Поддержание благоприятного психологического и морального климата

 

Рассматривая вопрос благоприятного морального климата на предприятии, автор хотел бы сослаться на работу под ред. Т.Ю. Базарова.

«Моральный климат организации определяется ее организационной культурой. Формальные, юридически зафиксированные аспекты организации в виде уставных целей, миссии, ценностей могут расходиться с реальными целями и содержанием деятельности и характером взаимоотношений людей, которые в организации складываются, поэтому можно говорить о формальной, легитимной организационной культуре и теневой или реальной организационной культуре, которая в данной организации реализуется.

Моральный климат в общественных организациях, относящихся к органической культуре, определяется совокупностью социальных и нравственных ценностей, разделяемых членами этих общественных организаций, в государственных, относящихся к бюрократической организационной культуре, - официально принятыми законами и кодексами, которым обязаны строго следовать государственные служащие. В коммерческих организациях цели достигаются за счет создания высокой устойчивой мотивации работников-членов организации, в том числе и моральной мотивации.

Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Одной из главных проблем в создании позитивного психологического настроя сотрудников является их осведомленность о происходящих изменениях в компании и причинах этих изменений. Неопределенность - это фактор, который оказывает негативное влияние на моральный климат в организации.

Как пишет Е.П. Кринчик <http://flogiston.ru/users/gsk>:

Автоматизация и механизация производства, а также вызванное научно- технической революцией резкое увеличение скорости и объема производственных, информационных и социальных взаимодействий в современном мире выдвинули в ряд значимых условий современного промышленного автоматизированного производства новый фактор - неопределенность оперативной ситуации. В общем виде его можно было бы определить как дефицит информации о временных, пространственных и смысловых характеристиках оперативного события. Существенным является здесь то, что этот фактор выступает и как внешнее, объективное условие деятельности, обусловленное неупорядоченным характером репрезентации события в пространстве и времени, и как внутреннее, субъективное условие, обусловленное степенью осведомленности работающего человека об указанных выше параметрах оперативного события в момент его появления.

По мнению Е.П. Кринчик <http://flogiston.ru/users/gsk>а, «Фактор неопределенности следует рассматривать как вредный производственный фактор. В связи с этим крайне актуальным является разработка внешних и внутренних средств повышения устойчивости человека к фактору неопределенности, а также методов диагностики индивидуальных различий в устойчивости человека к этому фактору.

Таким образом, в настоящее время становится очевидной острая практическая необходимость в разработке психологических проблем трудовой деятельности в условиях неопределенности с целью оптимизации ее и повышения устойчивости работающего человека к фактору неопределенности.

Задача специалистов внутренних СО обеспечивать коммуникацию между руководством и сотрудниками таким образом, чтобы, по возможности, выявить дефицит информации у сотрудников и максимально исключить фактор неопределенности в их работе. Инструментами могут быть как политики и процедуры компании, корпоративная газета и интранет, так и ежемесячные собрания руководства и сотрудников, например.

«Большинство работодателей требуют от своих подчиненных максимальной вовлеченности в производственный процесс. Это понятно, однако при выполнении сложных задач, в условиях экстремальных ситуаций и изменения стереотипа действий, которыми характеризуется современный бизнес, у человека развивается стрессовая реакция.

Стресс, воздействуя на сотрудников, вызывает ощутимые потери для их работодателей. Вот некоторые факторы, влекущие за собой дополнительные затраты:

снижение производительности и качества труда;

некорректные управленческие решения;

болезни сотрудников и производственные травмы;

расходы на замену сотрудников;

прогулы;

ухудшение имиджа компании.

Перед работодателем, заботящимся о своих сотрудниках, встает ряд проблем, связанных не только с материальными затратами. Бороться со стрессом на работе нужно таким образом, чтобы у человека не создалось впечатление, что его к чему-то принуждают, проверяют или сомневаются в душевном здоровье. В первую очередь, проявляемая забота должна быть ненавязчивой и создавать чувство комфорта.

Неплохое решение - различные формы корпоративного отдыха и мероприятия, направленные на сплочение коллектива (например, корпоративный абонемент для занятий спортом). К сожалению, при этом не всегда возможно учесть индивидуальные потребности всех работников».

Отдельный вопрос в этой теме - адаптация новичков. Как пишет М. Трещева

Активный рост компаний сопровождается увеличением численности сотрудников. Но даже опытнейший профессионал может оказаться бесполезным приобретением, если не разделит ценности и корпоративный дух нового работодателя. Как сделать из «призывника-новобранца» преданного защитника интересов компании?

Автор предлагает проводить адаптационные семинары для новых сотрудников. К новичкам приходят руководители подразделений, управляющий компании и каждый рассказывает об особенностях работы. Начинается такой семинар всегда с выступления PR-директора, рассказывающего о структуре фирмы, о ключевых клиентах.

Что касается общего настроя сотрудников, то работодатели всегда хотят, чтобы сотрудники вкладывали душу в работу, чтобы у них «горели глаза».

Американский психолог венгерского происхождения Михалий Чиксентмихаий (Mihaly Csikszentmihalyi) для описания состояния высочайшего творческого подъема и истинного вдохновения в работе применил термин - «flow», который можно перевести как «поток».

Представьте себе ощущения художника, под кистью которого холст оживает и превращается в бесценное произведение искусства. Чиксентмихаий приводит это сравнение, чтобы описать состояние «потока» - состояние повышенной концентрации внимания, продуктивности и счастья, к которому интуитивно стремятся все люди.

Чиксентмихаий занялся исследовательской работой, в ходе которой интервьюировал и наблюдал исключительно креативных и просто увлеченных людей. Участники исследований носили с собой пейджеры, которые в течение дня издавали 8 звуковых сигналов в произвольном порядке. Люди записывали, что они делали и что чувствовали в текущий момент времени. Таким образом, Чиксентмихаий смог установить, в каких ситуациях люди оказывались наиболее счастливы и продуктивны.

Оказалось, что пассивные виды отдыха, такие, например, как просмотр телевизора, оценивались наиболее низко. А наивысшие оценки были получены в ситуациях, когда люди были заняты сложными видами активности - работали или занимались хобби.

Правила компаний, проповедующих Flow Business.

Внимательно относитесь к эмоциональному состоянию сотрудников.Gallup Organization <http://www.gallup.com/> Джим Клифтон, стремясь к контролю над состоянием «потока», ежедневно рассылает письма более чем 1 тыс. своих сотрудников и просит оценить, насколько позитивно их состояние, по шкале от 1 до 5. У него всегда есть возможность увидеть первые признаки негативных изменений и быстро принять меры.

Предоставляйте сотрудникам обратную связь.

Исследования Чиксентмихаия свидетельствуют, что для достижения состояния «потока» людям необходима обратная связь. Лучший способ добиться этого - заботиться о коллегах и подчиненных. Для Джима Клифтона лучший способ замерить состояние «потока» - это спросить рядовых сотрудников, если ли у них менеджер, который их любит.

Установите понятные ожидания.

По мнению Чиксентмихаия, одно из важных условий «потока» - установление для сотрудников четких и реалистичных целей. В Green Cargo с каждым сотрудником работает менеджер, который помогает составить performance contract, а затем встречается с ним раз в месяц, чтобы обсудить детали и подкорректировать планы.

Не прерывайте сотрудников, погруженных в работу.

Для тех, чья работа связана с погружением в творческий процесс (например, программистов или работников, пишущих тексты), нет ничего хуже, чем внезапное прерывание. Когда они работают, не отвлекайте их новыми срочными поручениями, дайте им возможность сосредоточиться.

Исходя из данных определений, можно сделать вывод, что связи с общественностью - это действия, направленные на улучшения взаимоотношений между организацией и внешней средой.

Внутренняя коммуникация - это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, цель которого ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих и усиление/поддержание позитивных.

Функции внутренних связей с общественностью:

создание и поддержание корпоративной философии и культуры;

взаимопонимание и обеспечение коммуникации между руководством и персоналом;

контроль за мотивацией сотрудников;

поддержание благоприятного психологического и морального климата.

 

Практическая часть

Внутренние связи с общественностью на примере ЗАО «Филип Моррис Ижора»

 

Историческая справка

Трубки и сигары служили единственным средством получения удовольствия от табака в течение почти 250 лет после его появления в Европе. Своим изобретением сигареты обязаны американским индейцам, которые первыми стали заворачивать табак в солому, тростник и листья кукурузного початка. Сигареты приобрели популярность в Европе только во времена французской революции, когда буржуазия стала курить их, чтобы показать свою солидарность с массами. В середине 19-го столетия парижские художники и их подражатели из среднего сословия еще больше романтизировали практику курения сигарет.

Современная сигарета ведет свое начало из Лондона. В 1854 году Филип Моррис, торговавший табаком и сигарами на Бонд Стрит, впервые стал делать сигареты - относительно новый продукт, который только начали популяризировать английские войска, возвращавшиеся с Крымской войны.

В начале 50-х годов XIX века Филип Моррис продавал гаванские сигары и вирджинский трубочный табак все возрастающему числу клиентов в Англии. Однажды он увидел офицера, вернувшегося с Крымского фронта, с удовольствием потягивающего сигарету, и быстро оценил новинку, тут же включив сигареты в свое производство.

Филипу Моррису потребовалось всего несколько лет, чтобы сформировать весьма широкий круг клиентов - любителей сигарет, в который вошли и многие из наиболее известных людей, проживавших в Лондоне, включая Сесиль Роудс, сэра Джозефа Чемберлена и членов семьи Ротшильдов.

Первые сигареты делались на заказ с соблюдением очень строгих требований к качеству. Филип Моррис твердо придерживался принципа, ставшего главной темой в последующей рекламе его фирмы: "Качество, представленное чистейшими ароматными табаками, самой лучшей бумагой и самой чистой фабрикой - без выкрутасов и излишеств".

Выпускаемые марки сигарет стали называться Philip Morris, а к этому имени добавились названия, ассоциировавшиеся с Оксфордским и Кембриджским университетами - Philip Morris Cambridge и Philip Morris Oxford Blues. Вполне естественно, что студенты и преподаватели этих уважаемых учебных заведений избрали своей маркой Philip Morris и по мере своего продвижения по службе на военном или дипломатическом поприще предпочитали оставаться постоянными клиентами Philip Morris.

Дело всей жизни эсквайра Филипа Морриса унаследовали после смерти брат Леопольд и жена Маргарет. Так же как и новый фешенебельный дом на Нью Бонд Стрит 22, куда Филип Моррис переехал незадолго до кончины. Название компании было изменено на "Филип Моррис энд Ко.". Впоследствии Леопольд выкупил акции своей невестки, и под его руководством дела фирмы продолжали процветать. В 1901 году компания добилась чести быть поставщиком табачных изделий для королевского двора Эдварда VII. Леопольд получил официальное свидетельство, удостоверяющее этот примечательный факт. В 1902 году "Филип Моррис энд Ко." была зарегистрирована как корпорация в Нью-Йорке, и вскоре это название стало в Соединенных Штатах Америки таким же престижным, каким оно было в Англии на протяжении предшествующих пятидесяти лет. В 1919 году компания была приобретена американскими акционерами.

К 1913 году среди продукции "Филип Моррис" появились сигареты, которые известны сейчас как сделанные из американской смеси табака. <http://eupmirumosint01.eu.pm.com:7778/pls/portal/url/PAGE/PM_IZHORA/TOBACCO/> Новинка продолжала становиться все более популярной, а истинным критерием качества сигарет из американской смеси табака стала представленная "Филип Моррис" в 1924 году марка Marlboro. <http://eupmirumosint01.eu.pm.com:7778/pls/portal/url/PAGE/PM_IZHORA/BRANDS/MARLBORO/>

Изначально Marlboro выпускались как дамские сигареты двух видов: с мундштуком цвета слоновой кости и с мундштуком красного цвета, сделанного специально для того, чтобы скрыть следы от губной помады. Пачка была белой и выглядела очень женственно. Именно поэтому в рекламе сигарет Marlboro в то время использовались женские образы.

К 1954 году, когда доля Marlboro на рынке США составляла менее одной четвертой процента, компания "Филип Моррис" решила предпринять смелый шаг - изменить концепцию сигарет Marlboro, переориентировав их на потребителей-мужчин. В дополнение к этому впервые были представлены нововведения, ставшие революционными для дальнейшего развития табачной промышленности. Несмотря на то обстоятельство, что доминирующее положение на рынке - почти 90% занимали сигареты без фильтра, компания "Филип Моррис" выпустила сигареты Marlboro с невиданным ранее пробковым фильтром. Наряду с этим новые сигареты были выпущены в совершенно новой упаковке - в твердой пачке с открывающимся верхом (flip top box), что стало первым новаторским начинанием в упаковке сигарет за четыре десятилетия. Это была смелая, привлекающая внимание пачка с теперь уже ставшим классическим красно-белым графическим рисунком. Новая упаковка предохраняла сигареты от повреждения, когда рабочие клали их в джинсы или рубашку во время работы.

В первой рекламной кампании новых сигарет пробовалось множество типажей "настоящего мужчины", таких как морские офицеры или пилоты. Потребовалось несколько лет наблюдений и исследований рынка, чтобы определить среди них победителя - им стал американский ковбой.

К началу 60-х годов в Соединенных Штатах Америки утвердилась неразрывная связь между образом ковбоя и сигаретами Marlboro.

В 1963 году "Филип Моррис" начинает то, что было названо впоследствии самой крупной, самой известной, самой универсальной рекламной идеей - рекламную кампанию Marlboro Country ("Страна Marlboro"). Задуманная рекламным агентством Leo Burnett из Чикаго, кампания Marlboro Country помогла создать неповторимый образ марки, ассоциирующийся с ее наиболее важной характеристикой - богатым и полным ароматом.

В 1975 году сигареты Marlboro стали наиболее продаваемой маркой сигарет в мире. Этому успеху сопутствовали два важных аспекта: сигареты Marlboro нравится курить как женщинам, так и мужчинам, а образы, ассоциируемые с Marlboro, воспринимаются на международном рынке так же хорошо, как и в Соединенных Штатах Америки.

Несмотря на то, что "Филип Моррис Интернэшнл" была не первой компанией, которая приобрела производственные мощности в России, они уже не были здесь новичками. На самом деле, они ведут свой бизнес в России вот уже более 30 лет. Вслед за подписанием компанией в 1974 году Договора о техническом сотрудничестве с СССР, в 1975 году ФМИ представила на советском рынке марку "Союз Аполлон". Что касается марки Marlboro, то она производилась совместными предприятиями на пяти фабриках СССР в период с 1977 по 1986 год.

В 1993 ФМИ приобрела контрольный пакет акций Краснодарской табачной фабрики, которая на тот момент производила 6 млрд. штук сигарет в год. Эта фабрика стала ее первым крупномасштабным производством в России.

Длительное присутствие и инвестиции в России стали приносить плоды. Результаты работы были поистине впечатляющими, пока в августе 1998 года не разразился кризис, который нанес ощутимый удар и по нам. Несмотря на то, что пришлось пересматривать свою стратегию работы в России, ФМИ приняла решение не сворачивать своего присутствия здесь, а, напротив, подтвердить свои намерения продолжать работу на этом рынке, и даже расширила свою инвестиционную программу.

Так, в феврале 2000 года в Ленинградской области была открыта фабрика "Филип Моррис Ижора", которая является современнейшим производством. Плановый объем выпуска продукции фабрики предполагался на уровне 25 млрд. штук сигарет в год, однако уже в 2005 году фабрика произвела свыше 55 млрд. штук сигарет.

На сегодняшний день общие инвестиции в строительство и оборудование фабрики "Филип Моррис Ижора" превысили 360 миллионов долларов США. В апреле 2003 года руководство "Филип Моррис Интернэшнл" объявило о своем решении дополнительно инвестировать в фабрику 240 миллионов долларов США в целях наращивания объемов производства до 70 млрд. шт. сигарет к концу 2005 года. Таким образом, общая сумма инвестиций в фабрику превысила 600 миллионов долларов США.

Анализ ситуации

ФМИ - крупная западная компания с огромным опытом, накопленным за многие годы работы многочисленными сотрудниками. Фабрика ФМ Ижора с самого начала использовала этот опыт и является одним из крупнеших филиалов компании Филип Моррис Интернешнл. Корпоративная философия компании создавалась долго и кропотливо сотрудниками внутренних связей с общественностью и сейчас это отшлифованный качественный продукт, который активно используется руководством компании для повышения лояльности сотрудников.

Корпоративная философия

Лидирующие позиции на рынке: в условиях жесткой конкурентной борьбы на сигаретном рынке России, аффилированные компании "Филип Моррис Интернэшнл" в России продолжают увеличивать свои производственные мощности и удерживают лидирующие позиции на рынке. В 2005 году доля рынка наших марок достигла отметки в 27,0%; рост по сравнению с 2004 годом составил 0,6%.

Значительные инвестиции: две наши фабрики, оборудованные по последнему слову техники, - "Филип Моррис Ижора" <http://www.intranet.pmi/RU/rus/INSIDE/OurBusi/content/3_2_Our_Business.aspx> (Ленинградская область) и "Филип Моррис Кубань" <http://www.intranet.pmi/RU/rus/INSIDE/OurBusi/content/3_2_Our_Business.aspx> (г. Краснодар) являют собой пример серьёзных и долгосрочных инвестиций "Филип Моррис Интернэшнл" в российскую экономику. Это и финансовые вложения в реальный сектор экономики, и создание современных и высокотехнологичных центров производства высококачественных сигарет, и налоговые платежи в бюджеты и внебюджетные фонды всех уровней Российской Федерации.

К концу 2005 года общая сумма инвестиций ФМИ в России достигла 800 миллионов долларов США.

Сильный ассортимент торговых марок: начиная с 2002 года, 100% сигарет компании для российского рынка производится внутри страны. По состоянию на январь 2006 года, в России продаются 11 известных семейств торговых марок или 41 марка сигарет. Марки Marlboro, <http://www.intranet.pmi/RU/eng/DEPTS/Mkt/FG/Marlboro/content/MRL_homepage.aspx> Parliament, Muratti Ambassador, Chesterfield и Next стали основными двигателями нашего роста в 2005 году.

Продукция наших фабрик также экспортируется в 6 стран: Армению, Беларусь, Грузию, Казахстан, Молдову и Украину.

Динамичная и настроенная на победу организация: наш успех является результатом усилий 3 000 профессионалов, работающих на двух современных фабриках и по всей России, производящих и реализующих нашу высококачественную продукцию. Мы гордимся своими достижениями в России

Наш бизнес неразрывно связан с сигаретами.

Наша цель сегодня и в будущем - удовлетворение спроса совершеннолетних потребителей на высококачественные сигареты и стремление проводить отличия наших торговых марок от продукции конкурентов.

Наши приоритеты: устойчивого роста в нашем бизнесе гораздо легче достигнуть в стабильной и предсказуемой законодательной среде, где для всех табачных компаний установлены четкие правила. Именно поэтому мы работаем с правительствами разных стран над принятием разумного законодательства, определяющего нормы для нашего бизнеса и табачной продукции.

Миссия: предлагать каждому взрослому курильщику во всем мире возможность испытать наилучшие ощущения от курения сегодня и в будущем.

Стратегия ФМИ:

Настойчиво наращивать темпы роста и развития бизнеса;

Продукт и наши совершеннолетние потребители - основа всего, что мы делаем.

Мы знаем всё о нашей продукции и гордимся ею.

Мы понимаем наших потребителей и клиентов и постоянно работаем над тем, чтобы удовлетворять их запросы.

Качество и инновации: мы стремимся быть первыми в области качества и инноваций, чтобы мы ни делали: продукцию, маркетинг, сбыт, торговые программы, системы дистрибуции и производство. Торговая марка Marlboro должна лидировать в области инноваций. Результаты нашей работы оценят наши совершеннолетние потребители и клиенты.

Прибыльность: мы лидируем во всех прибыльных сегментах рынка. Мы знаем, как добиться долгосрочного успеха в нашем бизнесе и инвестируем в него. Мы знаем и никогда не недооцениваем своих конкурентов. Появление новых игроков на рынке не становится для нас неожиданностью.

Обязательства: мы и впредь будем работать над снижением вреда от курения, и, если это представится возможным, полным его устранением. Это предполагает значительные инвестиции в исследования и разработки, а также тесное сотрудничество с мировым научным сообществом.

Партнёрство: мы стремимся к тому, чтобы органы государственного регулирования и лидеры общественного мнения видели в нас лучшего партнёра для совместного решения вопросов, связанных с курением. Мы конструктивно работаем с ними над воплощением всестороннего регулирования (включая налогообложение) табачной отрасли, нацеленного на снижение вреда, в равной степени распространяющегося на всех участников рынка и не приводящего к нежелательным последствиям, таким, например, как нелегальная торговля. Мы прислушиваемся к тому, что волнует общество и лидеров общественного мнения, и ведем с ними конструктивный диалог.

Социальная ответственность и соблюдение законодательства: мы стремимся вести бизнес в полном соответствии с законодательством, ответственно и добросовестно. Мы абсолютно откровенны с нашими потребителями.

Ответственность и преданность делу: каждый из нас берёт на себя ответственность за наш бизнес, за быстрое и качественное выполнение задач, за принятие оправданного риска, за развитие наших людей и самих себя, а также за будущее ФМИ. Мы ведем за собой и учим других своим личным примером. Мы задаем критерии успеха, измеряем результаты, учимся и совершенствуемся. Все мы хорошо понимаем, что мы делаем и почему мы это делаем.

Сотрудники: мы привлекаем, развиваем и сохраняем в нашей организации лучших профессионалов. Наши награды и признание получают не только те, кто достигает результатов и действует в соответствии с нашими ценностями, но и те, кто берёт на себя оправданный риск в бизнесе, даже если он при этом терпит неудачу. Мы честны и справедливы по отношению к тем, кто не выполняет свои задачи или сдерживает наш прогресс. Мы вносим личный вклад в развитие лидеров на каждом уровне организации и формирование ключевых компетенций и навыков, необходимых для бизнеса.

Затраты: мы делаем разумные инвестиции и не вкладываем средства в низкоэффективные проекты. Повышение производительности и усовершенствование процессов дают нам возможность инвестировать в наш основной бизнес.

Перспектива и гибкость: мы гордимся, что мы те, кто мы есть, но знаем, что изменения и инновации сделают нас ещё лучше. Поэтому мы постоянно смотрим на себя глазами других: потребителей, сотрудников, деловых партнеров, органов государственного регулирования, лидеров общественного мнения и т.д. Поэтому мы имеем оптимальную организацию для того, чтобы адаптировать нашу структуру к нашим стратегиям так часто и так быстро, как того может потребовать бизнес. Мы стремимся привлекать к работе людей самых разных культур, традиций, мировоззрений, так как понимаем, что такое разнообразие таланта и интеллекта обогатит нас.