Комплексний підхід до мотивації людини

Сотова модель «потреби – інтереси – цілі» Н. Мартиненка

У повсякденній діяльності поведінка людини визначається дією «принципу ансамблю». Поведінка постійно формується під впливом певної сукупності потреб. Одні потреби мають домінуюче проявлення і складають конкретні інтереси людини. Інші ж мають латентний прояв та залишаються лише потребами, які можуть бути довгий час незадоволеними.

В умовах виробництва ми маємо справу з людьми, психіка яких за звичай сформувалася, характер склався, і багато з яких вже визначилися зі своєю життєвою позицією. Людина як об’єкт та суб’єкт управління повинен розглядатися як учасник виробництва, дії якого можуть бути по – різному мотивовані. Працюючи на підприємстві, людина залишається такою, якою вона є, та свої дії підпорядковує лише поведінці пристосування у межах свого соціуму. Можна впевнено сказати, що мета мотивації – спів ставити інтереси організації з власними інтересами працівників.

В основі запропонованої моделі «потреби – інтереси – цілі» (модель П – І – Ц) закладено таке управління організації, за якого забезпечується сам факт залучення людей до виробництва. Залучення до труду будь – якої людини можливе тому, що кожній людині властиві стійкі, природні чи першочергові нестачі. Якщо нестача приймає специфічну форсу згідно з культурним рівнем та особистістю (характером) індивідууму, то вона стає потребою. Товчком до задоволення потреб, які з явилися, є інтерес.

Інтерес – об активна причина діяльності суб єкту, яка направлена на задоволення потреб.

Цілі – це дещо, що розуміється як засіб задоволення потреб.

Для нашого завдання, використовуючи процесуальну теорію мотивації – очікування В. Вруму, обґрунтуємо вибір найбільш прийнятного для виконання завдання працівника з позицій мотиваційної сили і розробимо відповідний вид найбільш значущо винагороди.

Мотиваційна сила кожного працівника визначається за формулою:

 

M = ∑ Pi * Vi

 

де Pi - вірогідність досягнення певного результату підприємства;

Vi - значущість досягнення результату підприємства;

n - кількість результатів підприємства.

Vi = Wi * Bi

Wi - вірогідність досягнення працівником особистого результату;

Bi - вірогідність особистого результату досягши результату підприємства.

 

P = ∑W j* Bj

 

Де W j – імовірність досягнення індивідуального результату з позиції працівника, відн. од;

Bj – валентність індивідуального результату, відн. од.

Зробимо розрахунок:

Значимість досягнення результатів для підприємства:

P11=0,6*1,5+0,2*1+0,1*0,5=1,15

P12=0,7*1,5+0,3*0,5+0,65*1=1,85

P13=0,15*1+0,40*1,5+0,50*1=1,25

P21=0,56*1+0,15*1+0,10*0,5=0,76

P22=0,75*1+0,45*0,5+0,5*0,5=1,225

P23=0,35*1,5+0,65*1,5+0,18*0,5=1,59

P31=0,49*1+0,58*1,5+0,50*0,5=1,61

P32=0,8*1,5+0,20*1+0,25*0,5=1,525

P33=0,37*1,5+0,70*1,5+0,35*1=1,955

 

Мотиваційна сила для кожного працівника по показникам:

 

М11=0,72*1,15=0,828

М12=0,65*1,85=1,2025

М13=0,86*1,25=1,075

М21=0,56*0,76=0,4256

М22=0,3*1,225=0,3675

М23=0,75*1,59=1,1925

М31=0,46*1,61=0,7406

М32=0,3*1,525=0,4575

М33=0,4*1,955=0,782

 

Мотиваційна сила кожного працівника:

 

М1=3,1055

М2=1,9256

М3=2,0001

Висновок за розрахунками можна зробити висновок, що найбільша мотиваційна сила у першого працівника. Тобто можна розробити для цього працівника вид винагороди, наприклад, премію за якість роботи або доплату за обсяг планового завдання. Перший працівник має перевагу в конкретних умовах.

 

Розвиток персоналу

 

Опишемо роль професійного розвитку персоналу в управлінні організацією, представимо процес управління професійним навчанням і методи професійного навчання; охарактеризуємо процес планування і розвитку ділової кар’єри, методи планування і підготовки резерву керівників. Для посади, що була вакантною і заміщена обраним претендентом, визначимо взаємовиключний набір посад і позицій, що можуть бути зайняті працівником в організації, тобто складемо кар’єрні сходи працівника в цій організації з додаванням такого стану, як залишення організації. Далі опишемо очікуваний кар’єрний шлях працівника до його звільнення мовою ймовірнісних оцінок. Імовірності визначимо аналітичним методом: на основі даних про наймання, переміщення і звільнення їхнє угрупування складемо загальні матриці імовірнісних переходів на весь очікуваний термін роботи в організації. Дані про переміщення працівників в організації перетворив в таку матрицю переходів.

 

Таблиця 11 – матриця переходів (в абсолютному вимірі)

Рік Т	Рік Т+1
	Менеджер з персоналу	Начальник відділу управління персоналом	Начальник планово –економічного відділу	Заступник комерційного директора	Комерційний директор	Всього
Менеджер з персоналу	5	15	5	8	10	43
Начальник відділу управління персоналом	12	25	15	9	23	84
Начальник планово –економічного відділу	5	11	19	8	37	80
Заступник комерційного директора	9	14	7	4	9	43
Комерційний директор	0	0	0	1	30	31

 

Представлені дані матриці переходів перевести у ймовірнісний вид, тобто визначити з якою ймовірністю кожний наступний рік, до року очікуваного залишення організації, працівник буде займати кожну з можливих позицій. В останній рік роботи ймовірність залишення повинна дорівнювати 100%.

Отримані результати представимо у вигляді матриці переходів в імовірнісному вимірі і зробимо відповідні висновки.

 

Таблиця 12- матриця переходів (в імовірнісному вимірі),%

Рік Т	Рік Т+1
	Менеджер з персоналу	Начальник відділу управління персоналом	Начальник планово –економічного відділу	Заступник комерційного директора	Комерційний директор	Всього
Менеджер з персоналу	11,63	34,88	11,63	18,6	23,26	100
Начальник відділу управління персоналом	14,28	29,76	17,86	10,7	27,4	100
Начальник планово –економічного відділу	6,25	13,75	23,75	10	46,25	100
Заступник комерційного директора	20,93	32,56	16,28	9,3	20,93	100
Комерційний директор	0	0	0	3,23	96,77	100

 

На основі матриці переходів складемо індивідуальну матрицю на весь очікуваний час роботи працівника в цій організації.

 

Таблиця 13 – матриця на весь очікуваний час роботи працівника в цій організації

Рік Т	Рік Т+1
	Менеджер з персоналу		Начальник відділу управління персоналом	Начальник планово –економічного відділу	Заступник комерційного директора	Комерційний директор	Всього
Менеджер з персоналу	0,1 (0,133)	0,5 (0,533)		0,3 (0,333)	-	0,1	1
Начальник відділу управління персоналом	-	0,3 (0,55)		0,2 (0,45)	-	0,5	1
Начальник планово –економічного відділу	-	-		0,5 (0,5)	0,5 (0,5)	-	1
Заступник комерційного директора	-	-		-	0,6 (1)	0,4	1
Комерційний директор	-	-		-	-	1	1

 

Визначити очікувану умовну вартість працівника (УВ) – обсяг послуг, що очікується, який працівник надасть або реалізує, працюючи в цій організації, та очікувану реалізовану вартість (РВ).

 

УВ = ∑ [∑R * P(Ri) / (1+r)];

PB = ∑ [∑R * P(Ri) / (1+r)];

де і – 1,…., m- усі потенційні позиції(позиція m – залишення організації);

R – вартість позиції;

P(Ri) – імовірність того, що працівник займе позицію і у визначений період часу принесе організації прибуток Ri;

Реалізована вартість повинна бути менше умовної.

Зробимо розрахунок:

 

УВ = 0,1*955,2/1,2 + 0,5*1186,7+0,3*1186,7/1,44 + 0,3*1534,1+0,2*1534,1+0,5*1534,1/1,728 + 0,5*1302,5 +0,6*1302,5/2,0736 + 0,1*434,2+0,5*434,2+0,4*434,2+1*434,2/2,48832= 79,6 + 659,278 + 887,79 + 690,95 + 348,99 = 2666,61 (грн..)

РВ = 0,133*955,2/1,2 + 0,533*1186,7+0,55*1186,7/1,44+0,333*1534,1+0,45*1534,1+0,5*1534,1/1,728 + 0,5*1302,5+1*1302,5/2,0736 = 105,868+892,497+1139,03+942,2=3079,6 (грн.)

 

Склав кар’єрні сходи працівника в організації. Описав очікуваний кар’єрний шлях працівника до його звільнення мовою ймовірнісних оцінок.

Зробивши розрахунки можна зробити висновок, що працівник буде вигіднішим за очікувану умовну вартість (УВ = 2666,61 грн.).

 

 

Висновки

У цій курсовій роботі виконав:

I. Розроблено стратегію управління персоналом організації відповідно до загальної стратегії підприємства. Підприємницька стратегія – розвиток нових напрямків діяльності. Пошук та залучення працівників - новаторів: ініціативних, творчих, готових до ризику. Відбір – пошук необхідного персоналу. Оцінка засновується на результатах; є не дуже жорсткою. Винагорода здійснюється на конкурентній основі; з перевагою нематеріальних стимулів.

II. Сформована структура системи управління персоналом – структурне підпорядкування загальному керівництву. Розрахована кількість працівників відділу та визначена чисельність працівників за функціями управління.

III. Складено професійну модель робочого місця начальника відділу управління персоналом. Розраховано рейтинги кожного з претендентів на цю посаду. Найкраще джерело покриття потреби – вільний ринок праці.

Виконано атестацію працівників підприємства, використовуючи комплексну оцінку. За кожним претендентом визначено розмір посадового окладу на кваліфікаційний ступінь.

Розглянуті теорії мотивації (змістовні, процесуальні та комплексні). Розраховано мотиваційну силу кожного з працівників. Найбільша у першого.

Описана роль професійного розвитку персоналу в управлінні організацією. Для посади, що була вакантною і заміщена обраним претендентом, визначено взаємовиключний набір посад і позицій, що можуть бути зайняті працівником в організації, тобто складено кар’єрні сходи працівника в цій організації.