Формування функцій менеджменту на підприємстві

ПЛАНУВАННЯ

 

Планування як основна функція менеджменту є видами діяльності по формуванню засобів дії, що забезпечують єдиний напрям зусиль всіх членів фірми на досягнення загальних цілей. Планування як процес управління включає розробку і реалізацію засобів дії: концепцію, прогноз, програму, план. Кожен із засобів дії має свою специфіку і умови використання.

Функція планування припускає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягти цих цілей.

Стратегічним плануванням є набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Модель стратегічного планування, яка використовується на ТОВ «ЛАРОС» базується на врахування ринкових переваг (мал.1)

 

 

Модель оперативного планування наведено в Мал.2.

 

Малюнок 2. Модель оперативного планування ТОВ «ЛАРОС»

 

Основним інструментом стратегічного планування ТОВ «ЛАРОС» є SWOT-анализ.

У схемі 1 приведена матриця SWOT-анализа діяльності ТОВ «ЛАРОС», складена на основі встановлених експертним шляхом сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і погроз для нього.

 

Схема 1. Матриця SWOT-анализа діяльності ТОВ «ЛАРОС»

	Можливості: 1.Звеличенння долі ринку 2.Вихід на нові сегменти ринку, розвиток нових напрямів діяльності 3.Розширення продуктової лінії з метою задоволення потреб великого числа клієнтів 4.Підвищення якості турів	Погрози: 1.Падіння об'єму реалізації послуг, зміна смаків споживачів 2.Негативна динаміка ринкової частки 3.Ужесточение конкуренція 4.Зміна політичній ситуації і законодавства як в Україні, так і в приймаючих країнах
Сильні сторони: 1.Налагоджена технологія роботи з приймаючою стороною 2.Висока кваліфікація персоналу 3.Наявність необхідних фінансових ресурсів Велика увага приділяється маркетинговим дослідженням	Сильні сторони і можливості: Використовуючи свої сильні сторони і можливості, турфирма може здійснювати удосконалення наявних турів і розробку нових на підставі маркетингових досліджень споживчого попиту Налагоджена технологія роботи, висока кваліфікація персоналу і наявність необхідних фінансових ресурсів – база для розширення пропонованих напрямів	Сильні сторони і погрози: Вкладення вільних грошових коштів в нові інформаційні технології з метою отримання конкурентних переваг, а також повнішого задоволення потреб клієнтів. Проведення досліджень ринку і створення нових продуктів услід за зміною потреб клієнтів
Слабкі сторони: 1.Відсутність сучасних інформаційних технологій 2.Вузька продуктова лінія 3.Неналаженный збут продукту через агентства 4.Несформирований імідж 5.Невелика ринкова частка	Слабкі сторони і можливості: Використовуючи можливості підвищення якості турів, надавати тільки якісні послуги для кожного споживача, що підвищить імідж фірми і збільшить кількість постійних клієнтів. Збільшення частки ринку і пропонованих напрямів	Слабкі сторони і погрози: Застосування стратегії мінімізації витрат може сприяти залученню агентств і формуванню нових каналів збуту. Успішна робота по вивченню потреб клієнтів і можливостей конкурентів дозволять турфирме утримати свою позицію на ринку. Інакше можливе застосування стратегії скорочення

Для того, щоб успішно функціонувати в довгостроковій перспективі, організація повинна уміти передбачати, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Матриця SWOT-анализу діяльності ТОВ «ЛАРОС» допомогла встановити зв'язку між силою і слабкістю, які властиві організації, зовнішніми погрозами і можливостями.

На основі порівняльного аналізу основних конкурентів ТОВ «ЛАРОС» і SWOT-анализу її діяльності можна виділити найбільш істотні проблеми турфирмы:

зміна смаків споживачів;

падіння об'єму реалізації послуг за рахунок чинника сезонності;

посилювання конкуренції.

На підставі виявлених проблем керівництво ТОВ «ЛАРОС» виробило і сформулювало корпоративну стратегію: підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок вдосконалення асортименту пропонованих послуг. Таким чином, під плануванням діяльності туристського підприємства слід розуміти систематичний, інформаційно-оброблюваний процес якісного, кількісного і тимчасового визначення майбутніх цілей, засобів і методів формування, управління і розвитку підприємства.

Місія ТОВ «ЛАРОС» - допомогти людям подивитися світ, обов'язково підібрати прийнятний варіант для будь-якого туриста, змінити думку середнього класу, про те, що закордон не доступна за ціною, шляхом професійних консультацій та приємних знижок. Залучити клієнтів за допомогою індивідуального підходу, професіоналізму і захоплюючою атмосфери.

Турфірма, яка ігнорує інтереси своїх клієнтів, і не має стратегії на майбутнє, ризикує втратити своє місце на туристичному ринку. Щоб створити конкурентоспроможне підприємство, треба не просто модернізувати виробництво і управління, а й чітко знати, для чого це робиться, яка мета повинна бути досягнута. Причому головним має бути вміння визначити, а потім швидко і ефективно використовувати в конкурентній боротьбі свої переваги. Всі зусилля підприємства повинні бути спрямовані на розвиток тих якостей, які вигідно відрізняють його від потенційних або реальних конкурентів.

Цілі:

Фірма передбачає займатися організацією подорожей для іноземних громадян.

До стратегічно важливим рішенням для туристичної фірми «ЛАРОС» відносяться наступні види рішень:

• Рішення про вихід на нові сегменти ринку.

• Стабільне зростання компанії.

• Рішення про відкриття декількох офісів.

• Надання якісних послуг.

• Передбачається також використовувати допоміжних робітників поза штатом, а саме: для поширення рекламних буклетів і брошур.

• Фірма повинна прагнути до стабільного становища на ринку за рахунок виявлення та просування конкурентних переваг

Для успішного досягнення стратегічних цілей фірма повинна орієнтуватися на:

• Володіння висококваліфікованими, мотивованими і лояльними керівниками і персоналом (на кращих професіоналів у своїй галузі);

• повноцінне інформаційне забезпечення діяльності;

• Завоювання доброї репутації та іміджу у споживачів;

• Домогтися ексклюзивного комісійної винагороди від операторів;

• Стати агентством з найбільшим обсягом продажів серед агентств Дніпропетровська.

 

ОРГАНІЗУВАННЯ

 

У турфирмі ТОВ «ЛАРОС» існує лінійно-функціональна організаційна структура. Цей вид структури найбільш прийнятний для турфирмы, оскільки вона має невеликий штат співробітників. І ця організаційна структура є оптимальним варіантом для суспільства з обмеженою відповідальністю. Вона є синтезом лінійній і функціональній організаційних структур. У її основу покладені вертикаль управління і спеціалізація управлінської праці по функціональних службах організації (маркетинг, робота з клієнтами, планування, фінанси, реклама і ін.). При такій організаційній структурі зберігається рух по інстанціях, але функції, що відносяться до всієї організації, наприклад кадрова політика, підготовка виробництва, планування термінів і контроль їх виконання і т.д., виділяються у функціональні відділи, яким надаються повноваження для дачі розпорядження. За кінцевий результат організації в цілому відповідає її керівник, завдання якого полягає в тому, щоб всі функціональні служби вносили свій внесок до його досягнення. Тому він багато зусиль витрачає на координацію і ухвалення рішень по продукції і ринкам.

До достоїнств даної системи управління відносяться: висока ефективність при невеликій різноманітності продукції і ринків; централізований контроль, що забезпечує єдність в рішенні завдань організації; функціональна спеціалізація і досвід; високий рівень використання потенціалу фахівця з функцій; економічність, що досягається за рахунок однорідності робіт і ринків.

Організаційна структура ТОВ «ЛАРОС» представлена на мал. 3.

 

		Директор

 

Малюнок 3. Організаційна структура ТОВ «ЛАРОС»

 

 

Таблиця 3.

Фактична чисельність і функції посадових осіб ТОВ «ЛАРОС»

Посада	Чисельність чіл.	Функції	Відповідальність і повноваження
Директор	1	Керує відповідно до чинного законодавства виробничо-господарською і фінансово-економічною діяльністю підприємства, несучи всю повноту відповідальності за наслідки ухвалюваних рішень, збереження і ефективне використання майна підприємства, а також фінансово-господарські результати його діяльності.	Має право: 1.Без довіреності діяти від імені підприємства. 2.Представляти інтереси підприємства у взаєминах з громадянами, юридичними особами, органами державної влади і управління. 3.Розпоряджатися майном і засобами підприємства з дотриманням вимог, визначених законодавством, Статутом підприємства, іншими нормативними правовими актами. Несе відповідальність: 1.За неналежного виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених справжньою посадовою інструкцією, - в межах, визначених чинним трудовим законодавством 2.За правопорушення, здійснені в процесі здійснення своєї діяльності 3.За спричинення матеріального збитку 4.За наслідки ухвалених ним рішень, що виходять за межі його повноважень, встановлених чинним законодавством, Статутом підприємства, іншими нормативними правовими актами.
Старший менеджер	1	Організовує і координує роботу і ефективну взаємодію між менеджерами Координування процесу продажів, контроль роботи відділів. Аналіз туристичного ринку Участь у формуванні і просуванні туристичних продуктів	Має право: 1. Проводити переговори з Клієнтами і Партнерами на рівні вищого керівництва фірм, промислових підприємств, гос.учреждений; 2. Проходити навчання за рахунок Фірми по дисциплінах, пов'язаних з виконанням виробничих обов'язків; 3. Віддавати Розпорядження в рамках своєї компетенції в цілях координації і виконання ними середньострокових завдань; Здійснювати контроль: 1. За виконанням поставлених підрозділам завдань. 2. За ефективністю оперативного маркетингу. 3. За оперативним і уважним обслуговуванням клієнтів. 4. За ефективністю продажів і дотриманням цінової дисципліни. Несе відповідальність: 1. За досконалих в процесі здійснення своєї діяльності правопорушення - в межах, визначених адміністративним, кримінальним і цивільним законодавством України
Начальник транспортного відділу	1	Розробляє річні, квартальні, місячні і оперативні плани-графіки транспортних перевезень Організовує і впровадження централізованих міжорганізаційних і внутрішньоорганізаційних перевезень.	Має право: 1. Знайомитися з проектами вирішень керівництва підприємства, що стосуються транспортного забезпечення організації. 2. Вносити на розгляд керівництва підприємства пропозиції по поліпшенню транспортного забезпечення підприємства. 3. Здійснювати взаємодію з керівниками всіх (окремих) структурних підрозділів підприємства. 4. Підписувати і візувати документи в межах своєї компетенції. Несе відповідальність: 1. За неналежного виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених справжньою посадовою інструкцією, - в межах, визначених чинним трудовим законодавством України. 2. За правопорушення, здійснені в процесі здійснення своєї діяльності, - в межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним і цивільним законодавством України. 3. За спричинення матеріального збитку - в межах, визначених чинним трудовим і цивільним законодавством України.
Головний бухгалтер	1	Здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності і контроль за економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, збереженням власності підприємства. Формує відповідно до законодавства про бухгалтерський облік облікову політику, виходячи із структури і особливостей діяльності підприємства, необхідності забезпечення його фінансової стійкості.	Має право: 1. Давати підлеглим йому співробітникам і службам доручення, завдання по кругу питань, що входять в його функціональні обов'язки. 2. Контролювати своєчасне виконання завдань і окремих доручень підлеглими йому працівниками. 3. Запрошувати і отримувати необхідні матеріали і документи, що відносяться до питань діяльності Головного бухгалтера. 4. Вступати у взаємини з підрозділами сторонніх установ і організацій для вирішення оперативних питань виробничої діяльності, що входить в компетенцію Головного бухгалтера. 5. Представляти інтереси підприємства в сторонніх організаціях по питаннях, що відносяться до компетенції Головного бухгалтера. Несе відповідальність: 1. За недосягнення цільових значень критеріїв оцінки діяльності протягом трьох місяців підряд - у вигляді перекладу на нижчеоплачувану посаду. 2. За нанесення збитку Компанії унаслідок помилок в організації бухгалтерського і податкового обліку і представлення звітності - в межах, визначених чинним трудовим законодавством, Цивільним і Адміністративним кодексом. 3. За нанесення збитку Компанії унаслідок помилок в організації руху грошових коштів і обліку матеріальних цінностей - в межах, визначених чинним трудовим законодавством, Цивільним і Адміністративним кодексом.
Начальник юридичного відділу	1	Забезпечує дотримання законності в діяльності підприємства і захист його правових інтересів. Здійснює правову експертизу проектів наказів інструкцій, положень, стандартів і інших актів правового характеру, що готуються на підприємстві, візує їх, а також бере участь в необхідних випадках в підготовці цих документів	Має право: 1. Вимагати від керівництва створення необхідних умов для виконання службових обов'язків. 2. В межах своєї компетенції повідомляти безпосереднього керівника про всі виявлені в процесі діяльності недоліки і вносити пропозиції по їх усуненню, а також вносити пропозиції по вдосконаленню роботи юридичного відділу. 3. Знайомитися з проектами вирішень керівництва організації, що стосуються його діяльності. 4. Запрошувати особисто або за дорученням директора у керівників і фахівців підприємства інформацію і документи 5. Перевіряти дотримання чинного законодавства і локальних нормативних актів в структурних підрозділах. 6. Привертати до вирішення покладених на нього завдань фахівців інших відділів з відома відповідних керівників. Несе відповідальність за: 1. Неналежного виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених справжньою інструкцією. 2. За правопорушення, здійснені в процесі здійснення своєї діяльності.

 

 

МОТИВУВАННЯ

 

Мотивація як основна функція менеджменту пов'язана з процесом спонуки себе і інших людей до діяльності через формування мотивів поведінки для досягнення особистих цілей і цілей організації. В процесі мотивації передбачається використання певної послідовності взаємозалежних категорій: потреби людей - інтереси людей - мотиви діяльності - дії людей.

Як мотиви можуть виступати причетність до крупної компанії, до вирішення значущих проблем, зацікавленість в цікавих комунікаціях, потреба у формуванні кар'єри. Можна сказати, що мотиви, спонукаючі людину до активної, продуктивної, творчої роботи, багатогранні, як багатогранна сама людина і суспільні відносини, які надають на нього дію.

Оплата праці співробітників ТОВ «ЛАРОС» складається з двох частин: постійною і змінною. Постійна частина зарплати (оклад) фіксується у вигляді твердої суми при прийомі співробітника на роботу. Як правило, оклад змінюється достатньо рідко. Зазвичай це трапляється в результаті досягнення співробітником яких-небудь нових рівнів кваліфікації, переоцінці працедавцем внеску співробітника в загальну справу або переходу на нову посаду. Оклад покликаний захистити інтереси працівника, безвідносно до продуктивності його праці в даний момент. Тому роль окладу в мотивації праці найчастіше мінімальна. Зазвичай вона зводиться тільки до стимулювання кар'єрного зростання.

Основну роль в матеріальному стимулюванні праці на ТОВ «ЛАРОС» грає змінна частина зарплати. Вона складається з премій, штрафів і вирахувань, що мають на меті забезпечити якісне виконання співробітниками покладених на них завдань, підтримати їх розумну ініціативу і перешкодити зловживанням. По досвіду роботи в туризмі, для співробітників центрів прибули, центрів виручки і центрів маржі (тобто для тих людей, чиї дії безпосередньо впливають на дохід турфирмы) змінна частина оплати праці повинна складати не менше 50% їх зарплати, а для співробітників центрів витрат (кур'єри, бухгалтерія і тому подібне) - не менше 25-30%. Тобто частка змінної частини в загальній зарплаті повинна бути чутливою для співробітників. Інакше вона не буде ефективним стимулом праці. Необхідно також відзначити, що штрафи і багато вирахувань не передбачені законодавством про працю, тому на ТОВ «ЛАРОС» вони оформляються як зменшення премії.

У системі преміювання ТОВ «ЛАРОС» існують декілька видів премій: премія за продажі, стаж роботи, премія за роботу у вихідні дні, періодична премія і інші премії. При цьому премія за продажі є основним видом премії для турменеджерів. Правила числення цієї премії ТОВ «ЛАРОС» добре відомі кожному співробітникові, що має право претендувати на її отримання.

Застосування теорій мотивації в ТОВ «ЛАРОС» представлено в таб.4.

 

Таблиця 4.

Використання теорій мотивації в ТОВ «ЛАРОС»

Назва теорії мотивації	Короткий зміст та особливості застосування	Обґрунтування можливості застосування в організації	Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення теорія
Теорія ієрархії потреб Абрахама Маслоу	Ґрунтується на тезах: потреби людини мають ієрархічну структуру (пріоритетність) - поведінка людини визначається найсильнішою на даний момент потребою; найсильніша потреба визначає поведінку людини до моменту її задоволення; за одночасного існування кількох сильних потреб домінують потреби нижчого рівня.	Можливо використовувати для створення атмосфери, що поліпшує між-особові контакти працівників організації, з метою підтримки виникнення неформальних груп в організації, делегування підлеглим додаткових прав і повноважень	Матеріальне стимулювання реалізується насамперед через зміцнення та розвиток особистісних матеріальних стимулів, основною формою яких є оплата праці.
Теорія очікування (сподівання) В. Врума	Наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини для досягнення певного результату. Людина має також сподіватися на те, що обраний нею тип поведінки справді призведе до задоволення потреби або набуття бажаного.	Урахування валентності. Валентність — це передбачений ступінь відносного задоволення або незадоволення, що виникає внаслідок отримання певної винагороди. Оскільки в різних людей потреби та бажання щодо винагород істотно відрізняються, конкретна винагорода, що пропонується у відповідь на досягнуті результати, може і не мати для них жодної цінності.	Система преміювання: 1) витрати праці — результати; 2) результати — винагороди
Теорія набутих потреб Мак-Клелланда	Потреба досягнень проявляється в бажанні людини досягти поставлених цілей. Індивідууми, що мають високу потребу досягнення, готові виконувати роботу, в якій є елементи виклику, що дозволяє їм самостійно ставити цілі. Даний тип людей багато і з задоволенням працюють, не люблять діл йтись роботою з іншими.	Для регулювання рівня цієї потреби необхідно проводити цілеспрямоване навчання і відповідно організовувати роботу. Бажано застосовувати в роботі зворотний зв'язок, розбирати приклади успішного досягнення цілей, ставити нові важкодосяжні цілі. Потреба співучасті проявляється у вигляді бажань дружніх відносин з оточуючими.	Преміювання за результатом роботи конкретної групи

 

 

Таблиця 5.

Результати розрахунків заробітної плати в ТОВ «ЛАРОС»

Посадові особи	Посадовий оклад	Надбавки, доплати		Премії		Сума місячної заробітної плати, грн.
		Характер	Сума грн.	Характер	Сума, грн.
Директор	3880	За рівень кваліфікації	440	За наслідками роботи підприємства	1700	6020
Старший менеджер	3400	За поєднання посад	290	За наслідками роботи турагентів	1100	4790
Начальник транспортного відділу	3250	Стаж роботи у ТОВ «ЛАРОС»	230	За наслідками роботи транспортного відділу	1100	4580
Головний бухгалтер	3400	За роботу в святкові і вихідні дні	350	За наслідками роботи	900	4650
Начальник юридичного відділу	3250	Стаж роботи у ТОВ «ЛАРОС»	230	За наслідками роботи транспортного відділу	1200	4680
Відділ внутрішнього туризму	1500	За роботу в святкові і вихідні дні	240	За наслідками роботи	1800	3540
Відділ зовнішнього туризму	1800	За роботу в святкові і вихідні дні	270	За наслідками роботи	2100	4170
Екскурсійний відділ	1500	За роботу в святкові і вихідні дні	240	За наслідками роботи	1500	3240
Юридичний відділ	1950	За рівень кваліфікації	150	За наслідками роботи	500	2600
Транспортний відділ	2100	За роботу в святкові і вихідні дні	200	За наслідками роботи	800	3100
Бухгалтерія	2300	За рівень кваліфікації	220	За наслідками роботи	580	3100

 

КОНТРОЛЮВАННЯ

 

Робота в ТОВ «ЛАРОС» побудована таким чином, що кожен її працівник несе персональну відповідальність за свою ділянку роботи. Контроль за виконанням роботи здійснює директор, діяльність якого пов'язана з дослідженням потенційних ринків, підтримкою і закріпленням контактів з крупними клієнтами і посередниками. Керівництво ТОВ «ЛАРОС» приділяє значна увага маркетинговим дослідженням, оскільки вважає, що необхідною умовою успішної роботи компанії є знання ринку. Контроль за роботою фірми також здійснюється за допомогою бухгалтерського відділу, куди поступає інформація про наявність і рух засобів і здійснення різних господарських операцій. Слід зазначити також, що ТОВ «ЛАРОС» по можливості привертає інвестиції з власних внутрішніх джерел, але при необхідності бере кредити у банків.

ТОВ «ЛАРОС» для підвищення ефективності контролю необхідно обернути особлива увага на контроль виробничих процесів і впровадження інформаційна управлінської системи контролю. Не менш важливим при цьому є ефективне функціонування інформаційно-управлінської системи контролю – формалізованої системи підготовки інформації, необхідної для ухвалення управлінських рішень. Вона повинна містити інформацію про попередній, сьогоденні і майбутньому станах підконтрольних процесів або об'єктів, її функціонування повинен ґрунтуватися на використанні сучасної комп'ютерної техніки, технологій.

Робота щодо забезпечення ефективності системи контролю виробничих процесів на підприємстві ТОВ «ЛАРОС» охоплює такі етапи: визначення рівня якості відповідно до вимог споживачів; створення умов для досягнення відповідного рівня якості: розробка технології, підготовка устаткування, придбання матеріалів, підбір і навчання працівників, організація технічного контролю; налагодження виробничого процесу з метою якісного надання послуг; ліквідація виявлених недоліків; стабілізація досягнутого рівня якості туристичних послуг.

У туристичній фірмі ТОВ «ЛАРОС» переважна більшість процесів управління підприємством здійснюються в замкнутому контурі: із засобів, отриманих від реалізації послуг виплачується заробітна плата (підтримується і відтворюється виробничий чинник "праця"), замінюється зношене устаткування (за рахунок засобів, які відраховуються до амортизаційного фонду), забезпечується придбання ресурсів для операційного циклу виробництва (відтворюється виробничий чинник "капітал"), проектуються і упроваджуються нові послуги і нові технології за рахунок інвестування в науково-технічний розвиток частки отримуваного прибутку (посилюється виробничий чинник "капітал") і тому подібне.

Впровадження на ТОВ «ЛАРОС» методу автоматичного контролю і економічного аналізу дозволить не тільки звільнити персонал управління від ручного виконання технічних операцій, але і підняти управління на вищий ступінь, прискорити вироблення і ухвалення оптимальних рішень і тому подібне.

 

 

Таблиця 6.

Контролювання в ТОВ «ЛАРОС»

Види	Характеристика процесу контролю	Оцінка впливу контролю на посадових осіб
Управлінський контроль	Розробка моделі управлінського контролю: визначення основних облікових регістрів; організація управлінського контролю - розподіл функцій між співробітниками; визначення змісту і форматів управлінської звітності; визначення схем внутрішнього документообігу. Впровадження розробленої моделі управлінського контролю: проводиться поетапна реалізація розробленого плану заходів з одночасною автоматизацією діяльності по веденню управлінського обліку і складанню і наданню управлінській звітності. Управлінський контроль, за інших рівних умов, є гарантією успішної діяльності організації.	У умовах, що характеризуються високою невизначеністю і нестабільністю зовнішнього середовища, ефективне управління організацією припускає більший об'єм контрольної роботи. Більш того, через посилення конкурентних відносин, стрімкий розвиток і зміну технологій, диверсифікації бізнесу і ускладнення, що росте, бізнес-проектів управління істотно ускладнюється, що обосновлює ускладнення її контрольних систем. Тому внутрішнього контролю набуває характер основи, присутньої на всіх рівнях управління.
Фінансовий контроль	Фінансовий контроль відображає реальні дані для планування діяльності і аналізу сильних і слабких сторін туристичної фірми.	За допомогою фінансового контролю легко проводити аналіз таких показників в туристичній фірмі як, наприклад, рентабельність, ефективність продажів менеджерів, визначення змінних і постійних витрат, облік собівартості за реальними витратами і багато інших.
Контроль планування	Контроль над виконанням плану з боку здійснюється шляхом проведення щомісячних виробничих нарад з начальниками відділів. Будь-які розбіжності з планом обговорюються і розробляються заходи по регулюванню плану.	Начальники відділів звітують перед директором про результати і, в першу чергу, про отримання доходів.

 

 

РЕГУЛЮВАННЯ

 

Регулювання - вид діяльності по підтримці режимів функціонування соціально-економічної системи у сфері дії об'єктивних законів, принципів і забезпеченню умов прояву об'єктивних процесів і тенденцій. В процесі регулювання виробляються засоби дії і механізми реалізації взаємодії державних і ринкових регуляторів. Дана функція адаптує менеджмент до встановлюваною державою параметрам, таким, як податки, процентні ставки, тарифи, валютний курс, і забезпечує реагування на зміни макроекономічних параметрів: рівня зайнятості, рівня інфляції, зміни динаміки валового внутрішнього продукту.

Регулювання як основна функція має самостійний зміст, і її не можна розглядати як частина системи державного регулювання. Через функції виявляється безпосередній зв'язок різних видів соціального управління.

Зміст функції регулювання по рівнях менеджменту змінюється; чим нижче рівень управління, наприклад рівень філії або цеху, тим більшою мірою даній функції властива діяльність по забезпеченню безперервності виробничих і обслуговуючих процесів, підтримка руху матеріальних, трудових, інформаційних, фінансових потоків.

 

Таблиця 7.

Регулювання в ТОВ «ЛАРОС»

Види	Характеристика процесу регулювання	Оцінка впливу регулювання на посадових осіб
Зіставлення досягнутих результатів зі встановленими стандартами	Зіставлення реально досягнутих результатів зі встановленими стандартами. На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням. При цьому він ухвалює і ще одне дуже важливе рішення: наскільки допустимі або відносно безпечні виявлені відхилення від стандартів.	Оцінка інформації про отримані результати. Менеджер повинен вирішити, чи та, що потрібне, інформація отримана, і чи важлива вона. Важлива інформація - це така інформація, яка адекватно описує досліджуване явище і істотно необхідна для ухвалення правильного рішення.
Ухвалення необхідних дій, що коректують	Перегляд планів, перерозподіл завдань, модифікація цілей, вдосконалення технології і процесу управління.	Оскільки велика частина роботи в організації є результатом об'єднаних зусиль груп людей, то абсолютно точно визначити коріння тієї або іншої проблеми не завжди представляється можливим. Сенс коректування у всіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і добитися повернення організації до правильного образу дій.

 

менеджмент управління комунікація