ГЛАВА 1. Теоретические аспекты совершенствования деятельности в гостиничном бизнесе

Введение

 

    В современных условиях рынка гостиничных услуг, разбитого на сегменты и внутри каждого сегмента идет жесткая конкуренция, для сохранения конкурентоспособности необходимо развиваться и причем непрерывно.

    Непрерывное развитие предполагает введение новых, закрытие старых, модернизацию существующих элементов. Точнее говоря, совершенствование. Управление развитием предполагает принятие упреждающих действий со стороны гостиницы в нужный момент и в нужном месте. Причем эти действия должны быть неординарными, основан-ными на анализе большого количества фактов, отражающих производственные, хозяйственные, социальные, финансовые и другие процессы, происходящие как внутри гостиницы, так и вне ее.

Сегодня официальный стандарт определяет гостиницу как коллективное средство размещения. При этом, в зависимости от категории, гостиница обязана оказывать ряд дополнительных услуг. Однако, факты говорят нам, что в действительности современная гостиница является предприятием, производящим и продающим самые разнообразные услуги. Если сегодня гостиница будет продолжать зарабатывать в основном за счет размещения, то ей может грозить кризис. Ведь величина дохода от размещения в основном зависит от процента загрузки номерного фонда, которым располагает гостиница, и цены продажи. Анализируя фактор загрузки гостиницы в течение года, можно констатировать, что средняя величина загрузки за упомянутый период составляет 60-65% всего номерного фонда и эта тенденция сохраняется.

    Если игнорировать эти факты, то заведомо замораживается использование от 35% до 40% номерного фонда на продолжительное время.

В итоге гостиница несет значительные затраты на его содержание,

происходит ухудшение общеэкономических показателей деятельности гостиницы, снижение уровня конкурентоспособности ее услуг на рынке.

Существуют различные способы изменения подобной ситуации. Самым популярным способом является изменение    функционального назначения простаивающего номерного фонда, что позволит включить его в хозяйственный оборот. Например, сдавать его в аренду под офисы. Это уже делается и гостиницы получают от такого мероприятия стабильный доход. Но эта возможность ограничивается 10% всего номерного фонда.

Однако, практика показывает, что сдача в аренду не всегда является

оптимальным вариантом. Нужны новые решения, нацеленные на обнов-ление гостиницы, на ее непрерывное развитие.

  Основного конкурентного преимущества гостиница добивается тогда, когда она эффективно использует номерной фонд и предлагает такой набор дополнительных услуг, который учитывает, как потребность проживающих в гостинице клиентов, так и внешних клиентов.

Изменять или не изменять функциональное назначение неиспользуемого номерного фонда дело самой гостиницы. Гостиница, выбирая такие направления альтернативного использования номерного фонда, исходит из того, что они должны принести ей наибольший доход за счет их постоянного востребования со стороны клиентов.

Поэтому выбор для размещения в номерном фонде тренажерного и

спортивного залов, бильярдной, дискотеки, картинной галереи, оздоровительного центра и др., зависит не от того, какое решение приняла

конкурирующая с ней гостиница, а от того, что именно будет востребовано ее клиентами как проживающими в гостинице, так и внешних клиентами.

     Выход на рынок сбыта практически всегда предполагает вступление в конкурентную борьбу, смысл которой заключается в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не в действиях против предприятий – соперников. Но чтобы выиграть в конкурентной борьбе, нужно обладать определенным преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурентами в сфере услуг и средств их продвижения на рынке. Поэтому изучение конкуренции и конкурентов в рамках маркетинговых исследований представляется достаточно важным и актуальным. При этом одним из наиболее важных направлений изучения конкурентов является количественная оценка уровня конкурентоспособности предприятия в сравнении с уровнем конкурентоспособности конкурентов.

     Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется предприятию в первую очередь для того, чтобы определить, в чем его преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки предприятием собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

      Определение собственной конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого предприятия.

   Оценка конкурентной позиции предприятия требуется для  разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности.

     Подводя итоги всего вышесказанного, становится несомненной актуальность повышения конкурентоспособности гостиницы за счет внедрения нового комплекса услуг.

     Цель настоящей дипломной работы: поиск путей повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия путем инноваций.

    Объектом исследования выступают услуги, предлагаемые отелем «Советская».

   Предмет исследования: конкурентоспособность гостиничного предприятия – отеля «Советская».

    В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

· рассматриваются теоретические вопросы повышения конкуренции гостиничных предприятий;

· анализируется деятельность отеля по предоставлению услуг;

· вырабатываются инновационные предложения по повышению конкурентоспособности гостиничного предприятия путем совершенствования услуг;

· оценивается экономическая эффективность предложенных мероприятий.

Разработка новых услуг проводилась на основе специальной литературы по теме проекта, в числе которой: Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. «Менеджмент гостиниц и ресторанов»; Шматько Л.П. «Туризм и гостиничное хозяйство»; Ополченцев «Маркетинг в туризме: обеспечение рыночной позиции»; Скобкин С.С. «Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе»; Карнаухова В.К. и Краковская Т.А. «Сервисная деятельность»; Яковлев Г.А. «Экономика гостиничного хозяйства», Медлик С, Инграм Х «Гостиничный бизнес», также использованы многочисленные публикации в журналах «Ресторанный бизнес», «Парад отелей» и материалы сайтов тематических изданий индустрии туризма и гостиничного бизнеса, таких как «Турбизнес», «Пять звезд», «Отель» и другие.

Выбор услуг и расчет эффективности их внедрения основывался на результатах анализа факторов действительности, расчетах текущего и перспективного финансового состояния гостиницы, материалах комплексного развития гостиницы, анализа основных конкурентов и анализе потребностей клиентов гостиницы.

 

 

Таблица 1.

Таблица 2

Таблица 3

Мотивационные факторы, влияющие на нововведения[9]

 

Факторы, способствующие нововведению	Факторы, препятствующие нововведению
1. Личные интересы работников	1. Личные интересы работников
Увеличение заработной платы в результате нововведения; Расширение прав; Сокращение обязанностей; Улучшение положения и позиций (в организации и вне её); Улучшение шансов на будущее (в организации и вне её); Улучшение возможностей для самоутверждения; Полное использование знаний и возможностей; Хорошая информированность (в организации и вне её); Повышение престижа (в организации и вне её); Расширение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.)	Уменьшение заработной платы в результате нововведения; Сокращение прав; Расширение обязанностей; Ухудшение положения и позиций (в организации и вне её); Ухудшение шансов на будущее (в организации и вне её); Ухудшение возможностей для самоутверждения; Неполное использование знаний и возможностей; Плохая информированность (в организации и вне её); Сокращение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.)
2. Отношения с другими работниками	2. Отношения с другими работниками
Улучшение отношений с руководством в результате нововведения; Улучшение отношений с подчиненными; Улучшение отношений с сотрудниками; Соответствие нововведения сложившимся коллективным нормам, традициям, целям, ценностям	Ухудшение отношений с руководством в результате нововведения; Ухудшение отношений с подчиненными; Ухудшение отношений с сотрудниками; Несоответствие нововведения сложившимся коллективным традициям, целям, нормам ценностям
3. Характер и содержание труда	3. Характер и содержание труда
Более интересная работа в результате нововведения; Более удобный режим работы в результате нововведения	Менее интересная работа в результате нововведения; Менее удобный режим работы в результате нововведения

Однако решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям:[10]

· принятие нововведения и активное участие в его реализации;

· пассивное принятие нововведения;

· пассивное неприятие нововведения;     

· активное неприятие нововведения, выступления против;

· активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению;

· крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения)[11].

Эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях. Также, необходимо учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельность персонала:

Факторы инновационной деятельности персонала[12]:

1. К поддерживающим факторам относятся:

§ предоставление необходимой свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего менеджмента предприятия;

§ проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;

§ поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, внешними научными организациями, вузами;

§ углубленное взаимопонимание в среде персонала предприятия.

2. Усиливающими факторами считаются:

§ развитие и поддержка менеджментом стремление работников к постоянному повышению квалификации;

§ возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

§ преодоление барьеров и «размывание границ» между функциональными обязанностями;

§ систематическое проведение совещаний рабочих групп;

§ постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.

3. Блокирующими инновационную деятельность факторами служат:

§ недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям;

§ необходимость множества согласований по новым идеям;

§ вмешательство других подразделений в оценку новаторских предложений;

§ мелочная опека и контроль шагов новатора;

§ кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;

§ возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов».

Необходимо отметить и тот факт, что сопротивление переменам направлено пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, проходящей из-за перемен. Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к. организация и ее работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу времени.

Главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями и стабильностью. Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целей деятельности организации в динамике. Цель - это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений. К изменениям нужно привыкнуть.

Рассматривая систему управления персоналом как инновацию, можно сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще. Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации. Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут привести. В-третьих, изменения системы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, изменения системы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации – ее сотрудников[13].

Таким образом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных форм построения системы управления персоналом, и каждая система в отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности системы управления персоналом как инновации.

Рис. 1. Определение конкурентоспособности услуг

 

В стремлении достичь конкурентных преимуществ, важно ориентироваться на запросы клиентов, убедиться в том, что эти преимущества позитивно воспринимаются клиентурой. Довольно типична для нашей практики ситуация, когда пред­приятие сферы услуг считает, что имеет определенные конку­рентные преимущества, а потребители о них не знают.

В каждой конкретной ситуации конкурентные преимуще­ства могут иметь разнообразные формы в зависимости от спе­цифики отрасли и рынка. Главное требование — отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существен­ным. Кроме того, они должны быть надежно защищены. Пре­успевающая сервисная фирма, как правило, должна иметь не­сколько (4—5) конкурентных преимуществ.

Как показывает опыт, эффективными из них могут быть: известное имя; мастерство и опыт работников; высокое каче­ство услуг; индивидуальный контакт с клиентами; ориента­ция на клиентуру, ее запросы и пожелания; эффективная рек­лама и благоприятные условия для продажи услуг; развитая сеть филиалов, приемных пунктов; выгодное местоположение; хорошая материальная база (персонал, деньги, оборудование); комплекс дополнительных услуг.

Конкурентные преимущества являются основой стратегии любой фирмы. По ним разрабатываются ведущие направления конкуренции. Часто встречаются такие из них: стратегия низ­кой себестоимости, но не обязательно низкой цены (конкурентные преимущества за счет низких по сравнению с конкурента­ми издержек производства); стратегия дифференциации ус­луг, то есть приспособления их к нуждам определенных групп потребителей; стратегия первопроходца (фирмы инновацион­ного типа, предлагающие новые виды услуг).

Ключом к развитию конкурентных преимуществ сервиса является сегментация рынка. Она основана на дифференциа­ции продукции, снижении себестоимости продукции или фокусировании.

Задача выделения сегментов трудна, так как существуют многие срезы деления рынка. Различие между этими сег­ментами связано со спросом на услуги, объемом требуемых услуг и их сложностью. Факторы, воздействующие на покуп­ку, на процесс принятия решений, также могут быть разны­ми. Каждый сегмент может противодействовать высоким це­нам или плохому обслуживанию, может побуждать к выбору другой сервисной организации или выполнению некоторых обслуживающих работ самостоятельно.

В сфере услуг получают развитие все виды конкуренции — отраслевая и межотраслевая, ценовая и неценовая, совершен­ная и несовершенная. [17]

Рыночный механизм действует через цены и специфичес­кое ценообразование. Известно, что цена есть денежное выра­жение стоимости услуг. В рыночных условиях она участвует в самонастройке экономических интересов. Однако значение цен выходит далеко за пределы рыночных отношений. В ценах пе­рекрещиваются не только экономические, но и социальные и политические проблемы.

 

Рис. 2 Общая структура факторов сегментации рынка

 

Всякий раз они затрагивают интересы предпринимателей, государства и населения, всегда в центре внимания общества, являются делом большой политики.

В сфере услуг, как и во всей рыночной экономике, ценовые тарифы выполняют ряд функций. Во-первых, это учетно-измерительная функция, в которой тариф служит для исчисления количества и качества услуг. Например, складывая сумму ус­луг, оказываемых населению, можно рассчитать общий объем их производства. Во-вторых, информационная функция тари­фа. Она позволяет судить о конъюнктуре рынка, динамике сде­лок, движении объемов оказанных услуг. В-третьих, стимули­рующая функция. Повышение тарифа ведет к росту производ­ства услуг, усилению деловой активности, а снижение — име­ет обратный результат. В-четвертых, тарифы применяются в регулирующей функции. Изменения в них вызывают сдвиги в организации оказания услуг и их ассортименте. Одних ус­луг становится больше, других — меньше. В силу этого меня­ется структура производства услуг, занятость работников не только по отдельным предприятиям сервиса, но и отраслям услуг.

По сфере действия выделяют местные, зональные, регио­нальные, внутриотраслевые, мировые тарифы. Последние ус­танавливаются на экспортируемые и импортируемые услуги и зависят от конъюнктуры на мировом рынке.

По времени действия тарифы делятся на постоянные, вре­менные, сезонные, ступенчатые (снижающиеся в заранее за­данные сроки).

По способам формирования различают свободные или ры­ночные тарифы, складывающиеся под влиянием конкуренции, спроса и предложения (по-иному это договорные тарифы, уста­навливаемые в результате заключения контрактов); фиксиро­ванные — назначаемые государственными органами; монополь­ные — диктуемые продавцом, занимающим господствующее положение на рынке; расчетные — определяемые в предвари­тельном порядке в предпродажный период.

Рыночная система тарифообразования, подобно всему ры­ночному механизму, складывается из сочетания двух основ­ных частей: свободного или конкурентного образования тари­фов и их государственного регулирования. Практически ни в одной стране развитой рыночной экономики нет полностью все­охватывающего, свободного тарифообразования. Есть конкурен­тное формирование тарифов, связанное со спросом и предло­жением услуг и дополненное государственным воздействием на тарифы. Это относительно свободное тарифообразование. В этом случае тарифы не назначаются, а формируются на рынке.[18]

Главным фактором, то есть отправным моментом в тарифообразовании, служит прибыль. Тариф рассчитывается таким образом, чтобы он приносил прибыль. В этой связи приобрета­ет значение структура тарифа, которая в самом общем виде выглядит так:

Рис. 3 Структура тарифа

Принимаются во внимание и другие тарифообразующие факторы. Действия производителя услуг нацелены на расши­рение сбыта либо закрепление завоеванных позиций на рын­ках (города, района, региона, республики, страны). Тарифная стратегия основывается при этом на учете издержек, спроса и предложения или конкуренции. В первом случае расчеты де­лаются исходя из произведенных затрат, во втором — тарифы определяются после изучения спроса и предложения, в третьем — они устанавливаются в зависимости от поведения конкурентов.

В России, в ходе рыночной перестройки, проведена либе­рализация цен и тарифов. Тарифы были почти полностью ос­вобождены от контроля, что привело к их безудержному рос­ту. Как уже отмечалось, за период 1992-1997 гг. произошел многократный рост стоимости всех видов услуг. Во много раз повысились тарифы на транспортные услуги, стоимость ус­луг общепита, бытового обслуживания. Самое главное, что для многих групп населения с низким уровнем доходов тарифы на услуги стали недоступны. Достаточно сказать, что в 1995-1997 гг. цены на большинство услуг рекреационно-туристского комплекса достигли мирового уровня, тогда как совокупные среднемесячные доходы граждан колебались в этот период от 50 до 100 долларов США.

Тем не менее, в процессе тарифообразования присутствуют два важных момента: фактические затраты на оказание услу­ги и рыночная конъюнктура.

Расчет фактических затрат на оказание услуг можно про­вести по бухгалтерским документам, при этом предпринима­тель может их скорректировать за счет изменения структуры затрат.

На Западе конкурентность тарифов является исходным мо­ментом тарифообразования. При этом стратегия тарифообразования схожа со стратегией ценообразования на товары. Она затрагивает разные подходы к разработке тарифов[19].

В конкуренции используются различные скидки и льготы, хотя в сфере услуг они предоставляются реже, чем при прода­же товаров. Тем не менее, в некоторых ситуациях простые и накопительные скидки могут быть оправданы. Например, кли­ент может претендовать на скидку за большой заказ. С другой стороны, в условиях инфляции контракт может включать спе­циальную оговорку о повышении платы за услуги в соответ­ствии с официально объявленным темпом инфляции. Либо может быть предусмотрен резерв для оплаты непредвиденных расходов (5-10% от стоимости работ), который по согласова­нию сторон используется при увеличении стоимости для оп­латы расходов, которые невозможно было предвидеть до нача­ла предоставления услуг.

Конкурентные расчеты обычно связаны с целями обслужи­вающей организации. Цели могут быть разными: получить максимальный доход, сформировать круг своих постоянных клиентов, вытеснить конкурентов. Цели в значительной мере определяют подход к установлению тарифов.

Опыт показывает, что нельзя устанавливать тариф выше того, что может и готов заплатить клиент. Исследование рын­ка помогает определить этот предел. В целом, чем более спе­цифичны, дефицитны или ценны услуги, тем больше свободы в установлении тарифов.

Таким образом, ценовая конкуренция требует большого по­веденческого искусства. Она предполагает выработку профессионализма и предпринимательской сноровки не только в пра­вильном определении уровня тарифов, но и в маневрировании тарифами, способами оплаты услуг, использовании скидок, а также умении тарификации дополнительных и непредвиден­ных услуг.

В сфере услуг развертывается неценовая конкуренция. Важ­ным ее инструментом является повышение качества услуг.

Качество товаров и услуг в настоящее время выдвигается в число ключевых проблем развития национальных экономик. Во всех промышленно развитых странах ведется активный поиск путей решения проблемы повышения качества. С 9 по 15 ноября в странах Европы проводится ежегодно неделя качества.

Опыт послевоенной Японии с полностью разрушенной про­мышленностью, отсталой техникой, сумевшей в течение 5 лет сделать невиданный скачок в число передовых промышленно развитых стран, показывает, что успешное применение прин­ципов управления качеством является единственно возможным средством обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг. Страны Юго-Восточной Азии, ориентируясь на «японское чудо», провозгласили принцип «качество прежде всего» и на этой основе добились высокой и устойчивой прибыли.[20]

В нашей стране, когда в нынешних условиях финансово-экономического кризиса потребитель обратил внимание на оте­чественные товары и услуги, на первое место вновь выходит проблема конкурса конкурентоспособности. В феврале 1998 года Правительство РФ приняло Постановление «О некоторых ме­рах, направленных на совершенствование систем обеспечения качества продукции и услуг». Постановление ориентирует на внедрение систем качества на основе государственных стандар­тов. Внедрение этих систем, в частности, нацелено на рост кон­курентоспособности оказываемых услуг. Поддержка хозяйству­ющих субъектов в деле повышения качества рассматривается как важнейшая задача органов власти.

На основе факторов, наиболее значимых для оценки конку­рентной позиции предприятия, Портер построил так называе­мую матрицу конкуренции. [21]

Исследования Портера показали:

1) как крупные предприятия, нацеленные на овладение боль­шой долей рынка, так и небольшие специализированные пред­приятия имеют возможность достичь требуемого уровня рен­табельности;

2) наиболее опасна средняя позиция;

3) предприятиям, не имеющим возможности достижения лидерства на рынке, рекомендуется сконцентрировать деятель­ность на определенном сегменте и искать способы увеличения своих преимуществ применительно к этому сегменту.

Оценка исходных позиций в конкурентной среде становит­ся определяющим звеном в генерировании стратегии деятель­ности по отношению к конкурирующим фирмам. Исходя из стартовых позиций фирм (компаний) ими может быть исполь­зована конкурентная стратегия в виде:

— лидерства в области затрат, вернее, максимально возмож­ного их сокращения;

— создание услуги, отличной от услуг конкурентов, кото­рая направлена на удовлетворение специфических нужд по­требителей;

— стратегии конкуренции, базирующейся на широком сег­ментировании рынка услуг и последующем выборе достаточно узкого целевого сегмента.

Рис. 4 Факторы конкурентоспособности предприятия

Таким образом, конкурентоспособность предприятия определяется как способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей. Это способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей.

Конкурентноспособность услуг — это величина довольно относительная, и определенный показатель этой важной эконо­мической категории может быть выявлен только при исследо­вании конкурирующих услуг. Оценка конкурентоспособности услуг строится на анализе информации об их свойствах и ка­чествах. Информационные показатели, как достоинств этих услуг, так и недостатков могут быть различными, а формы выражения — качественные и количественные.[22]

Приведем показатели, с помощью которых измеряется конкурентоспособность предприятия сферы услуг.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М.Портер определяет конкурентоспособность предприятия как способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

Добиться конкурентных преимуществ можно, как считает М.Портер, решая одновременно как минимум три задачи:

· повышение качества и потребительских свойств продукта;

· снижение издержек и сохранение максимально приемлемого уровня цен;

· ориентация своей продукции на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

Анализ сильных и слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз объединяет SWOT-анализ. Показатели конкурентоспособности оцениваются по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В таблице 1 приводится контрольный лист для проведения SWOT- анализа.

Таблица 4

Организационная структура

В гостинице «Советская» структура управления - линейно-функциональная. Наглядно организационная структура представлена на рисунке 4.

Анализируя действующую организационную структуру «Советская», следует отметить: во главе ее организационной структуры отдельным звеном выделен руководитель – Директор, связующий и контролирующий всю функциональную деятельность гостиницы.

Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребностей удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую цель – удовлетворение потребностей клиентов.

 

                                                                                                        

 

                                                                                                                                                

 

                                                                                                                                                

                                                                                                     

               

                                                                                                                                                

 

                                                                                                                            

 

рис 4. Организационная структура гостиницы «Советская»

Директор выполняет огромное число задач. В частности, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики фирмы в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. К ведению генерального директора можно отнести принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков.

Высшее руководство вправе также решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь и т.п. Часть этих вопросов может быть передана на решение нижестоящим управленческим звеньям, если объем полномочий и обязанностей генерального директора велик и он, в силу объективных причин, не в состоянии все их выполнять.

Директор осуществляет непосредственное руководство производственным процессом предприятия, осуществляя контроль за работой всех подразделений питания. Также он представляет гостиницу на различных конференциях и семинарах.

Служба бухгалтерии подчиняется директору, и выполняет следующие функции: документально оформляет совершаемые хозяйственные операции на предприятии: снабжение, приобретение товаров, сырья, материалов, расчетные операции с поставщиками, транспортными организациями, бюджетом, составляет калькуляцию произведенной продукции, проводит инвентаризацию, начисляет заработную плату и налоги, ведет отчетность предприятия. Также перед бухгалтерией ставится задача по организации контроля за снабжением по объему и ассортименту в соответствии с заключенными договорами, соблюдение норматива и структуры товарных запасов, нахождение путей снижения товарных потерь при хранении, транспортировке и отпуске. В обеспечении сохранности товарно-материальных ценностей на предприятии организована материальная ответственность кладовщиков, кассиров, заведующих производством, продавцов. Ежедневно в бухгалтерию предоставляются отчеты по остаткам и движению товаров и денежных средств. Кассир сдает выручку с контрольно - кассовой лентой и кассовой книгой главному кассиру, по графику инкассации деньги передаются в банк. Годовая и квартальная бухгалтерская отчетность дает достаточно полную информацию для оценки эффективности работы предприятия. Типовые ее формы устанавливаются Министерством финансов и регламентируются Законом о бухгалтерском учете и отчетности и инструкцией о составе и порядке заполнения годового бухгалтерского отчета.

   Офисная служба подчиняется непосредственно директору – занимается внутренними вопросами гостиницы – оформляет кадровую документацию, ведет переписку и делопроизводство, в службу входит юрист, который оформляет договоры и ведет все юридические вопросы гостиницы.