горизонтальные связи;

• иерархическое построение постоянно меняется;

• право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях;

• система вознаграждения основана на вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе.

Пример: консультации, компьютерные фирмы, медицина, НИОКР.

Многомерная организация основана на автономных рабочих группах, выполняющих задачи:

• обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

• производство для конкретного потребителя или рынка;  обслуживание конкретного потребителя.

Эти автономные группы получают статус центра прибыли. Бюджеты разрабатываются самими подразделениями, руководство только инвестирует в них средства.

Основные преимущества многомерных организаций:

• отсутствует необходимость в проведении реорганизаций; подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений;

• полномочия максимально делегируются при ведущей роли руководителя организации;

• к каждому подразделению применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности – получаемая прибыль.

Партисипативная организация – это организация, построенная на участии работников в управлении, которое предполагает:

• участие в принятии решений;

• участие в установлении целей;  участие в решение проблем.

Различаются три степени участия:

• выдвижение предложений;

• выработка альтернатив;

• выбор окончательного решения.

Первая степень не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию.

Вторая степень требует появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать проблему. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу.

Третья степень предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов (научнотехнического, технико-экономического и управленческого характера). Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются.

 

 

 

 

 

Рис. 2.1. Структура партисипативной организации третьей степени.

 

Функции советов:

1. Несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет.

2. Отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью вышестоящих и нижестоящих уровней управления.

3. Определяют политику представленных в них подразделений.

Преимущества партисипативных организаций:

• повышается качество принимаемых решений;

улучшается анализ внешней среды;

• развивается творческое отношение к труду;

• улучшаются коммуникационные связи по вертикали и горизонтали;

• появляется чувство собственника у работников, тем самым повышается мотивация деятельности;  улучшается трудовая мораль.

Проблемы:

• коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества;

• партисипативные структуры трудно перестраиваются.

Предпринимательская структура – это организация ориентированная на развитие путем:

• создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе в условиях поиска и реализации всех имеющихся возможностей;

• мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание экономических ценностей.

Действует в условиях постоянной балансировки между выгодой и риском.

Характеристики предпринимательской организации:

1. Больше рассчитывает на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы.

2. Реализация возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе.

3. Структура управления характеризуется малым количеством уровней и гибкостью.

4. Деятельность организации