Управление на основе делегирования

Делегирование - назначение рабочих заданий, полномочий и обязанностей сотрудникам организации.

Управление посредством делегирования представляет собой особую технику руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающих решения и осуществляющим их. Делегирование в организации может распространяться на любые задачи.

Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Для эффективного использования управления посредством делегирования необходимы следующие предпосылки:

·   делегирование сотрудникам задач;

·   делегирование сотрудникам компетенций;

·   делегирование сотрудникам ответственности за свои действия;

·   исключение возможности отказа от компетенций, их возвращение руководству или дальнейшего делегирования;

·   определение случаев вмешательства руководителя;

·   исключение случаев вмешательства руководителя при правильном способе действий сотрудников;

·   взятие на себя руководителем общей ответственности;

·   создание надлежащей информационной системы.

Делегирование задач, компетенции и ответственности должны полностью соответствовать друг другу.

Процесс делегирования напрямую связан с решением основной задачи менеджмента - добиться выполнения работы другими лицами. Наука и искусство управления состоят в том, чтобы правильно распорядиться правом делегировать полномочия подчиненным (обязанности, виды работ, ответственность и др.). Важно помнить о том, что полномочия должны соответствовать основным задачам того, кому они делегируются.

Полномочия - это единство прав и обязанностей, представляемых возможностей и принимаемой ответственности. Таким образом, делегируются и собственно полномочия, и право на выполнение заданий.

В теории управления по отношению к процессу делегирования сформулированы два основных положения.

1.Полномочия делегируются должности, а не индивиду, чем обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к изменениям их кадрового состава.

2.Делегируются только полномочия, а не ответственность, что является прямым следствием единоначалия: конечную ответственность несет руководитель (в случае провала полномочий исполнителем). Исполнитель тоже будет отвечать, но перед руководителем (перед тем, кто делегировал ему полномочия). Ответственность поэтому может быть не делегирована, а только возложена.

Объем и сложность процесса делегирования полномочий определяются иерархическим уровнем руководителя. Руководители низшего звена, организующие исполнительскую деятельность, осуществляют делегирование прав на выполнение определенных работ, а не делегирование полномочий, поскольку не имеют между собой и исполнителями дополнительных уровней управления. Руководители среднего и высшего уровней, делегируя уже в основном полномочия, организуют тем самым управление, а не только исполнение.

Делегирование полномочий требует соблюдение ряда основных требований, имеющих статус организационных принципов делегирования.

Скалярный принцип. От четкости линий полномочий (от исполнителей до высшего руководителя) зависит эффективность системы внутриорганизационной коммуникации и функционирования организации в целом.

Принцип делегирования. Достаточность полномочий для обеспечения возможности получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Абсолютной является ответственность за результаты своей работы, которую несут подчиненные перед своим начальником, а он не может уклониться от ответственности за организацию их деятельности.

Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть ни больше, ни меньше той, которая вытекает из делегированных полномочий.

Принцип единоначалия. Подотчетность одному начальнику уменьшает вероятность возникновения противоречий в исполнении и повышает чувство личной ответственности за результаты.

Принцип уровня полномочий. Руководители должны сами принимать решения, входящие в их компетенцию, а не направлять их «наверх».

Делегирование полномочий, воплощающее в себе эти принципы,- важнейший инструмент управления, между тем, оно часто сопряжено с большими трудностями общеорганизационного и психологического плана: нередко оказывается источником противоречий между производственной необходимостью и психологической составляющей управления.

В.А. Розанова выделяет следующие трудности, связанные с нежеланием руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель, полагающий, что он должен сам выполнять работу, которую в принципе может сделать лучше, чем кто-то другой, совершает большую ошибку, часто имеющую катастрофические последствия для организации. Это - перегрузка руководителя, отвлечение от его основных функций, ограничение профессионального роста и инициативы подчиненных, что ведет к деградации или распаду всей системы управления.

. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители настолько они погружены в текучку повседневной работы, что не в состоянии распределять работу между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если не доверять подчиненным, они будут работать соответственно этому отношению к ним, что чревато потерей инициативы с их стороны и формированию чувства неуверенности.

4. Боязнь риска. Руководители боятся передать часть полномочий из-за того, что им, с их точки зрения, придется отвечать за работу своих подчиненных

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Руководители одновременно с делегированием полномочий должны иметь механизмы контроля за работой подчиненных.

Однако более негативным, чем эти ошибки, вызванные заблуждениями, является другой феномен, противоположный им. Это - явление гиперделегирования («перекладывание» руководителем на других своих прямых функций). Основными причинами этого являются слабая профессиональная компетентность, низкие организационные способности, боязнь ответственности, а также некоторые собственно психологические качества (неустойчивость к неопределенности, нежелание рисковать, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм и т. д.).

При попустительском управлении гиперделегирование усиливается. Когда «команда» ближайших сотрудников выходит из-под контроля руководителя, он вынужден гиперделегировать полномочия. В концепции «баланса властей» это явление описывается как доминирование «власти подчиненных» над «властью руководителя».

Используя технику делегирования полномочий, необходимо помнить о возможных ошибках. Эта техника будет эффективна в том случае, если:

·   подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им;

·   сотрудник будет подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно;

·   подчиненный не будет получать указаний от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;

·   исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;

·   исполнитель четко знает свои права и обязанности;

·   исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок;

·   будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

·   подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей;

·   исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить их в случае необходимости, что чрезвычайно важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.

Делегирование полномочий возможно и целесообразно в том случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими. Оно является основой европейской концепции руководства с делегированием ответственности в условиях рыночной экономики.

Управление по целям

Управление по целям - техника руководства, в основе которой лежит постановка целей в начале отчетного периода и контроль их достижения в конце. Задачи при этом делегируются рабочим группам, определяется достижение конкретных результатов.

Управление по целям - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Принципами управления по целям являются:

·   построение многоуровневых целей организации, причем цели нижнего уровня поддерживают выполнение целей верхнего уровня;

·   для каждого члена команды устанавливаются индивидуальные цели;

·   решение принимаются при участии всех членов;

·   установление четких сроков;

·   оценка производительности и предоставление обратной связи.

Управление по целям позволяет улучшить результаты управленческой деятельности и в наибольшей степени подходит руководителям высшего звена управления, однако его можно успешно применять и ко всей организации, включая низовой уровень управления.

Управление это процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором: с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов; настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением; результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий. В этом процессе выделяют из 4 независимых этапа:

1. формулирования целей;

2. разработка реальных планов их достижения;

.   систематический контроль и измерений качества работы и результатов;

.   принятие корректирующих мер для достижения планируемых целей.

 

Рис. 1 Этапы управления по целям

Успешное внедрение рассматриваемого метода предполагает решение ряда проблем:

. Трудности при постановке целей. Цели должны быть реально достижимыми, ясными, конкретными, простыми и измеримыми;

. Ранжирование целей. Руководители подразделений должны научиться правильно определять приоритеты в своей работе и эффективно распоряжаться всеми своими ресурсами (административный ресурс предприятия);

. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей подразделений, особенно низового уровня, может отсутствовать необходимая квалификация для определения целей и планирования своей работы, передачи и получения информации на основе обратной связи, обучения и консультирования и др;

. Увеличение количества отчетности и планов. Процессы планирования деятельности подразделений и периодической (обычно раз в месяц) отчетности по выполнению планов и достижению поставленных целей увеличивают количество канцелярской работы, что может вызывать недовольство и сопротивление некоторых работников, особенно низового и среднего уровня;

. Отсутствие должной индивидуальной мотивации. Необходимо установление достаточного вознаграждения в явной и скрытой форме (как материального, так и морального) для стимулирования сотрудников к дополнительной работе;

. Интеграция с другими системами и подсистемами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны активно сочетаться с другими процессами в деятельности организации - прогнозированием, перспективным планированием, составлением бюджета и др.

Управление по целям позволяет решить ряд проблем:

·   сфокусировать работников на достижение основных целей организации;

·   поставить общие для всей организации цели;

·   улучшить управление материальными, информационными, административными и иными ресурсами организации;

·   представить программу и сроки достижения целей организации персоналу;

·   развить организаторские способности и навыки сотрудников;

·   выявить индивидуальные способности работников.

Преимущества данного способа управления состоят в повышении результативности работы, снижении издержек, улучшении условий труда, ускорении продвижения наиболее способных работников и развитие необходимых для организации способностей у подчиненных. Управление по целям должно способствовать улучшению деятельности организации и повышать степень вовлеченности работников организации в сам процесс управления, что напрямую связано с их мотивацией, установками и ожиданием.

Суть применения рассматриваемой техники заключается в том, что цели деятельности предприятия определяются на ближайшую и дальнюю перспективы - это главное в менеджменте компании, а цели - для подразделений - конкретные конечные результаты деятельности цехов, отделов и управлений, обязательные к достижению.

На основе целей предприятия ведется разработка стратегии развития управлений и производственных отделений, которые являются исходными данными для разработки планов действий и конкретных мероприятий подразделений.

Формулирование целей и разработка планов управления по целям осуществляется с учетом достигнутого: результатов прошлого года, потенциальных возможностей подразделений и их обеспеченности соответствующими ресурсами.

Управление по целям при должной постановке в организации является эффективным и мощным инструментом совершенствования системы управления современного предприятия направленным на вскрытие внутренних ресурсов развития предприятия, раскрытие творческого потенциала и оценки руководящего состава предприятия, повышения эффективности организации. Однако для успешного его применения необходимы современный уровень организационной структуры, процессный подход в организации и управлении производством, высокий уровень заинтересованности, подготовки и мотивации высшего руководства организации. Кроме того, успешным внедрение может быть только при наличии полной и безусловной поддержки высшего руководства, в идеальном случае оно само должно быть инициатором таких инноваций.

Средства руководства

 

В своей деятельности руководитель располагает целым рядом средств воздействия на подчиненных. Традиционными являются позитивные и негативные экономические и административные санкции, поощрение и наказание, однако наряду с ними существуют и такие, как информирование; индивидуальная беседа; обсуждение; конференция; переговоры; жалоба; признание и похвала; критика и порицание.