Структура и ресурсы организации

 

Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. Для целей усиления функции стратегического управления используют:

- группы нововведений;

- программно-целевой подход;

- матричные структуры.

Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения при проектировании организационных структур управления организациями. В ней в полной мере реализуются принципы:

- централизации разработки стратегии;

- децентрализации процесса ее реализации;

- обеспечение гибкости управления;

- обеспечение адаптивности управления;

- вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления с использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения (рис. 1). В основу организационной структуры управления ООО «Оптстройторг» положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход позволяет:

- создать современную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;

- реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;

- освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

- повысить оперативность принимаемых решений.

Численность ООО «Оптстройторг» – 34 человека. Все работники имеют большой охват по специальностям.

Организационная структура фирмы (рис.1) построено по принципам:

- централизованности – разумной централизации функций работников;

- нормоуправляемости – соблюдение рационального числа подчиненных у руководителя;

- экономности – достижения минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

 

Рис.1. Организационная структура ООО «Оптстройторг»

 

Организационная структура ООО «Оптстройторг» построена по линейно-матричному принципу, как наиболее удобному при существующей численности предприятия и организации работ.

Опыт показывает, что практически возможно создать 3 вида служб стратегического планирования:

Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;

Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и подразделений организации;

Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей СХП.

Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т.п.

В рассматриваемой модели организационной структуры управления СХП занимают средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП), создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации; и через них реализуется оперативное управление производством.

Рассматриваемая структура управления предполагает постепенное “переливание” кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в СХП и ЦП. Это связано с постепенной передачей целого ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, в первую очередь, в области экономики и финансов. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

Основные функции отделов ООО «Оптстройторг» приведены в таблице 6.

Таблица 6

Распределение управленческих функций в ООО «Оптстройторг»

 

Выполняемые функции	Подразделения организации	В чьем подчинении
1	2	3
1. Поиск рынков сбыта, заказов, заказчиков	Отдел сбыта	Начальник отдела – Директор
2. Проведение маркетинговых исследований	Отдел маркетинга и снабжения	Директор
3. Материально-техническое снабжение	Отдел маркетинга и снабжения	Директор

Продолжение табл. 6

 

1	2	3
4. Производственные функции: производство мебели складирование хранение	Производственный отдел	Начальник отдела – Директор
5. Организация сбыта продукции	Отдел сбыта	Начальник отдела - Директор
6. Организация финансов	Бухгалтерия	Главный бухгалтер – Директор
7. Организация бухгалтерского учета	Бухгалтерия	Главный бухгалтер – Директор
8. Управление персоналом	Директор

 

Как видим из приведенных в таблице 6 данных, принятая в ООО «Оптстройторг» организационная структура позволяет выполнять все основные функции, присущие предпринимательской деятельности, в то же время распределение функций между имеющимися работниками позволяет обходится при этом минимальной численностью персонала.

В таблице 7 приведена характеристика персонала ООО «Оптстройторг» в зависимости от специальности и уровня образования.

Таблица 7

Профессионально-квалифицированный состав кадров

 

Наименование должности	Кол-во, чел.	Уровень образования	Стаж в должности
1	2	3	4
Директор	1	Высшее	3 года
Начальник производственного отдел	1	Высшее	3 года
Начальник отдела сбыта	1	Высшее	2 года
Главный бухгалтер	1	Высшее	3 года
Бухгалтер	2	Среднее специальное	2 года

Продолжение табл. 7

 

1	2	3	4
Менеджеры	3	Среднее специальное	2 года
Торговый агент	1	Среднее специальное	2 года
Маркетолог	1	Среднее специальное	2 года
Мастер	1	Среднее специальное	3 года
Снабженцы	2	Среднее специальное	3 года
Кладовщики	2	Среднее общее	2 года
Грузчики	2	Среднее общее	2 года
Рабочие	16	Среднее общее	2 года

 

Приведенные данные свидетельствуют, что в общей численности работников ООО «Оптстройторг» 11,7% занимают лица с высшим образованием, 29,4% со средним специальным и 58,9% - со средним общим образованием.

Источники информации для анализа трудовых ресурсов являются: план экономического и социального развития предприятия, статистическая отчетность по труду ф.N 1-т “Отчет по труду”, приложение к ф.N 1-т “Отчет о движении рабочей силы, рабочих мест”, ф.N 2-т “Отчет о количестве работников в аппарате управления и оплате их труда”, данные табельного учета и отдела кадров.

Основными задачами анализа являются следующие:

- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом;

- определение и изучение показателей текучести кадров;

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Рассмотрим таблицу 8.

Таблица 8

Динамика изменения численности персонала

 

Показатель	2001	2002	2003
Плановая численность персонала	30	32	34
Среднесписочная численность персонала	31	33	34
Недостаток персонала, %	-	-	-
Количество принятого персонала	2	2	0
Количество уволившихся работников	0	0	0
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	0	0	0
Количество работников проработавших весь год	30	32	34
Коэффициент оборота по приему рабочих	0,09	0,167	0,0
Коэффициент оборота по выбытию	0,0	0,0	0,0
Коэффициент текучести кадров	0,0	0,0	0,0
Коэффициент постоянства персонала предприятия	1,0	1,0	1,0
Производительность труда, тыс. руб.	341,33	455,3	542,3

 

Так как предприятие достаточно молодое, приятно отметить наметившуюся тенденцию к стабилизации кадрового состава и отсеиванию случайных людей, об этом свидетельствует коэффициент постоянства персонала предприятия.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.