Функции внутренних связей с общественностью

 

Повышение лояльности сотрудников к фирме и ее руководству - основная цель внутренних связей СО. От этого зависит не только производительность, но и качество производимой продукции и эффективность ее сбыта. Кроме того, лояльность сотрудников влияет на приток новых кадров и желание продолжить работу в компании опытных сотрудников. Если нет ощущения единения сотрудника с компанией, то практически невозможно выявить новые таланты и оптимизировать с их помощью работу, ведь сотрудники должны доверять руководству и коллегам, чтобы внести креативное предложение или вообще задуматься о том, могут ли они еще больше улучшить свою работу.

«В любых структурах внутренний PR способствует росту эффективности и качества работы посредством разъяснения сотрудникам общекорпоративных задач, целей стратегий и политики руководства. Специалисты по связям с общественностью активно участвуют в выработке общекорпоративных ценностей, корпоративной культуры и философии, формируют нормы, правила и стандарты внутрикорпоративного поведения, этические принципы взаимоотношений на рынке в целом. Пиармены являются активными проводниками деловой этики и специфической эстетики бизнес-среды. Внутрикорпоративный паблик рилейшнз обладает своим особым содержанием, адаптированным к сложившимся или зарождающимся традициям фирмы или организации, учитывает большой комплекс экономических и социальных особенностей: ментальных, национальных, территориальных, личностно-психологических и т.д.».

«Не бывает идеальных компаний, которым больше не к чему стремиться, бизнес не стоит на месте, он развивается, ставя перед собой новые, амбициозные цели. Поэтому в самом начале работы по построению системы внутренних коммуникаций полезным шагом станет диагностика, которая позволит выявить разрывы между действительным состоянием и желаемым.

Одним из способов проведения такой диагностики может стать анализ основы корпоративной культуры компании: ее базовые ценности. Это описание можно построить по следующей схеме:

Выявление существующих ценностей, преобладающих в корпоративной культуре.

Моделирование идеальной корпоративной культуры, отвечающей задачам бизнеса и планам его развития.

Выделение существующих ценностей, противоречащих целям бизнеса, и описание недостающих ценностей, которые предстоит сформировать.

На основе последнего блока, где описываются разрывы между реальным состоянием и желаемым, вы и определите перечень приоритетных задач внутренних PR в вашей компании».

Итак, задачи внутренних служб СО состоят в том, чтобы формировать и поддерживать внутрикорпоративную атмосферу, координировать "внутреннюю" общественность, разрабатывать и устанавливать внутри организации управляемые коммуникационные структуры. Такая координация предусматривает:

создание и поддержание корпоративной философии и культуры;

взаимопонимание и обеспечение коммуникации между руководством и персоналом;

контроль за мотивацией сотрудников;

поддержание благоприятного психологического и морального климата.

 

Корпоративная философия

 

«Корпоративная философия - это, с одной стороны, система идей, взглядов на внешнее и внутреннее окружение фирмы, на общество в целом, на место конкретной структуры в этом обществе, с другой - методологические принципы, лежащие в основе политики фирмы, методы и способы организации практической деятельности».

Корпоративная философия, - указывает А.Н. Чумиков, - это фундамент фирмы. Это полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются работники фирмы. Корпоративная философия не преследует рекламные цели, а выполняет функцию внутреннего организующего начала.

Разработкой корпоративной философии и контролем ее соблюдения занимаются специалисты внутренних связей с общественностью.

Решение этой задачи выводит PR-отдел на стратегический уровень служебнойц иерархии в фирме. Этические принципы и ценностные ориентации обуславливают все дальнейшие шаги по разработке имиджа.

По мнению журнала «Эксперт» функция корпоративной философии состоит в том, что она «определяет цель, к которой необходимо стремиться; мобилизует персонал; задает критерии принадлежности к данному коллективу (принцип разделения «мы - они», «свой - чужой»); формирует систему ценностей, которая определяет методы, допустимые для достижения поставленной цели».

«Квинтэссенцией корпоративной философии является миссия - основная социальная цель существования фирмы. Миссия должна ответить на вопрос: зачем фирма нужна обществу, что она дает обществу, определить социальную цель существования фирмы».

«Миссия организации есть краткое выражение функции, которую она призвана выполнить в обществе. Миссия выражается через четко сформулированные идеи, цели и задачи, которые определяют спецификацию, пользу ее деятельности и ответственность за нее».

Однако кроме внешней цели, декларированной в миссии, у любой организации имеется внутренняя цель, декларированная в кредо - то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности и способ достижения этого, определенный корпоративным мировоззрением. Кредо - основная внутрикорпоративная цель существования фирмы.

Четко сформулированные и обоснованные миссия и кредо ложатся в основу корпоративной культуры. Корпоративная культура способствует созданию положительной среды жизнедеятельности в коллективе. Сумма общепринятых ценностей позволяет членам группы жить и работать по правилам, которые они одинаково воспринимают; совершать действия, характер которых понятен всем остальным членам сообщества; регулировать социальные и производственные отношения через призму нравственно-этических установок, выработанных корпоративной философией и воплощенных корпоративной культурой.

«Корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития».

«Ритуалы, традиции, правила поведения, этические нормы, принятые в организации, - все требует интерпретации и понимания. Понимание - это оценка сотрудниками социальных явлений в соответствии с правилами, которые установлены данной корпоративной культурой. Каждая организация должна иметь свои правила и критерии. Корпоративная культура - это социальный клей, который пронизывает все отношения между сотрудниками и склеивает организацию в единое целое».

Миссия организации есть краткое выражение функции, которую она призвана выполнить в обществе. Миссия выражается через четко сформулированные идеи, цели и задачи, которые определяют спецификацию, пользу ее деятельности и ответственность за нее».

«Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, «организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. «Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: «Какие поставленные цели наиболее существенны?»; «Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?».

Крылов И. выделил следующие виды ритуалов:

«Ритуалы поощрения» - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. «Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем». Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании.

«Ритуалы порицания» - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

«Ритуалы интеграции» - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.

Когда мы говорим о ритуалах, необходимо рассмотреть вопрос внутрикорпоративных мероприятий, организация которых лежит на плечах специалистов внутренних СО.

«Специальные мероприятия как инструмент PR универсальны для большинства целевых аудиторий и позволяют в комплексе решать задачи субъекта PR как на внешнем, так и на внутреннем уровнях».

Под специальным мероприятием мы понимаем «мероприятия, проводимые компанией в целях формирования позитивного имиджа организации и привлечения внимания общественности к самой компании, ее деятельности и продуктам. Специальные мероприятия призваны нарушить рутинный, привычный ход жизни в самой компании и окружающей среде, стать событием для различных общественных групп».

Специальные мероприятия обладают набором характерных признаков:

планируются заранее;

привлекают внимание к субъекту PR и освещают деятельность компании с положительной стороны;

предполагают прямой контакт с целевой аудиторией субъекта PR;

становятся событием для субъекта PR и его целевой аудитории.

Специальные мероприятия можно условно классифицировать следующим образом:

рабочие (или образовательные), где происходит обмен информацией, опытом, обсуждаются актуальные проблемы современности. Это выставки, конференции, семинары, круглые столы и т.п.;

информативные, имеющие точно определенную задачу передачи информации, которая «упакована» в развлекательную программу, для достижения более высокой активности и восприимчивости целевой аудитории. Например: день рождения компании, презентация нового товара, услуги, идеи, открытие нового места продаж, премьера, корпоративный праздник, и т.п.;

инсценированные, символические, созданные исключительно для привлечения внимания массмедиа и широкой публики в целях создания паблисити. К ним относятся посвящения, посадка деревьев и т.п.;

досуговые, ориентированные на организацию свободного времени, направленные на общение и развлечение целевой аудитории, что предполагает сильное эмоциональное воздействие. Это могут быть соревнования, конкурсы, концерты, фестивали, поездки и т.д.

На мой взгляд, специальные мероприятия - отличный инструмент для формирования и поддержания лояльности сотрудников, а также, хорошая возможность донести необходимую информацию и сплотить команду.

Коммуникация

Другим важным фактором в организации внутренних коммуникаций является взаимопонимание между руководством и персоналом, (информационная поддержка управленческих решений). Для того, чтобы управленческие решения были адекватными и были реализованы на практике, они нуждаются в информационный поддержке.

В.А. Моисеев дает свое определение этому понятию: внутрифирменной коммуникацией называют двусторонний поток информации интеллектуального или эмоционального содержания с учетом обратной связи, когда одна сторона получает информацию и одновременно отвечает на нее. Давно ведутся поиски оптимальной структуры коммуникационных процессов. И практически все, чего достигла управленческая мысль - это ситуационные решения. Очевидно, не существует одной, универсальной для всех случаев модели коммуникаций.

При этом в организации используется система информирования с помощью средств распространения ПР-обращений. Одновременно для выявления запросов обеих сторон (руководитель - служащий) ПР-специалист должен оценивать возможность этих средств, но поскольку здесь эффективность зависит от учета интересов каждой из малых групп, то ПР-специалист выбирает такие средства, которые обеспечивают согласование интересов руководителей и подчиненных, вовлекают всех сотрудников в процесс выработки и реализации управленческих решений.

Целью таких ПР-обращений должны быть ослабление, если они есть, негативных аспектов во взаимоотношениях руководства и служащих и усиление позитивных.

Для формирования атмосферы доверия в некоторых корпорациях создается и закрепляется в виде рекомендаций или свода правил концепция двусторонней коммуникации. Такая система позволяет сотрудникам наряду с уже названными мерами осознать свою фирму как единое целое.

Информация внутри организации перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путём, подчинённым уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей, т.е. снизу вверх. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен информации по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Так как организация состоит из множества подразделений, то обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Этот вид коммуникаций называется горизонтальные коммуникации.

На каком бы уровне не происходила коммуникация, цель ее всегда одна - улучшение и упрочнение доверительных отношений внутри организации.

Но кроме этих проблем существует еще и проблема открытости информации для сотрудников. Почему-то многие российские предприниматели убеждены в том, что персоналу не обязательно знать обо всех делах компании. Но если серьезно подойти к вопросу об источниках повышения производительности труда, необходимо обратить внимание на сотрудников. Понятно, что работники, принимающие активное участие в деятельности своей компании, представляют для нее куда большую ценность, нежели те, кто пассивно «отбывает» свое рабочее время от звонка до звонка. Опыт показывает, что, если предоставить работникам возможность участвовать в жизни компании, то они обычно выдвигают весьма плодотворные предложения.

В настоящее время рост динамичности и неопределенности деловой среды привел к тому, что персонал компаний менее защищен, менее уверен в стабильности своего положения и потому менее лоялен к компании-работодателю, чем в прошлые времена. Задача руководства - убедить персонал, что оно не только хочет общаться, но делает это правдиво и откровенно, дорожит мнением каждого.

При передаче информации от руководства вниз необходимо обеспечить высокое качество этого сообщения по форме, структуре, содержанию и, по возможности, исключить шумы.

По мнению Татьяны Мамышевой, Внутренний PR должен обеспечивать «целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал, призванное укрепить в его глазах имидж компании. Ваша компания должна использовать все возможности для общения со своими сотрудниками. И все это общение (независимо от каналов, по которым идет информация) должно быть построено в рамках единой концепции и отталкиваться от целей, которые вы для себя определили.

И.И. Прокопенко в своей книге приводит «Образцовую модель коммуникации с работниками компании», которая может быть использована ПР-службой. В соответствии с ней необходимо:

информировать всех работников о достижениях, целях и приоритетах в деятельности компании и о том, какие это может принести им выгоды;

обеспечивать условия, при которых руководители могут ясно определять задачи и обязанности каждого из подчиненных и оценивать эффективность их работы;

доводить до всех работников требования к качеству работы и продукции;

стимулировать открытые дискуссии между руководителями и подчиненными;

вовлекать сотрудников в разработку процедур деятельности организации;

поощрять стремление работников выражать свои рекомендации по совершенствованию деятельности организации и своевременно информировать их о результатах рассмотрения таких рекомендаций.

В этой системе есть и такие меры:

получение информации от работников об их планах в карьере;

обеспечение работников информацией, которую они могут использовать для принятия решений относительно личной карьеры;

информирование работников о вакансиях в организации;

поощрение работников к высказыванию своих проблем;

своевременное решение проблем работников;

определение необходимой для сотрудников информации;

регулярная оценка эффективности коммуникаций.

На мой взгляд, один из вышеперечисленных видов деятельности требует более подробного рассмотрения, поскольку является одним из основных для работника внутрикорпоративных СО. Это вовлечение сотрудников в разработку процедур деятельности организации.

Проведенный компанией Gallup в 2004 году опрос показал, что равнодушный персонал стоит экономике США около $300 млрд. ежегодно, в виде спада производительности. Правильный подбор кадров и мотивация сотрудников в данном случае являются необходимыми, но не достаточными условиями. Ключ к резкому повышению эффективности компании лежит в одновременном понимании и разделении сотрудниками ее целей и ценностей и их деятельности, ориентированной на достижение этих целей. Корпоративный бренд сегодня должен вовлекать и объединять сотрудников, предоставляя ответы на три важнейших для любой компании вопроса: "Куда мы хотим попасть?", "Зачем нам туда нужно?" и "Как нам это сделать?".

"Внутренние коммуникации", "внутренний маркетинг", "внутренний брендинг" - называйте это как хотите - идея того, что важно привлечь персонал к разделению целей и стратегий компании, существует уже десятки лет. Огромное количество времени, денег и усилий было потрачено на попытки мотивировать служащих, создать культуры и компании, которые бы действительно были преисполнены энергии и энтузиазма. Но за все это время все стало только хуже. Согласно исследованию компании Watson Wyatt, проведенному в 2002 г., лишь 19% служащих считают, что их работодатели ведут с ними открытый, эффективный диалог.

Вовлеченность - это нечто особенное. Ваш разум со всей внимательностью отдается делу. Ваши эмоции усилены. Ваше внимание сконцентрировано, а ваше поведение распределено. Таким образом, настоящее вовлечение связано с поведением. Это не то же самое, что, скажем, удовлетворенность, оно не пассивно. Вот почему знакомые и избитые меры, вроде удовлетворенности персонала, в принципе, не говорят нам ничего о том, на сколько вовлечены наши служащие. Например, в Соединенном Королевстве Комиссия Бухгалтерских Нормативов в данный момент предлагает компаниям подавать отчеты о мерах по удовлетворенности служащих в качестве части вновь введенных Рабочих и Финансовых Проверок. Благие намерения, но, тем не менее, шаг некорректный.

Вовлечение - это и незнание или ознакомление с определенным посылом. Внутренний брендинг, внутренний маркетинг, внутренние коммуникации - все это очень важные действия для вовлеченности. Но в одиночку, просто как коммуникации, их ни на что не хватит.

Настоящее вовлечение гораздо глубже. Первое, что оно делает, это поощряет поведение, ориентированное на бренд. Значения последнего будут значительно варьироваться, в зависимости от роли служащих. Им необходимо глубокое понимание смысла бренда и его значения для их повседневной жизни. Это - основа первого из двух основных ингредиентов вовлечения: интеллектуальной связи. То есть, знать что, почему и как.

Во-вторых, вовлечение мотивирует людей. Задумайтесь обо всех тех качествах, которые компании ценят в сотрудниках. Творчество и воображение, которые ведут к решению проблем, инновации и росту. Или чувство предназначения, которое заставляет их работать вместе в общем направлении как команду, даже когда работать тяжело. То, что объединяет эти примеры - это то, что их нельзя специфицировать, контролировать и ими нельзя управлять должностными инструкциями. Но когда служащие претворяют все это в работу, компания наполняется энергией. Это второй ключевой элемент вовлечения: эмоциональная приверженность.

Вместе, эти два компонента - интеллектуальная связь и эмоциональная приверженность - ключи к вовлечению. Так почему же это случается так редко? Вовлечение происходит, когда служащие слышат посыл, верят ему, и потом живут или действуют соответственно.

Но объединение интеллектуальной связи и эмоциональной приверженности надлежащим образом, через все эти стадии, - задача не из легких. На самом деле, гораздо проще сделать это неправильно, чем правильно. Давайте рассмотрим возможные преграды, начиная с элементарных.

Чтобы вовлечься в работу, служащие должны услышать идею бренда. И все же, в большинстве компаний многие (если не большинство) сотрудники вообще не знают, что означает их бренд, чего и как их компания пытается добиться. Кажется, что решение банально. Надо им рассказать. Проблема в том, что в большинстве компаний сотрудники уже тонут в море информации и сообщений.

Факты таковы, что большинство компаний по-прежнему плохо общаются со своим персоналом. Люди не хотят монологов, но охотно вступают в разговор. В то же время, многие корпоративные коммуникации доводят до сведения или информируют служащих, а не начинают с ними разговор.

Второй подводный камень - неправильно скомпоновать интеллектуальную связь и эмоциональную приверженность. Сотрудникам необходимо четкое и ясное представление того, частью чего они являются и куда направляется бизнес, почему это правильно и как они туда доберутся.

Однако, программы коммуникаций - это только начало.

Дела говорят громче слов, и вера начинается, когда дела предоставляют доказательства. Если вовлеченность это больше поведение, а не отношение, вовлекать людей нужно через их повседневную работу.

Когда дело касается вовлечения персонала, существуют две вещи, которые ни в коем случае нельзя смешивать: коммуникация и акция. Слишком часто компании включают диалог со служащими, когда чувствуют такую необходимость, а потом снова выключают его, так как их внимание привлекают новые приоритеты и они погрязают в своей рутине. Они пока не понимают, что постоянное вовлечение и есть их рутинная работа. Если вовлечение - просто акция, а не то, "как мы обычно делаем", тогда оно не просто неэффективно, но и может быть обратно по результатам. Почему? Потому что несработавшие акции и инициативы, особенно после первых вспышек энтузиазма, порождают разочарование и цинизм. И наоборот: ничто не мотивирует так, как успех - ощутимое, видимое доказательство того, что ситуация улучшается.

Невероятно, но правда: когда речь идет о вовлечении персонала, многие компании не проводят последовательного мониторинга эффективности того, что они делают. Они не задают себе проверочных вопросов вроде: "Действительно ли служащие понимают, что от них требуется?" и "Ощущают ли они перемены к лучшему?" Или, если мониторинг эффективности проводится, некоторые компании ничего не делают с его результатами.

"34% компаний обладают стратегией измерения внутренних коммуникаций.

% компаний, проводящих исследование вовлеченности, не анализируют статистически основные силы, влияющие на вовлеченность".

Отчет по вовлечению персонала, публикация Melcrum, 2004 г.

Чтобы обеспечить всеобъемлющее вовлечение персонала нужно:

Создать союз между исполнительным директором и отделами маркетинга и человеческих ресурсов.

Связать служащих и клиентов: обрисовать простые, актуальные, вдохновляющие картины.

Фокусироваться на линейных руководителях.

Перенести обещания бренда на актуальные и осознанные модели поведения:

Вести диалог, разговаривать и рассказывать истории.

Координировать опыт служащих с опытом клиентов.

Предоставить видимые и осязаемые символы успеха.

Слушать, измерять, признавать и поощрять.

Чтобы не ограничиваться теоретическими выкладками, приведем один из примеров того, как при помощи внутреннего PR совместно с остальными компонентами информационного поля компании удалось решить сложную управленческую задачу: разработку, внедрение и доработку процедуры аттестации в компании IBS.

Когда в компании IBS было принято решение о введении оценки персонала, была разработана система, получившая название «аттестация». Первые попытки проведения процедуры выявили ряд недостатков в методологии оценки. Это - неизбежный момент в освоении любой новой деятельности в компании. Таким же неизбежным является отторжение персоналом компании практически любого нововведения, тем более такое новшество, как аттестация, потому что она напрямую затрагивает интересы каждого из сотрудников, вызывая опасения в несправедливости оценки и в дальнейших негативных последствиях. Итак, актуальными вопросами стали следующие:

Как оптимально построить систему взаимоотношений службы персонала и сотрудников компании для проведения аттестации.

Какие доработки необходимо осуществить, чтобы аттестация была эффективной, объективной и удобной для всех сотрудников.

Как вызвать у сотрудников понимание того, что процедура аттестации необходима, не опасна, а, наоборот, полезна для них самих.

Для решения этих задач были приняты следующие меры с использованием целого ряда инструментов, составляющих информационное поле компании.

Для информирования сотрудников о введении процедуры аттестации по компании от имени генерального директора рассылался приказ, в котором обозначались сроки проведения мероприятия, круг ответственных лиц и регламент проведения оценки.

В помощь при подготовке к аттестации на общекорпоративном портале, являющемся частью системы Knowledge Management, были помещены все регламенты, подробные разъяснения и формы для заполнения с понятными инструкциями.

Для получения обратной связи были назначены ответственные лица, к которым каждый сотрудник мог обратиться за разъяснениями или с идеями по улучшению процедуры. В частности, для нелицеприятных высказываний было предложено использовать абсолютно анонимный канал информирования - почтовый ящик IBS Post, куда любой желающий мог опустить свою записку.

Перед стартом каждой аттестационной кампании (раз в полгода) во внутрикорпоративном СМИ, которое представляет собой интранет-портал, публикуется статья о том, что нового появилось в процедуре оценки, какие идеи и предложения сотрудников были использованы для ее улучшения. Каждая статья подробно разъясняет необходимость и полезность аттестации для компании и ее персонала.

После публикации информационной статьи при помощи возможностей того же интранет-портала организовывается он-лайновая встреча с руководством компании, в ходе которой каждый сотрудник со своего рабочего места может задать вопрос в конференциях портала и получить ответ в интерактивном режиме.

По окончании проведения аттестации во внутрикорпоративном СМИ публикуется отчет о результатах оценки. Освещаются все профессиональные успехи сотрудников компании с публикацией интервью и фотографии каждого, кто сделал шаг вверх по карьерной лестнице.

С момента введения в жизнь процедуры аттестации в компании прошло три года. За это время эта процедура была серьезно изменена и приведена к состоянию, когда можно с уверенностью сказать, что она эффективна и удобна. Достигнуть этого удалось во многом благодаря вовлеченности в совершенствование процедуры всех сотрудников компании, которые за это время убедились в том, что регулярная аттестация не только не представляет никакой опасности для них, а даже наоборот: делает понятными и прозрачными возможности карьерного роста, позволяет добиться максимальной объективности при рассмотрении вопроса о повышении компенсации. Кроме того, на практическом опыте стало очевидно, что в нынешнем виде аттестация позволяет руководству компании оптимально планировать развитие своего главного ресурса, что положительным образом сказывается не только на развитии бизнеса компании, но и на реализации профессиональных амбиций каждого сотрудника.

Данный пример - лишь частный случай того, как при помощи информационной открытости можно решать конкретные управленческие задачи.

Одним из инструментов внутрикорпоративной коммуникации, который координируются специалистами внутренних СО, является корпоративное издание.

В современной России активное развитие получил такой эффективный инструмент коммуникаций субъектов PR, как корпоративные издания (КИ), или, как их еще называют, корпоративные СМИ.

Исследователи обычно приводят довольно большой список (и к тому же достаточно разнородных) корпоративных изданий: фирменный журнал, многотиражную газету, информационные бюллетени, письма, пресс-буки (дайджесты), отчеты, корпоративную рекламу, корпоративные документы (кодексы).

Вячеслав Моисеев в своей работе «Паблик Рилейшнз - средство социальной коммуникации» приводит следующие официальные каналы распространения информации внутри коллектива:

Фирменный журнал. Он ориентирован на решение стратегических задач и публикует аналитические материалы.

Газета. Она распространяет оперативную информацию, в том числе для разрешения конфликтных ситуаций.

Листовки, которые несут сверхоперативную информацию и адресуются конкретной (малой) группе.

Аудио - и визуальные средства. Помимо решения сугубо информационной задачи они создают социально-психологическую настроенность.

«Горячий телефон». Он активизирует прямое воздействие руководителя и подчиненных, позволяет быстро проходить сигналам обратной связи.

Доска объявлений - соединяет потоки официальной и неофициальной информации.

Помимо этих каналов распространения информации, можно отметить еще и такие официальные каналы распространения как: собрания и совещания, письма, бюллетени, выставки, ежегодные доклады и др.

С. Блэк называет корпоративное издание «одним из самых распространенных видов связи с общественностью», определяя его как «некоммерческое периодическое издание, которое выпускается организацией для поддержания связи с общественностью или установления контакта со своими сотрудниками».

Следует подчеркнуть основные черты, отличающие КИ от «традиционных» СМИ. Во-первых, КИ выражает и отражает корпоративную философию. Выражение корпоративных ценностей организации реализуется за счет информационного формата издания, осуществляется в системе постоянных рубрик, диктующих свои жанровые репрезентации; информирование в КИ ограничивается корпоративным полем. Кроме того, дизайн такого издания выполняется с учетом графических, шрифтовых, цветовых, индексальных (логотип) и вербальных (слоган) компонентов фирменного стиля компании. И, наконец, еще одна важная специфическая черта КИ - отсутствие конкуренции на рынке информации. Даже если корпорация выпускает не одно КИ, все они, будучи направленными на разные группы целефой общественности, выпадают из поля конкуренции.

Последние годы ознаменовались ростом числа корпоративных СМИ. Большая их часть ориентирована на сотрудников компании, обратная связь с которыми поддерживается посредством массовых опросов и индивидуализированных интервью. Корпоративные издания, как правило, выходят раз в месяц, тиражом не более 1000 экземпляров, в форматах А3, А4 и объемом не более 10 полос.

Их выпуском в большинстве случаев занимается PR-отдел, его же сотрудники чаще всего являются авторами материалов. Основные проблемы, с которыми сталкиваются в своей деятельности ответственные за выпуск СМИ, связаны с большим числом целевых аудиторий, территориальной разобщенностью подразделений компаний и нехваткой профессиональных кадров.

Отмечается тенденция дальнейшего увеличения количества корпоративных СМИ, причем, в первую очередь, в крупных промышленных компаниях.