Розділ 1. Стратегія управління персоналом

Курсовий проект

З дисципліни «управління персоналом»

Тема роботи: «Удосконалення управління персоналом організації»

 

 

Виконав:

Студент групи Е – 31

Тимченко Р.М.

Перевірив:

Кононов А.І.

 

Харків - 2009

 

Зміст

Вступ

Розділ 1. Стратегія управління персоналом

Розділ 2.Організаційна структура системи управління персоналом».

Розділ 3. Технологія управління персоналом

3.1 Підбір персоналу

3.2 Ділова оцінка працівників підприємства

3.3 Мотивація персоналу

3.4 Розвиток персоналу

Висновки

Список використаної літератури

 

 

Вступ

Досвід розвитку малого і середнього бізнесу, як в Росії, так і за кордоном, показав, що ефективність системи людських взаємин в процесі праці є могутнім резервом підвищення продуктивності і збільшення загальної ефективності виробництва і збуту.

У зв'язку з переходом багатьох малих і середніх підприємств до нових форм власності перед керівниками вищої і середньої ланки, висунутими з середовища працівників фахівців і, особливо, інженерно-технічного складу, виникають серйозні проблеми в області психології і організації управління взагалі і персоналом, зокрема.

Основними причинами збоїв в роботі підприємства на початкових етапах його існування, як правило, є: брак сировини, відсутність зв'язків з постачальниками і споживачами, не конкуренто здібна продукція або ціна, текучість кадрів і інші абсолютно очевидні причини. Проте є і ще одна істотна причина - криза управління, заснованого на традиційних помилках: при реалізації змін усередині організації або при створенні нової фірми керівники часто забувають про зміни в психології працівника, про необхідність створення системи управління персоналом. Саме психологічні бар'єри встають на шляху прогресивних перетворень в організації, породжують текучість кадрів і хвору психологічну атмосферу в колективі, провокуючи конфлікти і виконання обов'язків з низькими показниками якості; влада будь-якого рангу автоматично надає потрібні ваги і авторитет особі, що займає певний пост, а також наділяє його певними навиками і здібностями до управління. Саме тому так багато недалеких, безталанних, грубих і некомпетентних керівників, що не вважають потрібним звертатися до досвіду управління персоналом і ін.

Для усунення цих проблем були розроблені і випробувані конкретні рекомендації в області вдосконалення управління персоналом, які можна підрозділити на основні групи: організаційні, формальні, психологічні і допоміжні

Вивчення практичної діяльності малих і середніх підприємств дозволяє нам виділити загальні характеристики ефективної системи стимулювання праці і участі в прибутках:

безпосередній і тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від зростання прибутку, вираженого у відсотках для кожного працівника;

заздалегідь узгоджені принципи, винагороди за перевиконання плану, внесені до системи бухгалтерського обліку;

відсутність «стелі» для премій, заснованих на участі в прибутках;

відповідність зарплати реальному внеску співробітника в успіху фірми і розумним життєвим витратам;

обмеження базових окладів для керівників вищого рівня.

принцип матеріального стимулювання розповсюджується на всіх працівників фірм з чисельністю персоналу менше 200 чоловік і носить постійний характер;

жорстка схема нарахування премій, що включає тільки три категорії оцінок результатів роботи для кожного працівника (добре, погано), рейтинг роботи;

кожна премія вручається безпосереднім начальником і супроводжується бесідою і поздоровленнями; з працівниками, що не отримали премії, бесіда з приводу підстави для позбавлення премії проводиться обов’язково і наодинці;

не повинно бути ніяких виплат, незалежних від результатів роботи; краще не преміювати взагалі нікого;

погані працівники не можуть бути премійовані ні в якому випадку і ні яким чином; ніколи неможна карати матеріально працівників, які допустили помилки з вини керівництва, навіть в дні криз. Якщо працівник виконує роботу на своїй ділянці відмінно, він повинен бути заохочений;

у фірмі не повинно бути ніяких секретних або зайвих накладних витрат, що негативно впливають на преміальну систему.

Крім преміальної системи повинна існувати система регулярного перегляду зарплат в два етапи: на першому - латки переглядає колектив, на другому - керівник. За бажання останнього і з відома колективу етапи можна поміняти місцями.

Важливо пам'ятати, що в малих і середніх фірмах оплата праці керівника не повинна бути вище більш ніж в 2 рази оплати праці провідних фахівців, оскільки об'єм управлінської роботи не настільки великий, щоб його виражала така велика грошова сума.

Коли потрібно підвищити співробітника на посаді, часто здається, що в організації немає людини, здатної зайняти вакантний пост. У такому разі, слід знайти такого, який відповідав би вимогам тільки на 50% і дати йому цю роботу. Через деякий час він досягне 100% до загального задоволення. Але брати людину з боку неефективного, навіть якщо він підходить на 110%, оскільки навіть через тривалий проміжок часу він все ще знайомитиметься з секретами діяльності фірми. Також не варто призначати на вищу посаду працівників фірми, що мають великий потенціал, але низькі результати праці: потенціал розташовує до ліні і багато шансів за те, що працівник провалить доручену справу. Якщо вирішено послідувати правилу 50%, то з наявних кандидатур прагніть вибрати лідера (формального або неформального), оскільки саме йому забезпечена підтримка колективу у разі провалу.

Приділяючи належну увагу професійній підготовці і перепідготовці співробітників, нагадаємо, що наочне викладання на робочому місці набагато ефективніше за теоретичні лекції.

 

 

Підбір персоналу

Найм персоналу - це ряд дій із залучення і вибору кандидатів на певні вакантні місця, які володіють необхідними характеристиками. Процес найму персоналу охоплює безліч різних дій що полягають в підборі.

 Пошук кандидатів на вакантні місця припускає виходячи з сформованих вимог до робочих місць, різні види звернень до зовнішніх і внутрішніх джерел покриття потреб в персоналі є завершуючим етапом маркетингу персоналу, який припускає вибір з сформованих цільових груп відповідних видів підгруп що задовольняють вимоги до робочих місць.

На даному етапі слідує особлива увага обернути на формування вимог до робочих місць.

Необхідність розрізняти процес відбору і підбору персоналу не дивлячись на їх загальну мету - вибір найбільш відповідних претендентів

Відбір персоналу припускає вибір найбільш відповідного претендента виходячи зі встановлених вимог.

При підборі персоналу на основі вивчення здібностей професійних, особових, характеристик конкретного претендента підбирається найбільш відповідна йому вакантна посада.

У теперішній час при проведенні відбору (підбору) персоналу можуть використовуватися різні методи.

Методи на основі документів можуть використовуватися з метою первісного відбору (підбору) персоналу.

Перевага:низький рівень витрат на проведення відбору, незначна трудомісткість.

Недоліки:

Ø Високий рівень суб’єктивізму при оформленні відповідних документів;

Ø Можливість підміни документів;

Ø Не дозволяють надати об активні дані про професійні та особисті якості претендента.

Співбесіди є найбільш універсальними та розповсюдженими методами відбору (підбору).

Перевага: дозволяє визначити особисті якості претендентів та надати прогнозну оцінку того, як робітник зможе виконувати пред’явлені вимоги до відповідної посади.

Недолік: потребує значних трудових ті фінансових витрат.

Методи тестування є ефективнішими та дозволяють надати достатньо об’єктивну характеристику професійним та особистим якостям претендента.

Обмеженість використання тестування пов’язана з відсутністю на підприємстві конкретних видів тестів, з високими витратами на їх придбання чи розробку.

У нашому випадку з метою заміщення вакантної посади необхідно сформулювати вимоги до працівника і підібрати найбільш придатну кандидатуру.

Дані розробки професійної моделі робочого місця представив в таблиці 5.

 

Таблиця 5 – професійна модель. Робочого місця начальник відділу управління персоналом

Показник оцінки	Ваговий коефіцієнт β	Характеристики (вказати знаком «+»)
1.Кадрові дані	0,5
1.1. Стать:
Чоловіча		+
Жіноча
Не має значення
1.2. Вік:
До 20 років
Від 20 до 30		+
Від 40 до 50
Понад 50 років
1.3. Сімейний стан
Неодружений,незаміжня
Одружений, заміжня		+
Розлучений (на)
Не має значення
1.4. Соціальний стан
Із робочих
Із службовців		+
Із селян
Не має значення
1.5. Зовнішність працівника:
Красива		+
Приємна		+
Приваблива
Нормальна
Відштовхуюча
2.Досвід працівника	1,0
2.1. Виробничий стаж:
До 1 року
1 – 5 років
5 – 10 років		+
Понад 10 років
2.2 Суспільний досвід	1,0
Продовження таблиці 5
Обов’язковий		+
Не обов’язковий
3.Прфесійні знання у сфері:	1,5
Соціології
Економіки		+
Управління		+
Права		+
Дизайну
Організації		+
Комерції		+
Іноземної мови		+
Маркетингу
4.Професійні навички у сфері:	1,5
Роботи з людьми		+
Машинопису		+
Розробки програм
Презентаційної роботи		+
Реклами
Маркетингових досліджень
5. Особисті якості
5.1 Моральні	0,5
Доброзичливість		+
Чуйність		+
Увага		+
Чесність		+
Принциповість
Справедливість		+
5.2. Ділові:	1,0
Діловитість		+
Організованість		+
Комунікабельність		+

 

Для вибору претендента визначив його рейтинг за формулою

 

P = β*O/n

 

Для розрахунку рейтингів претендентів побудував таблицю 6.

 

Таблиця 6 – Обсяги витрат на придбання і використання персоналу, грн.

Показник	Коеф. β	Претендент А		Претендент Б		Претендент В
		Оцінка	ЗО	оцінка	ЗО	оцінка	ЗО
1.Стать	0,5	3	1,5	2	1	3	1,5
2.Вік років	0,5	3	1,5	3	1,5	2	1
3. Сімейний стан	0,5	2	1	3	1,5	2	1
4. Соціальний стан	0,5	2	1	2	1	2	1
5. Зовнішність	0,5	2	1	2	1	2	1
6.Виробничий стаж, років	1,0	2	2	3	3	2	2
7.Професійні знання у сфері:	1,5
Економіки		4	6	5	7,5	2	3
Управління		3	4	4	6	2	3
Організації		2	3	3	4	3	4
Фінансів		2	3	2	3	3	4
8. Професійні навички у сфері:	1,5
Роботи з людьми		2	3	3	4,5	5	7,5
Ведення особових справ		3	4,5	5	7,5	3	4,5
Телефонних переговорів		5	7,5	4	6	3	4,5
Комерційних операцій		3	4,5	2	3	3	4,56
Знання ринку		4	6	2	3	4
9. Моральні якості:	0,5
Уважність		2	1	3	1,5	2	1
Чуйність		3	1,5	5	2,5	2	1
Порядність		4	2	5	2,5	3	1,5
Пунктуальність		5	2,5	3	1,5	4	2
Принциповість		3	1,5	2	1	3	1,5
10. Ділові якості	1,0
Ретельність		3	3	4	4	5	5
Працьовитість		3	3	3	3	5	5
Комунікабельність		3	3	5	5	3	3
Цілеспрямованість		3	3	2	2	3	3
Сумарна оцінка	-	-	64	-	76,5	-	71,5

 

ЗО – зважена оцінка

Pа = 64/24 = 2,66

P б= 76,5/24 = 3,18

P в= 71,5/24 = 2,97

 

Далі систематизував дані про витрати на придбання і використання персоналу (таблиця 7); зіставив загальні рейтинги претендентів з фінансовими витратами і прийняв рішення про перевагу на посаду одного з кандидатів.

 

Таблиця 7 – Обсяги витрат на придбання і використання персоналу, грн.

Види витрат	Джерела покриття потреби
	Навчальний заклад (А)	Вільний ринок праці (Б)	Внутрішній ринок праці (В)
1.Договірні відносини	650	-	-
2.Маркетингові дослідження	48	-	-
3.Проведення відбору	350	350	350
4.Наймання персоналу	36	36	36
5.Введення в посаду	42	42	42
6.Оплата праці	285	285	285
7.Ліміт фінансових засобів	950	950	950
8. Всього витрат	1411	713	713

Висновок: навів загальні положення процесу підбору (скорочення) персоналу, розкрив особливості процесу підбору (скорочення) відповідно до сформованої стратегії управління персоналом. Процес підбору (скорочення) персоналу представив у вигляд малюнка.

Зіставивши загальні рейтинги претендентів з фінансовими витратами можна сказати, що на посаду підходить претендент Б з рейтингом 3,18, так як витрати на придбання робітника не перевищують ліміту фінансових засобів, тобто краще джерело для придбання працівника – вільний ринок праці.

 

Мотивація персоналу

В даний час до понять мотивація існують різні підходи і трактати мотивації:

I. Підхід пов'язаний з акцентом на наявність і дію задоволення певних потрібностей і мотивів людини.

Мотивація - сукупність внутрішніх і зовнішніх сил індивіда або працівника спонукаючи до певних діянь.

Такий похід більше поширений в соціології і психологи оскільки акцентує увагу на вивчення мотивів, а не їх вплив з метою розробки відповідних управлінських дій.

II. Підхід пов'язаний з розглядом мотивації з позиції управління

Мотивація – це створення працівникові русловій стимулюючи на досягнення меті підприємства.

Неточність такого методу визначення полягає в тому, що процес мотивації ототожнюється з процесом стимулювання.

Це доцільно для великих колективів і розробки общин стимулів.

В даний час болем актуальним є індивідуальний похід і розробка стимулу, повинна базуватися на виявлення певних видів мотивів у кожного працівника або певних їх груп.

III. Підхід з позиції розробки управлінських дій з урахуванням характеристик індівідумов.

Мотивація - процес здійснюваний менеджерами і полягає у виявленні внутрішніх сил (мотивів) і розробки стимулів направленнях на досягнення цілей організації і цілей працівника.

Колективні інтереси відображають можливості досягнення поставлених цілей за допомогою визначення стимулів.

Стимул - це зовнішня дія направлене на працівника з метою активізації його певних дій.

У мотиваційному процесі мотиви працівника розглядають по 2 групам:

I. Базові

Є виразом природжених потреб людини і визначити життєву стратегію його поведінки.

II. Сформовані

Виникають під впливом певних стимулів вживаних до даного працівника і визначає тактику його поведінки в колективі, при виконанні різних обов'язків.

I. Процесуальні теорії мотивації

Процесуальні теорії мотивації досліджують те як працівник розподіляє свої зусилля при виконанні конкретних робіт, яким чином і чому він вибирає те або інша поведінка.

Теорія очікування В. Врума

Відповідно до теорії Врума менеджерові необхідно оцінити вірогідність того, як працівник прикладатиме зусилля для досягнення певних

результатів.Теорія очікувань отримала найбільше розповсюдження у роботах Віктор Врума. Американський дослідник В. Врум у 1964 році у книзі «Робота та мотивація» запропонував теорію, згідно якої «віра у вірогідність того, що за певною дією буде конкретний результат», яка отримала назву теорії очікування. Суть заклечається в тому, що людина має надію на те, що обраний ним тип поведінки дійсно приведе до задоволення чи придбання бажаного.

При цьому можливий розрахунок мотиваційної сили кожного працівника по виконанню конкретного завдання:

 

M = ∑ Pi * Vi

 

де Pi - вірогідність досягнення певного результату підприємства;

Vi - значущість досягнення результату підприємства;

n - кількість результатів підприємства.

 

Vi = Wi * Bi

 

Wi - вірогідність досягнення працівником особистого результату;

Bi - вірогідність особистого результату досягши результату підприємства.

Розрахунок мотиваційної сили необхідний менеджерові для вибору найбільш переважних працівників з метою ефективнішого виконання конкретних завдань.

Модель Портера – Лоулера

На основі теорій очікувань та сприйняття Лайман Портер та Едвард Лоулер розробили об єднану процесуальну теорію мотивації. У їхній моделі результати конкретного робітника залежать від трьох змінних:

Ø Витрачених зусиль;

Ø Здібностей та характеру людини;

Ø Розуміння своєї ролі у процесі праці.

II. Трудові теорії мотивації

Базуються на тому, що мотиваційний вплив на працівника надає безпосередньо трудовий процес, його конкретні характеристики.

Теорія підкріплення припускає оцінку і визначення типів поведінки працівників і застосування до них відповідних наборів стимулів.

При цьому виділяють 4 основних типу підкріплень:

1) Позитивне - винагорода бажаної поведінки з використанням стимулів тих, що приводять до повторення такої поведінки;

2) Негативна - бажана поведінка працівника приводить до того, що менеджер відмовляється від примушення до нього позитивних видів стимулів;

3) Покарання;

4) Згасання - припускає повна відмова менеджера від використання негативних видів стимулів до даного працівника.

Теорія характеристик робіт припускає оцінку і аналіз трудових зусиль.

III. Змістовні теорії мотивації

Змістовні теорії розглядають різні потреби працівників, способи їх формування, мотиви під впливом яких формуються певні образи поведінки.

Теорія мотивації Ф.Тейлора

З 1880 року Ф. Тейлору у своїх дослідженнях техніки менеджменту відвів значне місце мотивації робітників. У цьому плані він зробив три основних припущення, які характеризують поведінку людини:

Ø  Людина – це «раціональна тварина», позначена максимізацією своїх економічних доходів;

Ø Люди реагують на економічні ситуації індивідуально;

Ø Люди, як і машина, можуть піддаватися стандартизованій моді.

Теорія мотивації Фрейда

Зігмунд Фрейд вважав, що люди в основному не усвідомлюють тих реальних психологічних сил, які формують їх поведінку. Відповідно його тезису, люди не завжди поступають раціонально. Людина зростає, пригнічуючи при цьому в собі багато захоплень та бажань.

 Дійсно, в той самий час у людини існує декілька потреб, які формують її діяльність. Одні з них у конкретний момент часу є провідними, значимими, а інші – другорядними.

Однак другорядні дуже швидко можуть стати провідними. Це, власне, довів А.Маслоу у своїх дослідженнях.

Теорія мотивації Маслоу

Абрахам Маслоу у своїй праці «Мотивація та особа» намагався пояснити, чому у різний час людьми рушать різні потреби. У відомій піраміді потреб Маслоу показано, що людина мотивується задоволенням серії потреб, побудованих ієрархічно.

За ступенем значимості потреби знаходяться у наступному порядку:

Ø Фізіологічні, чи базові потреби (їжа, тепло, вода);

Ø Потреби у самозбереженні, безпеці;

Ø Соціальні потреби (приналежності, входженні в групу, особливі відносини);

Ø Потреби в повазі (статус, престиж, повага, слава);

Ø Потреби у самоствердженні (творчий потенціал, результати).

Теорія потреб МакКлелланда

Девід МакКлелланд розробив теорію потреб, у значній мірі схожу з теоріями Маслоу та Альдерфера. На відміну від теорії Маслоу, він вважав, що людям властиві три потреби:

Ø Влади;

Ø Успіху;

Ø Приналежності.

Теорія мотивації Герцберга

Однією з найвідоміших концепцій мотивації, яка продовжує теорію Маслоу, є погляди Фредеріка Герцберга. Дана теорія засновує мотивацію задоволеністю та незадоволеністю людини прцею.

 Було припущено, що фактори, які викликають задоволення від праці, різноманітніші, ніж ті, що викликають незадоволення. Фактори, які впливають на усунення незадоволеності, Герцберг назвав гігієнічними, а фактори, які впливають на задоволеність, - мотиваторами.

Розвиток персоналу

 

Опишемо роль професійного розвитку персоналу в управлінні організацією, представимо процес управління професійним навчанням і методи професійного навчання; охарактеризуємо процес планування і розвитку ділової кар’єри, методи планування і підготовки резерву керівників. Для посади, що була вакантною і заміщена обраним претендентом, визначимо взаємовиключний набір посад і позицій, що можуть бути зайняті працівником в організації, тобто складемо кар’єрні сходи працівника в цій організації з додаванням такого стану, як залишення організації. Далі опишемо очікуваний кар’єрний шлях працівника до його звільнення мовою ймовірнісних оцінок. Імовірності визначимо аналітичним методом: на основі даних про наймання, переміщення і звільнення їхнє угрупування складемо загальні матриці імовірнісних переходів на весь очікуваний термін роботи в організації. Дані про переміщення працівників в організації перетворив в таку матрицю переходів.

 

Таблиця 11 – матриця переходів (в абсолютному вимірі)

Рік Т	Рік Т+1
	Менеджер з персоналу	Начальник відділу управління персоналом	Начальник планово –економічного відділу	Заступник комерційного директора	Комерційний директор	Всього
Менеджер з персоналу	5	15	5	8	10	43
Начальник відділу управління персоналом	12	25	15	9	23	84
Начальник планово –економічного відділу	5	11	19	8	37	80
Заступник комерційного директора	9	14	7	4	9	43
Комерційний директор	0	0	0	1	30	31

 

Представлені дані матриці переходів перевести у ймовірнісний вид, тобто визначити з якою ймовірністю кожний наступний рік, до року очікуваного залишення організації, працівник буде займати кожну з можливих позицій. В останній рік роботи ймовірність залишення повинна дорівнювати 100%.

Отримані результати представимо у вигляді матриці переходів в імовірнісному вимірі і зробимо відповідні висновки.

 

Таблиця 12- матриця переходів (в імовірнісному вимірі),%

Рік Т	Рік Т+1
	Менеджер з персоналу	Начальник відділу управління персоналом	Начальник планово –економічного відділу	Заступник комерційного директора	Комерційний директор	Всього
Менеджер з персоналу	11,63	34,88	11,63	18,6	23,26	100
Начальник відділу управління персоналом	14,28	29,76	17,86	10,7	27,4	100
Начальник планово –економічного відділу	6,25	13,75	23,75	10	46,25	100
Заступник комерційного директора	20,93	32,56	16,28	9,3	20,93	100
Комерційний директор	0	0	0	3,23	96,77	100

 

На основі матриці переходів складемо індивідуальну матрицю на весь очікуваний час роботи працівника в цій організації.

 

Таблиця 13 – матриця на весь очікуваний час роботи працівника в цій організації

Рік Т	Рік Т+1
	Менеджер з персоналу		Начальник відділу управління персоналом	Начальник планово –економічного відділу	Заступник комерційного директора	Комерційний директор	Всього
Менеджер з персоналу	0,1 (0,133)	0,5 (0,533)		0,3 (0,333)	-	0,1	1
Начальник відділу управління персоналом	-	0,3 (0,55)		0,2 (0,45)	-	0,5	1
Начальник планово –економічного відділу	-	-		0,5 (0,5)	0,5 (0,5)	-	1
Заступник комерційного директора	-	-		-	0,6 (1)	0,4	1
Комерційний директор	-	-		-	-	1	1

 

Визначити очікувану умовну вартість працівника (УВ) – обсяг послуг, що очікується, який працівник надасть або реалізує, працюючи в цій організації, та очікувану реалізовану вартість (РВ).

 

УВ = ∑ [∑R * P(Ri) / (1+r)];

PB = ∑ [∑R * P(Ri) / (1+r)];

де і – 1,…., m- усі потенційні позиції(позиція m – залишення організації);

R – вартість позиції;

P(Ri) – імовірність того, що працівник займе позицію і у визначений період часу принесе організації прибуток Ri;

Реалізована вартість повинна бути менше умовної.

Зробимо розрахунок:

 

УВ = 0,1*955,2/1,2 + 0,5*1186,7+0,3*1186,7/1,44 + 0,3*1534,1+0,2*1534,1+0,5*1534,1/1,728 + 0,5*1302,5 +0,6*1302,5/2,0736 + 0,1*434,2+0,5*434,2+0,4*434,2+1*434,2/2,48832= 79,6 + 659,278 + 887,79 + 690,95 + 348,99 = 2666,61 (грн..)

РВ = 0,133*955,2/1,2 + 0,533*1186,7+0,55*1186,7/1,44+0,333*1534,1+0,45*1534,1+0,5*1534,1/1,728 + 0,5*1302,5+1*1302,5/2,0736 = 105,868+892,497+1139,03+942,2=3079,6 (грн.)

 

Склав кар’єрні сходи працівника в організації. Описав очікуваний кар’єрний шлях працівника до його звільнення мовою ймовірнісних оцінок.

Зробивши розрахунки можна зробити висновок, що працівник буде вигіднішим за очікувану умовну вартість (УВ = 2666,61 грн.).

 

 

Висновки

У цій курсовій роботі виконав:

I. Розроблено стратегію управління персоналом організації відповідно до загальної стратегії підприємства. Підприємницька стратегія – розвиток нових напрямків діяльності. Пошук та залучення працівників - новаторів: ініціативних, творчих, готових до ризику. Відбір – пошук необхідного персоналу. Оцінка засновується на результатах; є не дуже жорсткою. Винагорода здійснюється на конкурентній основі; з перевагою нематеріальних стимулів.

II. Сформована структура системи управління персоналом – структурне підпорядкування загальному керівництву. Розрахована кількість працівників відділу та визначена чисельність працівників за функціями управління.

III. Складено професійну модель робочого місця начальника відділу управління персоналом. Розраховано рейтинги кожного з претендентів на цю посаду. Найкраще джерело покриття потреби – вільний ринок праці.

Виконано атестацію працівників підприємства, використовуючи комплексну оцінку. За кожним претендентом визначено розмір посадового окладу на кваліфікаційний ступінь.

Розглянуті теорії мотивації (змістовні, процесуальні та комплексні). Розраховано мотиваційну силу кожного з працівників. Найбільша у першого.

Описана роль професійного розвитку персоналу в управлінні організацією. Для посади, що була вакантною і заміщена обраним претендентом, визначено взаємовиключний набір посад і позицій, що можуть бути зайняті працівником в організації, тобто складено кар’єрні сходи працівника в цій організації.

Курсовий проект

З дисципліни «управління персоналом»

Тема роботи: «Удосконалення управління персоналом організації»

 

 

Виконав:

Студент групи Е – 31

Тимченко Р.М.

Перевірив:

Кононов А.І.

 

Харків - 2009

 

Зміст

Вступ

Розділ 1. Стратегія управління персоналом

Розділ 2.Організаційна структура системи управління персоналом».

Розділ 3. Технологія управління персоналом

3.1 Підбір персоналу

3.2 Ділова оцінка працівників підприємства

3.3 Мотивація персоналу

3.4 Розвиток персоналу

Висновки

Список використаної літератури

 

 

Вступ

Досвід розвитку малого і середнього бізнесу, як в Росії, так і за кордоном, показав, що ефективність системи людських взаємин в процесі праці є могутнім резервом підвищення продуктивності і збільшення загальної ефективності виробництва і збуту.

У зв'язку з переходом багатьох малих і середніх підприємств до нових форм власності перед керівниками вищої і середньої ланки, висунутими з середовища працівників фахівців і, особливо, інженерно-технічного складу, виникають серйозні проблеми в області психології і організації управління взагалі і персоналом, зокрема.

Основними причинами збоїв в роботі підприємства на початкових етапах його існування, як правило, є: брак сировини, відсутність зв'язків з постачальниками і споживачами, не конкуренто здібна продукція або ціна, текучість кадрів і інші абсолютно очевидні причини. Проте є і ще одна істотна причина - криза управління, заснованого на традиційних помилках: при реалізації змін усередині організації або при створенні нової фірми керівники часто забувають про зміни в психології працівника, про необхідність створення системи управління персоналом. Саме психологічні бар'єри встають на шляху прогресивних перетворень в організації, породжують текучість кадрів і хвору психологічну атмосферу в колективі, провокуючи конфлікти і виконання обов'язків з низькими показниками якості; влада будь-якого рангу автоматично надає потрібні ваги і авторитет особі, що займає певний пост, а також наділяє його певними навиками і здібностями до управління. Саме тому так багато недалеких, безталанних, грубих і некомпетентних керівників, що не вважають потрібним звертатися до досвіду управління персоналом і ін.

Для усунення цих проблем були розроблені і випробувані конкретні рекомендації в області вдосконалення управління персоналом, які можна підрозділити на основні групи: організаційні, формальні, психологічні і допоміжні

Вивчення практичної діяльності малих і середніх підприємств дозволяє нам виділити загальні характеристики ефективної системи стимулювання праці і участі в прибутках:

безпосередній і тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від зростання прибутку, вираженого у відсотках для кожного працівника;

заздалегідь узгоджені принципи, винагороди за перевиконання плану, внесені до системи бухгалтерського обліку;

відсутність «стелі» для премій, заснованих на участі в прибутках;

відповідність зарплати реальному внеску співробітника в успіху фірми і розумним життєвим витратам;

обмеження базових окладів для керівників вищого рівня.

принцип матеріального стимулювання розповсюджується на всіх працівників фірм з чисельністю персоналу менше 200 чоловік і носить постійний характер;

жорстка схема нарахування премій, що включає тільки три категорії оцінок результатів роботи для кожного працівника (добре, погано), рейтинг роботи;

кожна премія вручається безпосереднім начальником і супроводжується бесідою і поздоровленнями; з працівниками, що не отримали премії, бесіда з приводу підстави для позбавлення премії проводиться обов’язково і наодинці;

не повинно бути ніяких виплат, незалежних від результатів роботи; краще не преміювати взагалі нікого;

погані працівники не можуть бути премійовані ні в якому випадку і ні яким чином; ніколи неможна карати матеріально працівників, які допустили помилки з вини керівництва, навіть в дні криз. Якщо працівник виконує роботу на своїй ділянці відмінно, він повинен бути заохочений;

у фірмі не повинно бути ніяких секретних або зайвих накладних витрат, що негативно впливають на преміальну систему.

Крім преміальної системи повинна існувати система регулярного перегляду зарплат в два етапи: на першому - латки переглядає колектив, на другому - керівник. За бажання останнього і з відома колективу етапи можна поміняти місцями.

Важливо пам'ятати, що в малих і середніх фірмах оплата праці керівника не повинна бути вище більш ніж в 2 рази оплати праці провідних фахівців, оскільки об'єм управлінської роботи не настільки великий, щоб його виражала така велика грошова сума.

Коли потрібно п