Сутність організаційної культури та її вплив на ефективність управління

Культура - історично визначений рівень розвитку суспільства, творчих сил і здібностей людини, виражений у типах і формах організації життя і діяльності людей.

Організаційна культура - це: 1) набір найважливіших припущень, що сприймаються членами організації і виявляються в організаційних цінностях, які за­дають людям орієнтири їх поведінки і дій; 2) філософія та ідеологія управління, припущення, ціннісні орієн­тири, норми і зразки поведінки, що сприймаються персоналом і є основою відносин і взаємодії в організації та за її межами; 3) система матеріальних і духовних цінностей, принципів і норм поведінки, що властиві для організації і відображають її індиві­дуальність у діловому середовищі; 4) специфічні цінності та переконання стосовно поведінки персона­лу і здійснення спільної діяльності в організації.

Організаційна культура є важливим інструментом менеджменту, що виконує такі функції:

1) відтворення кращих елементів культури, формування, підтримка і накопичення нових цінностей;

2) оцінювально-нормативна функція, яка полягає у порівнянні реаль­ної поведінки персоналу, колективів із нормами організаційної культури;

3) регламентуюча і регулююча функція культури, тобто сприйняття організаційної культури як індикатора і регулятора поведінки;

4) пізнавальна функція (пізнання і засвоєння зразків організацій­ної культури на етапі адаптації працівників сприяє залученню їх до життя і діяльності колективу підприємства);

5) сенсоутворювальна функція: організаційна культура впливає на світогляд людини; організаційні цінності перетворюються на цін­ності працівника або вступають з ними в конфлікт;

6) функція колективної пам'яті - накопичення і зберігання досвіду організації.

Серед функцій організаційної культури є і негативні, які усклад­нюють процес адаптації працівників. Вони можуть бути явними і ла­тентними (прихованими).

Тому вплив організаційної культури на ефективність діяльності підприємства неоднозначний. Безперечно, відносини між культурою і результатом роботи залежать від цінностей, зразків і норм поведін­ки, які панують в організації. Підприємство, в якому ігнорують лю­дину (працівника, постачальника, клієнта), скоріше за все, не матиме успіху.

Існує кілька управлінських процесів, на ефективність здійснен­ня яких значно впливає організаційна культура:

1) кооперація між пра­цівниками та частинами організації, яку не можна забезпечити тільки формальними заходами;

2) прийняття рішень, в основі яких також є організаційні цінності та переконання;

3) організація процесу конт­ролю, в якому залежно від особливостей корпоративної культури можуть переважати ринкові, адміністративні чи кланові механізми;

4) зміст і особливості комунікацій в організації;

5) розвиток у персоналу лояльності до організації.

Культура допомагає людям в організації діяти свідомо, забезпечує обґрунтування і виправдання їх поведінки. Сильна і адек­ватна організаційна культура сприяє згуртуванню колективів під­приємства.

 

25. Структура та характеристики (атрибути) організаційної культури

Організаційна культура - це система матеріальних і духовних цінностей, принципів і норм поведінки, що властиві для організації і відображають її індиві­дуальність у діловому середовищі.

- Організаційна культура має певну структуру – нечітку, рухому і динамічну.

Вчені виокремлюють 3 рівні організаційної культури:

1) символічний;

2) внутрішній;

3) глибинний.

До символічного, поверхневого рівня належать: архітектура і дизайн будівель, приміщень; технологія виробництва, надання по­слуг, організації діяльності; використання простору і часу; поведінка керівництва і персоналу; мова спілкування, лозунги та інші елемен­ти, які може відчувати і сприймати людина. На цьому рівні елемен­ти організаційної культури легко визначити, але не завжди на основі їх можна зробити правильні висновки щодо змісту і особливостей справжніх ціннісних орієнтацій персоналу

На внутрішньому рівні вивчають ціннісні орієнтації, переконання, що свідомо сприй­маються працівниками організації.

До глибинного рівня належать базові переконання, які підсвідомо і бездоказово сприй­маються персоналом (ставлення до природи, людини, праці, розуміння реальності, часу і простору).

Виділяють такі складові організаційної культури:

1) культура управління – (методи управління; стиль управління; застосування індивідуального підходу; ставлення до персоналу як основної цінності фірми; професійна компетентність менедже­рів; засоби стимулювання; заходи щодо підвищення рівня задово­леності працею);

2) культура організації виробництва – (впровадження новітніх досяг­нень науки і техніки у виробничий процес; рівень механізації та автоматизації; якість обладнання та інструментів; ритмічність і плановість роботи підприємства; рівень матеріально-технічного забезпечення; якість виробленої продукції; застосування пере­дових методів праці; методи оцінювання результатів праці; забез­печення технологічної дисципліни);

3) культура умов праці - (характеристики і показники санітарно-гігієнічних, психофізіологічних, соціально-психологічних і есте­тичних умов праці);

4) культура міжособистісних відносин - (соціально-психологічний клімат у трудовому колективі; наявність почуття колективізму, взаємодопомоги; сприйняття працівниками цінностей і зразків поведінки в компанії);

5) культура працівників - (сукупність моральної культури і культури праці. Моральна культура виявляється у поведінці працівників, дотриманні ними етикету, правил поведінки, добрих манер. Еле­ментами моральної культури працівників є також ціннісні орієн­тації, переконання, культура почуттів, вміння емпатично сприй­мати стан інших людей. Культура праці визначається на основі врахування рівня освіти і кваліфікації працівника, його ставлення до праці, дисциплінованості, дотримання визначеної технології, трудової дисципліни, творчості).

- Характеристики (атрибути) організаційної культури.

Зміст і специфіка організаційної культури вивчаються на основі виділення певних характеристик:

1) організаційні цінності - набір орієнтирів стосовно того, що є позитивним для організації, а що негативним, небажаним;

2) норми поведінки і праці - набір переконань і очікувань щодо певного типу поведінки;

3) ставлення до певних явищ, подій, процесів - віра в керівництво, у власні сили, в успіх, у взаємо­допомогу, етичну поведінку, справедливість тощо. Ставлення до колег, клієнтів, конкурентів, до впливу релігії і моралі, до зла, агресії, насильства тощо;

4) усвідомлення себе і сво­го місця в організації - в одних організаціях не підтримуються зовнішні прояви настрою персоналу, в інших - можуть заохо­чуватися. Індивідуалізм і незалежність чи, навпаки, колективізм у поведінці персоналу також можуть бути характеристиками організаційної культури;

5) трудова етика і особли­вості мотивації персоналу - ставлення до робочих обов'язків, відповідальність; розподіл робочих завдань; чистота робочого місця; якість праці; робочі звички працівників; оцінка робо­ти; винагорода; ставлення «людина – машина»; індиві­дуальна чи колективна праця; службове просування;

6) ставлення до використан­ня часу - ступінь точності та пунктуальності працівників; дотримання робочого розпорядку, заохочення за це; ефективність використання часу;

7) процес навчання і роз­витку персоналу - свідоме чи бездумне виконання завдань; праців­ники використовують силу чи інтелект; процедури інформування працівників; ставлення керівництва до навчання персоналу; працівники навчаються тільки власним коштом чи підприємство допомагає матеріально; наявність кар'єрної перспективи для власного персоналу і менеджерів;

8) взаємовідносини між людьми - ступінь формалізації відносин між людьми (за віком, статтю, статусом, посадами, інтелектом, досвідом, знаннями, релігією, громадянством); під­тримка працівниками один одного, шляхи вирішення конфліктів;

9) комунікаційна система і мова спілкування - застосування усної, письмової, невербальної кому­нікації; жаргону, абревіатур, жестів;

10) зовнішній вигляд, одяг персоналу - наявність чи відсутність уніформи, спецодягу, ділових стилів; акуратність; застосування косметики; зачіски тощо;

11) традиції та звички щодо харчування працівників - організація харчування працівників; наявність чи відсутність місць для цього на підприємстві; люди приносять їжу із собою чи відвідують кафетерії в організації чи поза нею; дотація харчування підпри­ємством; періодичність і тривалість харчування; пра­цівники різних рівнів харчуються разом чи окремо.

 

26. Типи організаційних культур

Організаційні культури не бувають хорошими чи поганими, вони є різними.

Типи організаційних культур класифікуються за різними ознаками:

1) залежно від підґрунтя, на якому базується організаційні культура:

1.1. культура, заснована на владі. Властива переважно невеликим фірмам, у яких всі рішення приймає засновник компанії. У нього зосереджені всі владні повноваження. Формальних правил небагато, але в організації діють неявні жорсткі кодекси поведінки і праці. Підлеглі орієнтуються не на пошук кращого рішення, а на точку зору керівника. Такі організації швидко, без зайвих узгоджень реагують на зміни ситуації. Але у міру зростання масштабів бізнесу контроль над діяльністю організації з боку лідера слабшає, ефективність управління зменшується;

1.2. культура, заснована на ролі. До особливостей належить чіткий і глибокий опис менеджерами робіт чи процедур. Відбір працівників у таку організацію здійснюється з урахуванням вимог, що висуваються керівництвом. Взаємодія підрозділів, посадовців визначається формальними процедурами. Стан посадових осіб в ієрархії управління залежить від їх владних повно­важень і можливості впливу на інших. Вона поширена у великих бюрократичних організаціях. Єфективна тільки в стабільному діловому середо­вищі;

1.3. культура, заснована на завданнях. Основна увага приділяється успішному виконанню визначених завдань чи реалізації проектів. Співробітники оцінюються за внеском у виконання завдань. Акцент робиться на об'єднанні ресурсів для виконання роботи і на спільній роботі щодо досягнення цілей. Люди працюють у командах, які дають змогу продуктивно використати поєднання навичок. Джерелом влади є досвід, виконанням певної частини завдання керує найбільш компетентний з цього питання працівник. Перевагою організацій із високо розвиненою культурою завдань є ефективна адаптація до змін ділового середовища, тому що команди мають змогу швидко переключатися на реалізацію нових проектів. Властива високотехнологічним організаціям (консалтингові, фінансові компанії, дослідницькі лабораторії). Слабкі сторони: проблеми при здійсненні контролю, неефективне використання ресурсів, надто швидке переключення працівників з одного проекту на інший;

1.4. культура, заснована на особистості. Центром культури такої організації є особистість, якій підпорядковані всі структури та системи. Головним у цій культурі є задоволення інтересів «зірок», а не досягнення корпоративних цілей. Повна форма організаційної культури такого типу трапляється рідко.

2) залежно від рівня вивчення організаційної культури:

2.1. суб'єктивна організаційна культура ґрунтується на зразках уявлень, вірі та очікуваннях, на сприйнятті персоналом організаційного оточення з його цінностями, груповими нормами поведінки і ролями. До елементів належать міфи, герої організації, історії про її лідерів, організаційні обряди, ритуали, забобони, мова спілкування. Вона є основою формування управлінської культури, стилів управ­ління;

2.2. об'єктивна організаційна культура. Пов'язана з фізичним оточенням, що створюється в організації: дизайном приміщень і території, місцем розташування, обладнанням, меблями, кольорами і об'ємом простору, приміщеннями для праці, прийому відвідувачів (клієнтів), відпочинку. Усе це значною мірою відображає цінності, яких дотри­мується організація.

3) залежно від специфіки сприйняття організаційної культури персоналом підприємства:

3.1. панівна організаційна культура містить норми ціннісних орієн­тацій, принципи й зразки управління і поведінки, що переважають в організації. Але загальна організаційна культура підприємства не є монолітним феноменом. Вона складається із субкультур підроз­ділів і груп (офісних працівників і виробничих підроз­ділів, центрального апарату управління і регіональних підрозділів, бухгалтерії та служби маркетингу, інших професійних, національних, релігійних, вікових, статевих груп);

3.2. субкультура підрозділів і груп - поєднуються загальні, панівні ключові цінності та інші, індивідуальні, властиві тільки окремим підрозділам чи групам;

3.3. контркультура - якщо певні групи або представники колективу підприємства не повністю сприймають панівні цінності загальної організаційної куль­тури. Вони в організації розвиваються тоді, коли працівники не задоволені політикою керівництва, умовами і оплатою праці (пряма опозиція цінностям панівної організаційної культури; опозиція структурі влади у межах панівної культури організації; опозиція до зразків відносин і взаємодії, що підтримуються па­нівною культурою).

4)за галузевою специфікою:

4.1. культура торговельних організацій - характерна для підприємств торгівлі та збуту, маклерських фірм з продажу нерухомості, фінан­сових фірм. Від працівників очікуються збільшення кількості угод з клієнтами, наполегливість у пошуках вигідних угод, заохочують­ся висока активність, схильність до експериментів, наявність таких рис характеру, як дружелюбність, привабливість, красномовність, гумор, прагматичність, уміння швидко приймати рішення. За такої культури у співробітни­ків розвиваються негативні якості, що ускладнюють успішну діяль­ність в умовах інших культур: гонитва за кількістю на шкоду якості, орієнтація на досягнення короткотермінового успіху, недостатня лояльність до фірми, схильність до зміни місця праці в ситуаціях, коли фірма переживає складнощі. Підприємству це загрожує висо­кою плинністю персоналу, проблемами у формуванні організаційної культури;

4.2. спекулятивна культура характерна для організацій, які працю­ють із цінними паперами, платіжними засобами, сировиною. Елемен­ти спекулятивної організаційної культури спостерігаються у сфері моди, шоу-бізнесу, виробництва косметики, у спорті, рекламному бізнесі, венчурних компаніях. Відбувається швидке укладання угод і одержання коштів, потрібне швидке використання шансів. Необ­хідні енергійні ділові працівники, молоді за віком і "станом душі", індивідуалісти з високою самооцінкою, гонором, бійцівськими та агресивними якостями, твердістю, які демонструють нечутливість і відсутність емоцій. У роботі використовуються мова жестів, короткі репліки. Такі люди здебільшого не здатні до колективної праці, ма­ють дивацтва і забобони, схильні до азартних ігор. Працівники моти­вовані матеріальною винагородою, можливістю стати "зіркою", робо­тою "до знемоги", яка потребує постійного напруження.

4.3. адміністративна "бюрократична" культура характерна для орга­нізації сфери обслуговування, сервісу, підприємств добре захищених галузей, великих, стабільно працюючих компаній і банків. У таких організаціях сильні тенденції до самозбереження, слабке кооперу­вання, головна увага приділяється не результату, а формі. Рішення, як правило, всебічно розраховані та обдумані, спілкування і поведін­ка здійснюються за субординацією, чітко проробленими правилами й ритуалами. У працівників заохочуються акуратність, обґрунтова­ність, обережність, педантичність, ретельність, покірність, адаптивність. Зв'язку між результатом і винагородою немає, підвищення працівникам надаються "за вислугу років". Мотивація зафіксована у відповідних документах і часто достатньо суб'єктивна: залежить від волі керівництва і особистих якостей працівника у сприйнятті на­чальника. Часто така організація працює сама на себе. У неї слабкий зв'язок із суспільством;

4.4. інвестиційна (інноваційна) культура характерна для організацій, які орієнтовані на майбутнє — інвестиційних банків, будівельних компаній, промислових підприємства, що випускають засоби вироб­ництва. У працівників цінуються обґрунтованість, терплячість, наполегливість, вміння дотримуватися слова. В умовах високого для організації ступеня ризику рішення глибоко перевіряються, ухвалю­ються колективно. Велике значення приділяється професіоналізму, досвіду, творчості.

5) за ступенем залучення персоналу до управління:

5.1. корпоративний тип культури властивий традиційно керованим корпораціям із високим рівнем централізації в управлінні. Характе­ризується автократичним стилем управління з низьким рівнем за­лучення підлеглих до визначення цілей організацій (підрозділів) та вибору засобів їх досягнення;

5.2. консультативний тип організаційної культури мають переважно інститути соціальних та інших послуг, навчальні заклади, заклади охорони здоров'я. Цей тип організаційної культури характеризується високим рівнем залучення працівників до формування цілей органі­зації, але достатньо низьким рівнем залучення їх до вибору засобів досягнення визначених цілей;

5.3. підприємницький тип організаційної культури переважає в групах і організаціях, що управляються "за цілями" чи за "результатами", в компаніях зі структурою "перевернутої піраміди". Характеризується демократичними відносинами, високим рівнем залучення підлеглих до визначення цілей та засобів їх досягнення. Робота проектується з позицій автономії; переважає творчий підхід до вирішення проблем з урахуванням ситуації; наявні децентралізація управління, мереже­вий варіант організаційної структури;

5.4. «партизанський" тип організаційної культури переважає у твор­чих спілках, клубах, кооперативах. Характеризується відносинами достатньо широкої автономії, коли персонал не дуже активно залу­чають до визначення цілей в організації, але працівники мають знач­ну свободу у виборі засобів досягнення визначених цілей.

6) за національними особливостями:

6.1. українська;

6.2. російська;

6.3. американська;

6.4. японська;

6.5. німецька;

6.6. китайська;

6.7. французька;

6.8. голландська;

6.9. індонезійська.

Кожна з цих типів має свої особливості.

Наприклад, особливості організаційної культури в українських компаніях:

1) повільне впровадження корпоративної культури управління;

2) значна дистанція влади між керівниками і підлеглими. Менеджери нерідко зверхньо ставляться до людей, умов їхньої праці, кар'єр­них можливостей. Вони не оцінюють персонал як найважливі­ший ресурс;

3) невміння імпортувати і використовувати нові технології в управ­лінні та виробництві;

4) нехтування довгостроковим плануванням, низький ступінь орієн­тації менеджерів і персоналу на довгострокову перспективу;

5) високий рівень пасивності й інертності менеджерів і персоналу, брак ініціативи;

6) достатньо високий рівень індивідуалізму, конкурентності при ви­конанні робочих завдань, небажання обговорювати і спільно вирі­шувати управлінські проблеми;

7) високий рівень залежності специфіки організаційної культури від вищого керівника;

8) високий рівень конфліктності, наявність "контркультур" у підроз­ділах і групах організацій, представники яких не задоволені ор­ганізацією, умовами і оплатою праці.

Та особливості індонезійської організаційної культури:

1) значна дистанція влади, нерівність у відносинах між керівниками і підлеглими;

2) високий рівень колективізму, лояльності до підрозділу, компанії;

3) поєднання наполегливості, конкурентності з дружніми відноси­нами між колегами;

4) низький рівень уникнення ситуацій невизначеності, спокійне, си­стематичне вирішення проблем.

 

27. Порядок дій керівника щодо формування організаційної культури підприємства

Завдання формування організаційної культури не має єдиного правильного рішення. Організації складні, унікальні, постійно змі­нюються, як і ситуації, у яких вони перебувають. Фахівці пропонують загальний порядок дій керівництва щодо створення, удосконалення організаційної культури, який ґрунтується на науковому, систем­ному, ситуаційному підходах і складається з кількох етапів:

1. Діагностика недоліків і проблем в організації. Їх ознаки: чутки, плітки; низька продуктивність праці; неспроможність до колективної роботи; низька трудова дисципліна, невиходи на роботу, прагнення при кожному зручному випадку "взяти бюлетень"; підвищений рівень травматизму; високий рівень плинності персоналу; недотримання комерційної та службової таємниць тощо.

2. Аналіз і виявлення місця локалізації можливих причин недоліків і проблем: дослідження ставлення до праці;дослідження змісту і умов праці;вивчення наявності, специфіки, сприйняття організаційної куль­тури та її елементів;дослідження соціально-психологічного клімату;дослідження якості трудового життя як системи факторів, що ви­значають самопочуття працівників на підприємстві та їх ставлен­ня до праці й організації.

3. Формування проблем (проблеми): "це відбувається не так", і ви­сунення гіпотез: що може бути вирішенням проблеми.

4. Декомпозиція проблеми: визначення її структури, причин і чин­ників, що впливають на неї.

Наприклад, на підприємстві низька якість трудового життя персо­налу. У цьому випадку потрібно дослідити, що впливає на розвиток цієї проблеми: недоліки в організації праці; брак уваги керівництва до потреб працівників; неефективний стиль керівництва; недостатня мотивація персоналу до праці; брак відданості та лояльності працівників до організації; сильний вплив людей, які негативно ставляться до керівництва підприємства; негативний морально-психологічний клімат у колективі.

5. Розробка і реалізація програми формування організаційної куль­тури. Під час цього етапу керівництво вирішує низку завдань:

а) забезпечення зовнішньої адаптації та виживання фірми: формування місії організації; визначення основних цілей та стратегій їх досягнення; прийняття рішень щодо організаційної структури управління; створення інформаційної системи; встановлення взаємодії з представниками зовнішнього середо­вища; організація контролю і коригування дій;

б) забезпечення внутрішньої інтеграції: налагодження і підтримка ефективних робочих відносин між чле­нами колективу; визначення критеріїв членства в організації; вибір методів комунікації; визначення і розподіл влади і статусів в організації; формування міжособистісних відносин; визначення бажаного і небажаних стилів і зразків поведінки.

6. Підтримання організаційної культури. Організаційну культуру потрібно не тільки формувати, а й підтримувати. Сильна культура сприймається більшою кількістю працівників, чітко визначає пріо­ритети, має глибокий вплив на поведінку в організації.

Основними методами підтримання організаційної культури є:

1) виділення і демонстрація персоналу основних пріоритетів уваги, контролю і оцінювання з боку менеджерів. Таким чином керів­ники дають знати підлеглим, що є важливим у їх роботі і що очі­кується від них;

2) визначення критеріїв прийняття на роботу, просування і звільнен­ня. Ціннісні орієнтації нових працівників повинні збігатися з організаційною культурою підприємства, посилювати її. Для забезпечення цього застосовується система методів відбору і оці­нювання, атестації персоналу. Від працівників, поведінка яких не відповідає стандартам організаційної культури, підприємство звільняється;

3) моделювання ролей, навчання і тренування персоналу. Постійне концентрування уваги менеджерів на певних зразках поведінки персоналу (ставлення до клієнтів; пунктуальність; чистота робо­чого місця тощо) допомагає підлеглим краще засвоювати правила виконання своєї ролі. Навчання, тренінги персоналу, особистий приклад менеджерів можуть ефективно сприяти підтриманню ор­ганізаційної культури;

4) критерії визначення заохочень і статусів, які звичайно пов'язу­ються з певними зразками поведінки і таким чином визначають найбільш важливі для керівництва і організації пріоритети і цін­ності. Підвищення статусів, надання привілеїв вказують на ролі та поведінку, які цінуються в організації;

5) реакція менеджерів на організаційні кризи і критичні ситуації. Дії та рішення керівництва у кризових для організації ситуаціях запам'ятовуються надовго. Якщо вони збігалися із задекларованими цінностями, то через деякий час такі рішення і дії перетво­рюються на легенди, організаційний фольклор, і це зміцнює орга­нізаційну культуру; • створення організаційних символів, традицій, обрядів, ритуалів. Цінності та переконання, що є основою організаційної культури, можуть плекатися за допомогою різноманітних ритуалів, обрядів, традицій. Обряди — стандартні заходи, що періодично вжива­ються для здійснення впливу на поведінку працівників і забез­печення дотримання ними стандартів організаційної культури. Ритуали — це система обрядів на підприємстві, які є важливою частиною організаційної культури.

28. Поняття «економічна безпека господарюючого об'єкта»

Економічна безпека підприємства (господарюючого суб'єкта) - захищеність його науково-технічного, технологічного, виробничого і кадрового потенціалу від прямих (активних) або непрямих (пасивних) економічних погроз, наприклад, пов'язаних з неефективною науково-промисловою політикою держави або формуванням несприятливої ​​зовнішнього середовища, і здатність до його відтворення.

Для промислових підприємств оцінка економічної безпеки важлива, в першу чергу, тому, що їх активно задіяний потенціал є визначальним стабілізуючим фактором антикризового розвитку, гарантом економічного росту і підтримки економічної незалежності і безпеки країни. Його втрата сполучена з важко передбачуваними наслідками деіндустріалізації федеративної держави, в якому багатогалузева високо інтегрована індустрія (на противагу регіональному відокремлення ресурсно-сировинних галузей і тенденціям роз'єднання таким чином єдиного економічного простору) є одним з найсильніших засобів зміцнення його єдності.

Проблеми власної економічної безпеки виникають перед кожним підприємством не тільки в кризові періоди, але і під час роботи в стабільній економічній середовищі, комплекс розв'язуваних при цьому цільових завдань має суттєву різницю.

У режимі сталого функціонування підприємство при вирішенні завдань своєї економічної безпеки акцентує головну увагу на підтримці нормального ритму виробництва і збуту продукції, на запобіганні матеріального та / або фінансового збитку, на недопущенні несанкціонованого доступу до службової інформації і руйнування комп'ютерних баз даних, на протидії недобросовісній конкуренції і кримінальним проявам.

Виробнича сфера ефективно працюючого підприємства, якщо вона вчасно піддається необхідній модернізації, не є джерелом економічного неблагополуччя (економічної небезпеки) як для колективу підприємства і його власника, так і для тих агентів ринку, які користуються продукцією підприємства, тобто його суміжників і споживачів.

У кризові періоди розвитку найбільшу небезпеку для підприємства представляє руйнування його потенціалу (виробничого, технологічного, науково-технічного та кадрового), як головного чинника життєдіяльності підприємства, його можливостей. При цьому умови господарювання такі, що не забезпечується здатність потенціалу до відтворення. Ресурси для цього підприємство може придбати лише виходячи з результатів своєї діяльності (точніше - амортизаційних відрахувань і прибутку), а також за рахунок позикових коштів. Обидва ці джерела інвестицій у кризовій ситуації у підприємства, як правило, виявляються перекриті.

Бізнес відрізняється складністю, постійним станом боротьби і гострої конкуренції фірм. Стійкі «правила» не існують ні для партнерів, ні, певною мірою, для держави.
Підприємства змушені постійно пристосовуватися до недосконалості законодавчої бази, нестачі кваліфікованих працівників, зношеності виробничого обладнання, дефіциту оборотних коштів, жорсткої грошової і податкової політики держави, неплатоспроможності партнерів і пр.

Неповне завантаження потужностей, а тому і неефективне їх використання, а тим більше руйнування створеного потенціалу підприємства представляють загрозу економічним, матеріальним основам життєдіяльності колективу і суспільства, для підтримки яких він створювався і розвивався.

Жодне підприємство не може відчувати себе в економічній безпеці, якщо його продукція не затребувана ринком; ні одне підприємство, яке виробляє засоби виробництва, не може відчувати себе в безпеці, якщо відбувається тривалий спад у технологічному розвитку країни.

Види загроз економічній безпеці підприємства: катастрофічні (природні та техногенні), інформаційні, конкурентні, пов'язані з некомпетентністю власника у виробничо-фінансових і інституціональних питаннях, організаційні.

Істотну загрозу економічній безпеці фірм становить небезпеку захоплення зарубіжними інвесторами контрольних пакетів акцій провідних українських підприємств. Економічній безпеці фірм істотно загрожують також криміналізація всіх сфер життя суспільства, корумпованість чиновників, агресивність мафіозних структур, загрози особистої безпеки керівництва. Ступінь цих загроз залежить від комерційної діяльності, масштабів організацій, що функціонують на ринку.

У цілому економічна безпека підприємства передбачає:

1) високу фінансову ефективність, незалежність і стійкість роботи підприємства;

2) розвиненість і конкурентоспроможність технологічної бази підприємства;

3) високий рівень організації управління підприємством;

4) жорсткий кадровий відбір;

5) забезпечення відповідності екологічним стандартам;

6) ефективний механізм правового регулювання всіх напрямків діяльності підприємства;

7) забезпечення інформаційної безпеки роботи підприємства;

8) гарантії безпеки працівників підприємства, а також збереження їх майна та професійних інтересів.

 

29. Критерії і показники економічної безпеки господарюючого суб'єкта

Від точної ідентифікації загроз, від правильного вибору вимірників їх прояву, тобто системи показників для моніторингу (їх ще називають індикаторами), залежить ступінь адекватності оцінки економічної безпеки підприємства існуючої у виробництві реальності і комплекс необхідних заходів щодо попередження та парирування небезпеки, відповідних масштабом і характером загроз.

Форми прояву загроз економічній безпеці на різних рівнях ієрархії організаційно-економічних структур мають відмінності, незважаючи на спільність дії дестабілізуючих факторів в умовах єдиного економічного простору. До числа таких глобальних чинників слід віднести загальний спад виробництва, розлад фінансової системи, зростання соціальної напруженості, криміналізацію суспільства та економіки, подальше ослаблення конкурентоспроможності і т.д.

У якості однієї з цілей моніторингу економічної безпеки підприємства є діагностика його стану за системою показників, що враховують специфічні галузеві особливості, найбільш характерних для даного підприємства і мають для останнього важливе стратегічне значення.

Якщо використовувати подібну методику для побудови системи кількісних і якісних показників економічної безпеки на рівні підприємства, то в неї необхідно включити такі індикатори:

а) індикатори виробництва: динаміка виробництва (зростання, спад, стабільний стан, темп зміни); реальний рівень завантаження виробничих потужностей; частка НДДКР у загальному обсязі робіт; частка НДР у загальному обсязі НДДКР; темп оновлення основних виробничих фондів (реновації); стабільність виробничого процесу (ритмічність, рівень завантаженості; питома вага виробництва у ВВП (для особлив