Структура підприємств, її види та елементний склад

Ефективність взаємодії економічної системи із середовищем функціонування залежить не лише від якості елементів системи, але і від способу їх поєднання, тобто від структури самої системи. Під структурою підприємства розуміють його внутрішню будову та зв’язок складових частин. При цьому розрізняють виробничу та загальну структуру підприємства.

Виробнича структура характеризує склад, співвідношення та просторове розміщення виробничих підрозділів підприємства, а також їх взаємозв’язки в процесі виготовлення продукції. Первинною ланкою виробничої структури підприємства є робоче місце – це неподільна в організаційному відношенні частина виробничої площі підприємства, яку обслуговує один або декілька робітників, і призначена для виконання окремої операції. Сукупність територіально відокремлених робочих місць, на яких виконуються технологічно однорідні роботи або виготовляється однотипна продукція утворює виробничу дільницю.

На великих і середніх підприємствах виробничі дільниці об’єднуються у цехи. Цех – це виробнича, територіально і адміністративно відособлена ланка підприємства, в межах якої виконується певний комплекс робіт основного чи допоміжного виробництва відповідно до внутрішньої спеціалізації. Розрізняють основні (виготовляють продукцію, яка призначена для реалізації споживачам), допоміжні (передбачають виготовлення виробів та виконання робіт, необхідних для забезпечення роботи основних цехів – інструментальні, ремонтні, енергетичні господарства), обслуговуючі (забезпечують нормальну роботу основних та допоміжних цехів – складське, транспортне, санітарно-технічне господарства), побічні (здійснюють утилізацію та переробку відходів основного та допоміжного виробництв, виготовляють непрофільну продукцію) та підсобні цехи (здійснюють підготовку основних матеріалів для основних цехів, виготовляють тару для упакування продукції, ярлики).

Виробнича структура підприємства класифікується за ознаками:

- за видом підрозділу, який знаходиться в основі побудови виробничої структури, розрізняють безцехову, цехову, корпусну і комбінатську структури;

- за повнотою виробничих процесів, які виконуються в межах виробничої структури підприємства виділяють системну та елементну;

- за формою спеціалізації виділяють технологічну, предметну і змішану структури.

Формування виробничої структури залежить таких чинників: складність конструкції виробу; особливості технології виробництва; обсяги випуску продукції та її номенклатура; рівень та форми спеціалізації виробництва; ступінь охоплення життєвого циклу виробів.

Загальна структура підприємства містить три основні складові:

- виробничу – охоплює підрозділи, в яких протікають виробничі процеси;

- соціальну – організаційні утворення, які створені для задоволення соціально-побутових та культурних потреб працівників підприємства;

- управлінську – формується службами, які забезпечують організацію та координацію діяльності внутрішніх структурних підрозділів, а також підтримують зв’язки із зовнішніми агентами підприємства.

Поняття та необхідність управління виробничою діяльністю,

Його цілі і завдання

Суть управлінської діяльності полягає у здійсненні впливу на процес шляхом прийняття рішень.

Управління підприємством є особливим видом діяльності, спрямованої на ефективне функціонування суб’єктів господарювання. При цьому застосовуються різноманітні засоби і методи впливу на усі процеси, що відбуваються на підприємстві.

Відомий англійський економіст А.Маршал (1842-1924) виділив управління в окремий чинник виробництва поряд із трьома традиційними – капіталом, працею, землею.

Сьогодні у світовій практиці використовують три інструменти управління: ієрархію, культуру і ринок.

Ієрархія передбачає чіткий поділ функцій у керованій системі, підпорядкування управлінських ланок за принципом ієрархічного ланцюга, безумовне виконання „вказівок зверху”, пряму відповідальність перед вище стоячою ланкою. Ієрархія є характерною для адміністративно-командної економіки.

Культура як інструмент управління ґрунтується на використанні в процесі впливу на людей системи норм, правил і засад, визнаних суспільством. Саме вони визначають стиль поведінки працівників, відношення до виконання ними своїх обов’язків, формують відповідальність за результати роботи.

Ринок як інструмент управління має в основі використання в управлінській діяльності економічних законів і економічних інтересів суб’єктів господарювання, їх економічної свободи і самостійності. Вигідність або невигідність результату визначає поведінку суб’єкта. Зрозуміло, що „в чистому вигляді” такий інструмент використовуватись в практиці господарювання не може, оскільки існують ряд обмежень зі сторони держави, інших інституцій щодо економічної поведінки підприємницьких структур, окремих працівників.

Практично перелічені інструменти управління використовуються в певному поєднанні, хоча кожен з них є домінуючим в тій чи іншій економічній системі.

Особливе місце управління в ринковій економіці обумовлене тим, що саме воно повинно забезпечити зв’язок, інтеграцію економічних процесів на підприємстві. Управління підприємством пов’язує воєдино його внутрішні резерви і зовнішнє середовище, найбільш суттєвими компонентами якого є державне регулювання економіки, конкуренція, стан соціального середовища тощо.

Цілі, завдання, функції і основні риси управління підприємством

Кожне підприємство, виходячи із своєї місії, самостійно визначає мету своєї діяльності. Найчастіше вона набирає виразу стратегічної мети, яка може полягати в наступному:

• одержання доходу;
• створення потенційних можливостей для майбутнього розвитку;
• забезпечення безпеки життєдіяльності;
• створення умов для усестороннього розвитку працівників підприємства.

Для досягнення будь-якої мети мають бути сформульовані цілі окремих рівнів управління на підприємстві, окремих структурних підрозділів.

Цілі діяльності підприємства повинні відповідати такимвимогам:

1) повинні охоплювати усі сфери діяльності підприємства;

2) повинні періодично переглядатись з метою узгодження внутрішніх можливостей підприємства з мінливими зовнішніми умовами;

3) мають забезпечувати концентрацію ресурсів і зусиль;

4) повинен бути зв’язок між коротко- і довгостроковими цілями;

5) мають бути функціональними, щоб забезпечити трансформацію цілей вищого рівня у конкретні завдання для нижчих рівнів.

Функції управління:

- вивчення потреб споживачів та закономірностей їх формування;

- співставлення потреб з можливостями їх задоволення та ресурсами;

- планування діяльності трудових колективів;

- організація спільної праці всіх суб’єктів виробничого процесу;

- мотивація до спільних погоджених дій;

- контроль за результатами діяльності.

Основними характерними рисами сучасного управління є:

§ поступова відмова від управлінського раціоналізму (відповідно до охарактеризованої раціоналістичної концепції) і висунення на перший план проблем гнучкості та адаптованості до постійних змін зовнішнього середовища (неформально концепція управління);

§ розгляд підприємства як цілісної системи, яка дозволяє досліджувати його у єдності складових частин, які пов’язані із зовнішнім середовищем; підприємство не є самозабезпечуваною системою, а залежить у своїй діяльності від ресурсів, інформації, що надходять ззовні;

§ застосування ситуаційного підходу до управління, врахування конкретного набору обставин, які мають значний вплив на діяльність підприємства в даний момент часу;

§ необхідність розробки і реалізації стратегічного управління підприємством, який поєднує стратегічний підхід по формуванню цілей і завдань підприємства та програмно-цільовий підхід до їх реалізації;

§ визначення необхідності використання інноваційного менеджменту, який передбачає сприйняття підприємством всього нового, сучасних досягнень науково-технічного прогресу;

§ усвідомлення провідної ролі лідера як носія нового господарського мислення, орієнованого на нововведення, на інтеграцію зусиль працівників, на раціональний ризик;

§ визнання соціальної відповідальності управлінця (менеджера) як перед суспільством в цілому, так і перед окремими людьми, які працюють на підприємстві; менеджер повинен таким чином організувати спільну роботу працівників, щоб кожна людина максимально реалізувала свої здібності, свій потенціал.

3. Методи управління

Практична реалізація функцій управління здійснюється за допомогою системи методів управління.

Методи управління – це способи впливу на окремих працівників та трудові колективи в цілому задля досягнення поставлених цілей діяльності підприємства.

Основою використовуваних методів управління є закони, закономірності і принципи суспільного виробництва, науково-технічний рівень розвитку фірми, підприємства, соціальні, правові і психологічні відносини між людьми.

Методи управління поділяються на:

• економічні;

• адміністративно-правові;

• соціально-психологічні.

Економічні методи управління — це прийоми і способи управління, які мають в своїй основі використання економічних законів, економічних інтересів і показників. Ці методи включа­ють:

• матеріальну відповідальність;

• стимулювання;

• ціноутворення;

• податки;

• державне регулювання.

Адміністративно-правові методи управління передбача­ють юридичний (правовий) і адміністративний вплив на від­носини людей в процесі виробництва, оскільки ці відносини регулюються певними правовими нормами:

• законодавчими актами;

• положеннями;

• інструкціями;

• наказами і розпорядженнями.

Адміністративно-правові методи передбачають і застосу­вання відповідних матеріальних, адміністративних і карно-правових санкцій.

Соціально-психологічні методи управління реалізують мо­тиви соціальної поведінки людини, оскільки традиційні форми матеріального заохочення поступово втрачають свій стимулюючий вплив. Ці методи передбачають вивчення соці­альних запитів та інтересів членів колективу, середовища виробництва, громадської думки.

Всі ці методи повинні поєднуватись і створювати необ­хідний арсенал засобів для найефективнішого управління

фірмою.

Кожна фірма є унікальною, тому не існує єдиної моделі управління. Нижче наводяться фактори, що визначають вибір цієї моделі.

- розмір фірми;

- характер продукції, що випускається;

- характер середовища.

Система управління повинна бути простою і гнучкою, забезпечувати ефективність і конкурентоздатність функціо­нування фірми. Вона повинна мати такі характеристики:

- невелике число рівнів управління;

- наявність небагаточисельних підрозділів, що мають високо­кваліфікованих працівників;

- якість продукції і всі процедури роботи повинні бути орієнто­вані на споживача.

4. Організаційні структури управління підприємством

Організаційна структура управління – це форма реалізації системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів

Існують різні типи організаційних структур управління, основними з яких є:

1. Лінійна — це така структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії, кожен підлеглий має лише одного лінійного керівника, який виконує всі адміні­стративні та інші функції у відповідному підрозділі. Викорис­товується у невеликих підприємствах з нескладною техно­логією виробництва. Перевагами такої структури є:

а) чіткість взаємовідносин;

б) оперативність і несуперечливість управлінських рішень;

в) надійний контроль.

Недоліком є те, що керівник повинен виконувати, крім основних координуючих функцій, цілий ряд робіт по обліку, роботі з кадрами, контролю якості тощо.

2. Лінійно-штабна структура передбачає створення при лінійному керівництві спеціальних функціональних служб (штабів), які допомагають йому вирішувати певні виробничі завдання і формувати відповідні управлінські рішення. При цьому штаби не дають безпосередніх розпоряджень лінійним керівникам. Головна перевага такої структури в тому, що лінійні керівники мають можливість сконцентрувати увагу на поточному лінійному керівництві, а недоліки — ріст уп­равлінських витрат, зниження оперативності. Така структура є ефективною в масовому виробництві з незначними техно­логічними змінами.

3. Функціональна структура також передбачає наявність штабів, але їх персонал має не лише дорадчі права, а й право керівництва і прийняття рішень. Тому кожний виробничий підрозділ отримує розпорядження одночасно від декількох керівників функціональних підрозділів підприємства. Функ­ціональна структура забезпечує компетентне керівництво по кожній функції управління. В цьому її головна перевага, а недоліками є можлива суперечливість і неузгодженість рі­шень, зниження оперативності.

4. Дивізіональна структура управління будується не за функціональними ознаками, а за принципами групування виробничих підрозділів за продуктами, групами споживачів, за місцем розташування. Виникнення цієї структури пов'яза­не із поглибленням поділу управлінської праці, тобто вищі ланки управління займаються лише загальними питаннями (фінансовими, юридичними, кадровими), арешту своїх функ­цій делегують виробничим підрозділам (відділенням), які мають свою власну структуру управління і можуть автономно функціонувати. Розповсюдження цієї структури пов'язано з процесом диверсифікації виробництва і виникненням корпо­рацій, конгломератів.

5. Матрична структура передбачає створення поряд з лінійними керівниками та функціональним апаратом управ­ління тимчасових проектних груп, які формуються із спе­ціалістів функціональних підрозділів і займаються створен­ням нових видів продукції. Після завершення робіт над про­ектом спеціалісти повертаються до своїх функціональних підрозділів. Керівник проекту виконує роль лінійного керів­ника по відношенню до членів групи.

6. Множинна структура управління використовується су­часними компаніями, які включають ряд підприємств. В її основі лежить поєднання різних організаційних структур уп­равління. Таке багатоструктурне рішення буде все більше використовуватись в майбутньому.