Корпоративне управління на сучасному етапі

Зміст

 

Вступ

1. Корпоративне управління на сучасному етапі

1.1 Становлення й розвиток поняття «корпоративне управління»

1.2 Система корпоративного управління на Україні

1.3 Приклад ефективності діяльності американські корпорації

2. Тенденції розвитку корпоративного сектору на Україні

2.1 Корпоративний сектор

2.2 Кодексу корпоративного управління

2.3 Корпоративне управління в банківському секторі

2.4 Суб`єкти та об`єкти корпоративного контролю в умовах трансформації економіки

3. Корпоративне управління на прикладі ВАТ “Дніпроенерго”

3.1 Загальна характеристика компанії: структура і види діяльності  

3.2 Юридичний статус

3.3 Структура управління, персонал

3.4 ВАТ “Днепроэнерго” на енергетичному ринку України, конкуренція, мобілізація фінансових ресурсів компанії

Висновки

Література

управління персонал ринок корпоративний

Вступ

 

Термін "корпоративне управління", незнайомий більшості менеджерів ще три-чотири роки тому, придбав останнім часом величезну популярність. Правда, інтерес до цієї теми в більшості практиків, а також у державних чиновників почав вгасати після успішного написання Кодексу корпоративного поводження й закінчення рекламної кампанії із цього приводу. Причини вгасання інтересу в цих груп різні. Автори кодексу, очевидно, упевнені, що він зробив нас істотно більше "правильні й корпоративними", практики усе більше сумніваються в тім, що "корпоративне управління", пропагандуєме кодексом, може хоч якось допомогти їм у рішенні поточних проблем.

У той же час для більшості з нас як безпосередньо сам термін "корпоративне управління", а також те, що під цим мається на увазі, поки що не стали більше зрозумілими, чим переклад на росіянин шаманських заклинань аборигенів Нової Землі. Ця область асоціюється або зі словами "менеджмент", управління (корпорацією, тобто компанією), або із чимсь зовсім закордонним, що не має до нашої рідної дійсності ніякого відношення. Коли ми чуємо про компанії, які починають приділяти увагу відносинам з інвесторами, робити "реверанси" дрібним акціонерам, ми найчастіше списуємо це на витрати виходу "блакитних фішок" на західні ринки капіталів і думаємо, що насправді діловим людям ніколи займатися подібною дурницею. Спробуємо розібратися, у чому причина такого відношення й чи дійсно все саме так.

Перше - це термінологічна плутанина. Англійською мовою термін "корпоративне управління" звучить як "corporate governance", а всі, хто хоч небагато розбирається в англійському, повинні розуміти, що "governance" і "management" розрізняються за змістом істотно. У російському таких розходжень ні, і слово "управління" кожний трактує так, як підказують його досвід і кваліфікація, і найчастіше - як "управління корпорацією"... Тобто управління в змісті керівництво людьми й забезпечення діяльності. А що до корпорацій - так це взагалі предмет окремої розмови, тому що такої організаційно-правової форми в нашому законодавстві немає. Тому на семінари по тематиці корпоративного управління приходять люди, що бажають більше довідатися, наприклад, про постановку регулярного менеджменту або про роботу маркетингових відділів.

Отже, далі ми будемо мати на увазі під сферою корпоративного управління систему взаємин і взаємодії між менеджерами компанії і її власників (акціонерами/інвесторами) з питань забезпечення ефективності діяльності компанії й захисту інтересів власників, а також інших зацікавлених сторін (кредиторів, партнерів, клієнтів, персоналу компанії, регіональної влади й т.д.). Таким чином, головне тут - "corporate governance" і "corporate management". Крім того, корпорація або корпоративні відносини при такім розумінні можуть матися на увазі скрізь, де є поділ власності й управління. Учасниками корпоративних відносин стають, у широкому розумінні, як безпосередньо власники, наймані менеджери й члени рад директорів, так і "зацікавлені кола" в особі держави, інвесторів, найманого персоналу компанії, а також постачальники й споживачі.

Друге - злий жарт зіграла рекламна кампанія кодексу, а також роз'яснення й публікації, що пішли після його виходу, загальний лейтмотив яких: "Якщо ви хочете залучити інвесторів, особливо іноземних, якщо ви хочете, щоб ваші акції купували, - робіть так...". При цьому акцент був на формальній стороні питання - наприклад, на написанні власних кодексів у компаніях або на впровадженні незалежних директорів у раду, а не на змістовних аспектах. Реальна ситуація в компанії, взаємини учасників корпоративних відносин, а також реальні проблеми цих взаємин залишилися "за кадром". А що робити, якщо компанія біжить від інвесторів як чорт від ладану або є ТОВ? Яке відношення тоді має до неї кодекс? Відповіді на ці питання не були дані. Результат - сформувалися дві помилкових думки: перше - система корпоративних відносин - це "потемкінське село", що споруджується менеджерами для акціонерів і інвесторів іміджу заради, друге - це "щось", необхідне тільки для тих, хто з якої-небудь причини змушений шукати інвесторів або розміщати акції на відкритому ринку, тобто для "обраних". На той факт, що грамотно побудована система корпоративних відносин - найважливіша ланка в забезпеченні ефективності практично будь-якої компанії, чомусь забули звернути увагу.

Третє - зовсім неправильно говорити, що кваліфікація наших менеджерів і власників настільки низка, що вони не розуміють проблем, що виникають у процесі їхньої комунікації й взаємодії. Навпроти, при обговореннях вони готові ділитися своїм досвідом, формулюють питання, які в них виникають, і намагаються звести все в деяку систему понять і цінностей, що дає їм подання про найкращий варіант корпоративних відносин стосовно до їхньої організації або до організацій взагалі. Багато хто уявляють собі проблематику "агентських конфліктів", знають про розходження цілей менеджменту й власників, деякі розбираються в системі термінів корпоративних відносин і системі понять, однак для всіх характерно відсутність системи в знаннях. Побудовані на недостатньо систематизованих знаннях спроби створення в компанії нормально працюючої системи взаємин нагадують праці середньовічних алхіміків, зайнятих пошуками філософського каменю й золота й випадковим образом різні елементи, що комбінують. Незважаючи на їх блискучі випадкові відкриття, не зв'язані, щоправда, із зазначеними вище елементами, систематизація знань і створення наукової основи дають істотно могутніший поштовх розвитку.

 

У цей час система корпоративного управління на Україні перебуває в стадії становлення й відбиває риси, властивим моделям акціонерного, банківського, сімейного й державного капіталізму. Для кожного з відповідних способів корпоративного управління характерні свої сильні й слабкі сторони, а також особливості агентських витрат. Звичайно в рамках однієї юрисдикції встановлюється домінування якого-небудь одного способу. Це дозволяє на законодавчому рівні компенсувати його недоліки й характерні агентські витрати. Однак паралельне існування в рамках однієї юрисдикції зовсім протилежних типів управління може привести до зниження ефективності законодавчого регулювання системи корпоративного управління. У даному розділі роботи описуються три основних типи корпоративного управління, а також указується на потенційні протиріччя між ними й можливі наслідки.

Відповідно до стандартного визначення, корпоративне управління - це обраний компанією спосіб самоврядування, що повинен забезпечувати захист прав фінансово зацікавлених осіб, до яких ставляться акціонери, співробітники й кредитори. З теоретичної точки зору, це комплексна система внутрішніх і зовнішніх механізмів, що спрямована на оптимізацію структури агентських відносин з метою здійснення справедливого балансу інтересів різних власників капіталу, ефективного інвестиційного процесу й росту вартості компанії. Однак при порівняльному аналізі різних типів корпоративного управління воно часто розуміється більш широко, як правила розподілу капіталу усередині фірм і між ними. Системою корпоративного управління встановлюється: кому довірено й за допомогою яких інститутів організоване управління розподілом і використанням капіталу в суспільстві, хто інвестує в корпорації, який тип інвестицій вони роблять і як розподіляється прибуток від цих інвестицій. У різних країнах існують різні способи корпоративного управління й, відповідно, різні шляхи акумулювання й розподіли капіталу, які багато в чому визначаються моделлю капіталізму, що одержує переважний розвиток. Дослідники виділяють наступні «моделі» капіталізму й відповідні їм типи корпоративного управління.

Акціонерний капіталізм (Shareholder Capitalism). У найбільш чистому виді акціонерний капіталізм розвинений у США й Великобританії. Населення здійснює заощадження шляхом інвестування в корпоративні акції й облігації. Фірми продають інвесторам цінні папери й на виручені засоби будують заводи, купують устаткування й розвивають технології. Щоб інвестори купили цінні папери, вони повинні вірити, що фірма управляється ефективно й чесно. У цих країнах корпоративне управління перебуває в руках генеральних директорів (СЕО) і інших професійних менеджерів. Інвестори колективно здійснюють моніторинг управління, а ціна акцій відбиває їхній консенсус щодо його якості. Однак дана система має свої витрати. Моніторинг якості корпоративного управління кожної фірми вимагає значних ресурсів у масштабах всієї економіки. Біржі й законодавство країни допомагають знизити їх для інвесторів, вимагаючи, щоб фірми в обов'язковому порядку розкривали фінансову інформацію, і забороняючи менеджерам маніпулювати акціями своїх компаній. Акціонери можуть залучати до судової відповідальності менеджерів, які порушують ці норми. У випадку, якщо менеджери не виконують своїх обов'язків, акціонери-рейдери, отримавши значний пакет акцій компанії, можуть переобрати рада директорів і поміняти керівництво.

Сімейний капіталізм (Family Capitalism) і сімейні бізнеси-групи. Цей спосіб корпоративного управління має давні історичні традиції і є найпоширенішим у світі. Він превалює в багатьох країнах Азії й Латинської Америки, а також широко представлений у таких розвинених державах, як Італія, Швеція, Канада, Франція. При цій моделі капіталізму управління найбільшими корпораціями довірено членам декількох найбагатших родин країни. Капітал акумулюється й розподіляється по сімейних каналах. У країні з функціонуючим фондовим ринком сімейні фірми можуть становити його значну частину, однак контроль над такими бізнесами-групами завжди залишається в руках членів родини.

Банківський капіталізм (Bank Capitalism). У даній системі населення здійснює заощадження за допомогою банківських депозитів. Потім банки видають кредити компаніям на розвиток їхнього бізнесу. Банки також можуть інвестувати в компанії за допомогою прямої покупки їхніх акцій і облігацій. При такій моделі капіталізму моніторинг корпоративного управління в компаніях здійснюється представниками банку. Якщо банкіри не задоволені якістю управління, вони можуть відмовити компанії в кредиті й позбавити її доступу до капіталу. При правильних рішеннях банкірів система характеризується ефективним розподілом капіталу. Однак якщо кілька ключових банків самі страждають від поганого корпоративного управління, те негативні наслідки для всієї економіки можуть бути досить серйозними. Банківський капіталізм забезпечив швидкі темпи росту в післявоєнній Німеччині і Японії.

Державний капіталізм (State Capitalism). При даній системі населення здійснює заощадження за допомогою сплати податків, а капітал для розвитку бізнесу надає держава. Співробітники державного апарата контролюють керівництво корпорацій. Як приклад можна привести фашистські режими в Німеччині, Італії, мілітаристський режим у Японії. Більше демократичні варіанти державного капіталізму зіграли значну роль у промисловому розвитку Канади, Індії, Японії. Якщо державні чиновники є чесними й компетентними, вони можуть сприяти оптимальному прийняттю рішень корпораціями. Однак якщо чиновники мають недостатні здатності й знаннями або приймають рішення в інтересах окремих груп, те це може викликати значні відхилення від коректного управління в корпораціях.

Для кожного типу корпоративного управління характерна своя форма агентських витрат. Вони виникають, коли права власності в корпорації відокремлюються від прав контролю. Права власності виражаються в участі в акціонерному капіталі корпорації й проявляються в правах на грошові потоки, генеруємі корпорацією. Права контролю проявляються в реальному управлінні корпорацією й участі в прийнятті основних корпоративних рішень. Хоча в будь-якій країні одночасно існують різні способи корпоративного управління, у рамках однієї юрисдикції найчастіше встановлюється превалювання якого-небудь одного.

У цей час система корпоративного керування в Україні перебуває в стадії становлення й відбиває риси, властивим моделям акціонерного, банківського, сімейного й державного капіталізму. У цьому розділі ми розглянули основні риси корпоративного управління в рамках американської моделі акціонерного капіталізму, а також особливості, властивому сімейному капіталізму. У другому розділі ми проаналізуємо основні характеристики і тенденції корпоративного управління на Україні.

Корпоративний сектор

 

Нині корпоративний сектор відіграє провідну роль у соціально-економічному розвитку країни. Саме тут виробляється 75% ВВП. За даними Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку, в Україні нараховується 17 млн. акціонерів — це майже половина дорослого населення країни. Корпоративний сектор об’єднує 12 тис. відкритих та 22 тис. закритих акціонерних товариств.

Водночас досі не створено необхідних інституційних передумов встановлення ефективних механізмів корпоративного управління, формування в цій сфері професійної культури та міжнародних стандартів.

Переважну більшість акціонерних товариств було створено на базі державних підприємств, що працювали під жорстким тиском планової економічної системи. Після її розпаду і приватизації державних об’єктів держава практично усунулася від управління ними. Зараз не здійснюється належний контроль за діяльністю акціонерних товариств, більшість з яких є непрозорими, вони не звітують про свою роботу. На організованому фондовому ринку обертається менше 10% цінних паперів акціонерних товариств. Майже половина вітчизняних корпорацій закінчили 2007 рік зі збитками. Переважна кількість акціонерних товариств, включаючи й ті, що контролюються державою, з року в рік не сплачують дивідендів. Сьогодні в багатьох випадках власники контрольних чи великих пакетів акцій дбають виключно про можливості у різний спосіб привласнити кошти акціонерних товариств, доводять підприємства до банкрутства та переводять їх у свою повну власність. При цьому ніхто не звертає уваги на зростання акціонерного капіталу, на майбутнє корпорацій, їх акціонерів та найманих працівників.

Прагнення України вступити до європейської спільноти вимагає запровадження в нашій країні її основних принципів. Зокрема, відповідно до європейських стандартів мають працювати вітчизняні підприємства. І це стосується не тільки — а можливо і не стільки — продуктивності праці та ефективності виробництва в цілому. Ми маємо запровадити нову систему корпоративного управління та нові правові інститути, що регулюватимуть відносини корпорацій з іншими суб’єктами та в межах самих корпорацій. Необхідно змінити викривлену природу корпорації. На вітчизняних підприємствах слід запровадити кодекс професійної етики. Важливим є захист прав дрібних акціонерів, проте цього недостатньо для розвитку корпоративного управління в цілому, скоріше, треба вести мову про забезпечення рівного захисту інтересів і прав всіх акціонерів.

Основним завданням корпоративної реформи в Україні має стати запровадження цивілізованих стандартів корпоративного управління, прийнятих у всьому світі. Вони мають стимулювати власників корпоративних підприємств збільшувати акціонерний капітал, підвищувати прозорість діяльності корпорацій, замислюватися над перспективами їх подальшого розвитку.

Внаслідок розвитку корпоративного управління акціонери стануть реальними, а не паперовими власниками реального майна й отримуватимуть дивіденди по акціях. Це позитивно впливатиме на ставлення суспільства до акціонерної форми власності та ринкової трансформації економіки, сприятиме зміні суспільної свідомості в цілому.

Поштовх проведенню корпоративної реформи має дати цьогорічне Послання Президента України до Верховної Ради, в якому містяться окремі положення щодо розвитку системи корпоративного управління та реформування корпоративного сектора. Успіх реформи залежить від жорсткої політичної волі уряду, пошуку балансу економічних інтересів для прийняття законодавчих основ розвитку корпоративного управління, а також їх ефективного запровадження у життя.

Послання Президента передбачає, що Кабінет Міністрів має невідкладно опрацювати програму дій, яка б забезпечила глибоке реформування чинної системи корпоративного управління, створення механізмів ефективного захисту прав та законних інтересів акціонерів, особливо дрібних, якнайшвидше усунення існуючих недоліків. Здійснення системної реформи корпоративного управління, його глибока реструктуризація має розглядатися як одне з визначальних завдань уряду в реалізації євроінтеграційного курсу України.

Згідно зі світовою практикою, корпоративне управління у широкому розумінні являє собою узгоджені дії усіх акціонерів підприємства, спрямовані на підвищення його ефективності, рентабельності та прибутковості. Принципи функціонування системи корпоративних відносин є однаковими для всіх підприємств і не залежать від наявності у них державної частки. В Україні застосовується більш вузьке трактування корпоративного управління щодо підприємств з державною часткою, а саме управління державними корпоративними правами.

У розвинених країнах акціонери підприємства є партнерами, які шляхом злагодженої роботи намагаються налаштовувати компанію на ефективну діяльність. В Україні в багатьох випадках акціонери є не партнерами, а суперниками. Постійні конфлікти виникають між крупними та дрібними акціонерами або державою-акціонером та іншими власниками акцій. Попередження таких ситуацій має бути одним з основних завдань нового закону «Про акціонерні товариства».

В Україні існує близько 1 600 відкритих акціонерних товариств з державною часткою. Аналіз їхньої діяльності свідчить, що реально держава може впливати на підприємства, на яких вона володіє пакетами розміром більш ніж 50% статутного фонду. Для підвищення ефективності роботи таких об’єктів можна змінювати менеджмент, запроваджувати механізми держзамовлення, пільгових кредитів тощо.

В інших акціонерних товариствах держава не має впливу на призначення керівництва та формування економічної політики. При цьому існує проблема проведення вторинної емісії акцій, необхідної для залучення додаткових інвестиційних ресурсів. Держава-акціонер блокує вторинну емісію через нестачу державних коштів. Якщо держава підтримає її проведення, але не братиме участі у викупі акцій, державна частка в акціонерному товаристві зменшиться. Рішення про створення спеціального фонду для викупу державою акцій вторинної емісії і досі не прийнято. У результаті підприємства не мають можливості залучати необхідні інвестиції і повільно наближаються до банкрутства. А приватизувати збанкрутілі об’єкти буде дуже важко.

З урахуванням цього держпакети розміром менш ніж 50% статутного фонду доцільно приватизувати. Нараховується близько 1 200 об’єктів з подібними державними частками. Згідно з проектом нової програми приватизації, передбачаються автоматичне розкріплення та продаж даних пакетів упродовж півтора роки з моменту її прийняття Верховною Радою. Таке рішення було прийнято за результатами діяльності міжвідомчої комісії, яка проаналізувала ситуацію на підприємствах з точки зору загального економічного ландшафту країни.

Таким чином, держава зможе сконцентрувати свої зусилля на управлінні підприємствами, де вона володіє контрольними пакетами, з метою підвищення їх рентабельності та надходження дивідендів по державних акціях. Для закладення міцних законодавчих підвалин діяльності держави-акціонера необхідно прийняти закон щодо управління державною власністю, який знаходиться на розгляді у парламенті.

Зараз усі держпакети акцій передано від органів виконавчої влади до ФДМУ з метою інвентаризації державного майна та проведення широкого системного аналізу. Первісно планувалося у рамках Фонду створити міцний департамент державної власності, який управлятиме державними корпоративними правами. Однак на рівні уряду прийнято рішення про доцільність управління контрольними держпакетами акцій ряду стратегічних підприємств, зокрема об’єктів енергетики та нафтогазової промисловості, галузевими міністерствами, які мають більш кваліфікованих спеціалістів. В управлінні ФДМУ мають залишитися всі пакети розміром менш ніж 50%, що підлягають приватизації.

 

Юридичний статус

 

ВАТ “Дніпроенерго” засновано Міністерством енергетики і электрификації України шляхом корпоратизації Державного підприємства “Дніпроенерго” і зареєстровано 14 липня 2000 року. 100% акцій на момент установи знаходилося у власності держави, керування якою було передано Міненерго України.

Статутний фонд суспільства складає 98,1тис.грн. Він розділений на 3 923 998 шт. простих іменних акцій номінальною вартістю 25 грн. Акціонерний капітал розподілений так: 76,04 % належить державі; 17,38 % володіють юридичні особи; 6,58 % у власності фізичних осіб. Планом розміщення акцій у 2006р. передбачений продаж 24% пакета акцій на конкурсі за кошти. Акції ВАТ "Дніпроенерго" включені в листинг Першої фондової торгової системи України (ПФТС) з 2002р.

У 2004р. суспільство завершило програму випуску американських депозитарних розписок (ADR) І рівня. Для цього компанія пройшла міжнародний аудит однієї з ведучих аудиторських фірм "Артур Андерсен" протягом 3-х років починаючи з 2001р. З початку 2004 року в товаристві працює електронна інформаційна система SAP- R3, що дозволяє приймати управлінські рішення на підставі достовірної й оперативної інформації, а також контролює всі грошово-фінансові потоки в компанії.

Компанія має статус юридичної особи, самостійний баланс, розрахунковий, валютний рахунки, печатку і діє відповідно до затвердженого статуту і складає консолідовану звітність.

Структурні підрозділи без права юридичної особи здійснюють свою діяльність відповідно до затверджених і зареєстрованих положень.

 

Висновки

 

Ключовим питанням здійснення функції контролю в корпорації стає не тільки сам процес спостереження та фіксації відхилення корпорації від здійснення намічених цілей, а питання влади та механізмів її здійснення, яке охоплює широке коло питань: кому доручити контроль, хто володітиме інформацією про контроль, які інтереси і яка роль тих суб`єктів, котрі здійснюють контроль, у взаємовідносинах з іншими учасниками, в чиїх інтересах відбулися певні відхилення, хто привласнить результати діяльності системи і т.д. Таким чином, основною детермінантою ефективності контролю в корпорації є баланс інтересів при вирішенні питань корпоративної діяльності, а не «технічні» проблеми контролю.

Корпоративний контроль може базуватися як на матеріальних засадах (власності – володінні певним пакетом акцій, фінансових ресурсах), так і на нематеріальних засадах (владі, інтелекті та робочій силі). Причому найвпливовіші учасники корпоративних взаємовідносин звичайно мають як матеріальні, так і нематеріальні права для здійснення корпоративного контролю.

Тому за джерелами корпоративного контролю ми пропонуємо виділяти чотири типи контролю, а саме:

Ø контроль, що випливає із володіння правом власності;

Ø контроль, що випливає із володіння правом на користування власністю;

Ø контроль, що випливає із володіння владою;

Ø контроль, що випливає із володіння можливістю здійснення влади.

У корпоративному управлінні черговість виникнення питань щодо влади і контролю завжди була наступною: спершу – хто контролює корпорацію, а потім уже – як він це робить. У результаті виникла типологія корпоративного контролю за принципом переважання у структурі власності зовнішніх чи внутрішніх учасників – аутсайдерів чи інсайдерів.

У цьому контексті основна проблематика досліджень зводиться до відповіді на запитання, хто найефективніше може контролювати корпорацію – власники, менеджери, робітники, банки, інвестиційні фонди, врешті-решт, інсайдери чи аутсайдери – і як вирішувати конфлікти їхніх інтересів. Водночас, значно менше уваги приділяється питанням, за допомогою яких механізмів і в яких умовах середовища вони здійснюють контроль.

На прикладі впровадження цих моделей контролю в економіках перехідного типу неефективними для реорганізації підприємств виявилися як аутсайдерські, так і інсайдерські моделі контролю. Так відбулося тому, що вирішальним фактором виступили реальні, а не формальні механізми контролю. У результаті через відсутність дієвих ринкових інститутів та недосконалість чинного законодавства сформувалися аморфні системи контролю, а саме формального контролю власності і реального контролю без власності, що в умовах бюрократично-корупційної економіки підтримується можливістю незаконного отримання у приватну власність колективного майна, проведення фіктивних процедур банкрутства, коли інтереси всіх учасників корпоративних відносин не задовольняються.

Саме тому важливим є питання не хто контролює корпорацію, а за допомогою яких механізмів він це робить і в інтересах якого суб`єкта корпоративних взаємовідносин. Механізми корпоративного контролю визначають умови середовища. На сьогодні вони дозволяють контролювати корпорацію тим учасникам, які мають можливість здійснювати вплив і не нести відповідальності за прийняті чи пролоббійовані в органах державної влади рішення. При цьому визначальною щодо можливості здійснення впливу виступає не власність, а доступ до механізмів контролю.

На сьогодні основним чинником залучення інвестицій в корпоративний сектор економіки України та розвитку фондового ринку є подальше впровадження в практику управління діяльністю корпорацій загальновизнаних у світі принципів корпоративного управління. Невід`ємною частиною цього процесу є впровадження ефективного корпоративного контролю в акціонерних товариствах, що забезпечить належний захист прав інвесторів, в тому числі дрібних акціонерів, ефективної з точки зору результатів та витрат контрольно-управлінської системи, адекватну потребам зовнішнього та внутрішнього середовища господарювання відкритості та прозорості інформації про діяльність компаній. В цьому зв`язку потребують глибшого дослідження механізми здійснення корпоративного контролю в умовах трансформації економіки, умови забезпечення ефективності контролю, розробка системи коефіцієнтів для оцінки корпоративного контролю на її відповідність встановленим стандартам.

 

Література

 

1. Управление организацией. Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. М.: ИНФРА, 2003., стр. 74.

2. Задихайло Д.В., Кібенко О.Р., Назарова Г.В. Корпоративне управління: Навчальний посібник. – Х.: Еспада, 2008., стор.10.

3. «Раціональні ділові норми і корпоративна практика. Деякі принципи». Матеріали семінару Раціональні ділові норми і корпоративна практика (Лондон, 13 квітня 2002 року) (вересень 2002 року).

4. Клейнер Г. Управление корпоративными предприятиями в переходной экономике // Вопросы экономики. – 2004. – №8. – стр.70.

5. Управление и корпоративный контроль в акционерном обществе: Практическое пособие / под ред. Е.П.Губина. – М.: Юристъ. – 2004. – стор.29.

6. Євтушевський В.А. Основи корпоративного управління: Навч. посіб. – К.: Знання – Прес. – 2007.

7. Козаченко Г.В., Воронкова А.Е., Коренєв Е.Н. Основи корпоративного управління. Навч. посіб. – Луганськ: Видавництво СНУ. – 2006.

8. Радыгин А. Внешние механизмы корпоративного управления и их особенности в России // Вопросы экономики. – 2004. – №8.

9. Старовойтов М. Акционерная собственность и корпоративные отношения // Вопросы экономики. – 2006. – №5. – стр. 64.

10. Назарова Г.В. Структура власності в моделях корпоративного контролю промисловості // Фінанси України. – 2008. – №9. – стор. 62.

11. Долгопятова Т. Модели и механизмы корпоративного контроля в российской промышленности // Вопросы экономики. – 2006. – №5. – стр. 53.

12. Бурцев В.В. Внутренний контроль: основные понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №4. – с.38.

14. Радыгин А. Перераспределение прав собственности в постприватизационной России // Вопросы экономики. – 2004. – №6. – стр.64.

15. См. наприклад: Корпоративное управление. владельцы, директора и наемные работники акционерного общества. Под ред. М.Хесселя. М.: Джон Уайли энд Санз, 2001.

16. Клейнер Г. Управление корпоративными предприятиями в переходной экономике // Вопросы экономики. – 2004. – №8. – стр.66.

17. Перевалов Ю., Басаргин В. Формирование структуры собственности на приватизированных предприятиях // Вопросы экономики. – 2005. – №5.

18. Масютин С.А. Корпоративное управление: опыт и проблемы: Монография. – М.: ООО «Финстатинформ», 2008.

19. Омен Ч. Корпоративное управление и национальное развитие // OECD Development Center

20. Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями (2-е изд. перераб.и доп.). – Спб: Культ-информпресс, – 2007. – стр.19.

 

Зміст

 

Вступ

1. Корпоративне управління на сучасному етапі

1.1 Становлення й розвиток поняття «корпоративне управління»

1.2 Система корпоративного управління на Україні

1.3 Приклад ефективності діяльності американські корпорації

2. Тенденції розвитку корпоративного сектору на Україні

2.1 Корпоративний сектор

2.2 Кодексу корпоративного управління

2.3 Корпоративне управління в банківському секторі

2.4 Суб`єкти та об`єкти корпоративного контролю в умовах трансформації економіки

3. Корпоративне управління на прикладі ВАТ “Дніпроенерго”

3.1 Загальна характеристика компанії: структура і види діяльності  

3.2 Юридичний статус

3.3 Структура управління, персонал

3.4 ВАТ “Днепроэнерго” на енергетичному ринку України, конкуренція, мобілізація фінансових ресурсів компанії

Висновки

Література

управління персонал ринок корпоративний

Вступ

 

Термін "корпоративне управління", незнайомий більшості менеджерів ще три-чотири роки тому, придбав останнім часом величезну популярність. Правда, інтерес до цієї теми в більшості практиків, а також у державних чиновників почав вгасати після успішного написання Кодексу корпоративного поводження й закінчення рекламної кампанії із цього приводу. Причини вгасання інтересу в цих груп різні. Автори кодексу, очевидно, упевнені, що він зробив нас істотно більше "правильні й корпоративними", практики усе більше сумніваються в тім, що "корпоративне управління", пропагандуєме кодексом, може хоч якось допомогти їм у рішенні поточних проблем.

У той же час для більшості з нас як безпосередньо сам термін "корпоративне управління", а також те, що під цим мається на увазі, поки що не стали більше зрозумілими, чим переклад на росіянин шаманських заклинань аборигенів Нової Землі. Ця область асоціюється або зі словами "менеджмент", управління (корпорацією, тобто компанією), або із чимсь зовсім закордонним, що не має до нашої рідної дійсності ніякого відношення. Коли ми чуємо про компанії, які починають приділяти увагу відносинам з інвесторами, робити "реверанси" дрібним акціонерам, ми найчастіше списуємо це на витрати виходу "блакитних фішок" на західні ринки капіталів і думаємо, що насправді діловим людям ніколи займатися подібною дурницею. Спробуємо розібратися, у чому причина такого відношення й чи дійсно все саме так.

Перше - це термінологічна плутанина. Англійською мовою термін "корпоративне управління" звучить як "corporate governance", а всі, хто хоч небагато розбирається в англійському, повинні розуміти, що "governance" і "management" розрізняються за змістом істотно. У російському таких розходжень ні, і слово "управління" кожний трактує так, як підказують його досвід і кваліфікація, і найчастіше - як "управління корпорацією"... Тобто управління в змісті керівництво людьми й забезпечення діяльності. А що до корпорацій - так це взагалі предмет окремої розмови, тому що такої організаційно-правової форми в нашому законодавстві немає. Тому на семінари по тематиці корпоративного управління приходять люди, що бажають більше довідатися, наприклад, про постановку регулярного менеджменту або про роботу маркетингових відділів.

Отже, далі ми будемо мати на увазі під сферою корпоративного управління систему взаємин і взаємодії між менеджерами компанії і її власників (акціонерами/інвесторами) з питань забезпечення ефективності діяльності компанії й захисту інтересів власників, а також інших зацікавлених сторін (кредиторів, партнерів, клієнтів, персоналу компанії, регіональної влади й т.д.). Таким чином, головне тут - "corporate governance" і "corporate management". Крім того, корпорація або корпоративні відносини при такім розумінні можуть матися на увазі скрізь, де є поділ власності й управління. Учасниками корпоративних відносин стають, у широкому розумінні, як безпосередньо власники, наймані менеджери й члени рад директорів, так і "зацікавлені кола" в особі держави, інвесторів, найманого персоналу компанії, а також постачальники й споживачі.

Друге - злий жарт зіграла рекламна кампанія кодексу, а також роз'яснення й публікації, що пішли після його виходу, загальний лейтмотив яких: "Якщо ви хочете залучити інвесторів, особливо іноземних, якщо ви хочете, щоб ваші акції купували, - робіть так...". При цьому акцент був на формальній стороні питання - наприклад, на написанні власних кодексів у компаніях або на впровадженні незалежних директорів у раду, а не на змістовних аспектах. Реальна ситуація в компанії, взаємини учасників корпоративних відносин, а також реальні проблеми цих взаємин залишилися "за кадром". А що робити, якщо компанія біжить від інвесторів як чорт від ладану або є ТОВ? Яке відношення тоді має до неї кодекс? Відповіді на ці питання не були дані. Результат - сформувалися дві помилкових думки: перше - система корпоративних відносин - це "потемкінське село", що споруджується менеджерами для акціонерів і інвесторів іміджу заради, друге - це "щось", необхідне тільки для тих, хто з якої-небудь причини змушений шукати інвесторів або розміщати акції на відкритому ринку, тобто для "обраних". На той факт, що грамотно побудована система корпоративних відносин - найважливіша ланка в забезпеченні ефективності практично будь-якої компанії, чомусь забули звернути увагу.