Алгоритм формирования портфеля стратегий международных корпораций

Алгоритм формирования портфеля стратегий международных корпораций

Суть международной портфельной стратегии корпорации заключается в общем снижении риска деловых операций за счет распределения доступных ресурсов:

♦ между альтернативными отраслями и направлениями бизнеса (отраслевая или продуктовая диверсификация);

♦ в разных странах и географических регионах (страновая, географическая или региональная диверсификация, иначе — интернационализация).

Планирование портфельной стратегии включает в себя следующую последовательность шагов:

1. Определение стратегических бизнес-единиц в структуре МНК. В отличие от финансового анализа, они могут не совпадать с фирмами — важно определить, какие из различных операций (групп операций) МНК могут рассматриваться как относительно обособленные. Часто такие подразделения называют «стратегическими бизнес-единицами» (СБЕ). Таким образом, на первом этапе проводится сегментация общих операций МНК на дискретные СБЕ.

2. Оценка нынешнего состояния портфеля (на начальный момент). Построение портфельной стратегии требует оценки существующего распределения СБЕ с точки зрения таких различных параметров портфеля, как риск, доходность, генерируемый денежный поток, скорость роста. Для наглядности при определении взаимосвязи и относительного положения СБЕ используются матрицы и диаграммы.

3. Определение желаемого состояния портфеля в будущем. Если существующее состояние не оптимально, следует рассмотреть возможности того, как это состояние могло бы быть изменено. Например, если признан слишком большой сдвиг в сторону операций с высоким риском, то может быть принято решение о перераспределении ресурсов в области бизнеса с меньшим риском. При этом любое изменение структуры портфеля связано с перераспределением ресурсов между СБЕ, включая целенаправленное изъятие капиталовложений из некоторых существующих СБЕ и создание новых.

4. Реализация. Совершаются необходимые действия — чтобы либо сохранить существующий портфель, либо перераспределить ресурсы среди существующих п, возможно, новых СБЕ.

 

 

Дивизионалъная модель управления в международных корпорациях

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и часто их считают средним типом между бюрократическими и адаптивными структурами управления.

Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому –с учетом особенностей выпускаемой продук-ции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий.

 

Модель Герпотта

В модели Герпотта предложен процесс выбора системы разме­щения научно-исследовательских и конструкторскихподразделений

МНК. Его особенность заключается в выделении моделей для принятия управленческих ре­шений по различным вопросам.

Выбор политики в технологической сфере определяется в данной методике в за­висимости от значений таких показателей, какпривлекательность технологии и тех­нологическая позиция предприятия. При высокой привлекательности новой технологии предполагается выбор более капиталоемких проектов, а при низкой — меньшая инвестиционная активность. С хорошей технологической позицией связы­вается более агрессивная политика на международном рынке, большая степень вовле­ченности ресурсов компании в глобальную гонку, тогда как более слабая ориентирует фирму на кооперацию в международном масштабе.

Процесс носит двухступенчатый характер: сначала решается вопрос о том, как будет вестись научно-техническая деятельность, а затем — где будут размещены центры НИОКР.

На первом этапе с помощью анализа технологической позиции предприятия и привлекательности данной технологии определяется форма организациибизнеса в сфере НИОКР.

На втором этапе происходит оценка мест размещения НИОКР. Эта часть мето­дики базируется на анализе внешней составляющей — потребностей клиентов и выстроена как трехуровневая иерархическая модель.

На первом уровне решается вопрос о том, какие конкурентные преимущества необходимо наращивать анализируемому предприятию в данной ситуации. Затем определяется существующая информация из внешних источников, оказывающая влияние на формирование выбранных конкурентных преимуществ. И наконец, на последнем уровне осуществляется выбор места расположения научно-исследова­тельского и/или конструкторского подразделения.

На всех трех уровнях используются аналитические модели. Вводится двухмер­ное пространство, определяемое показателями «привлекательность технологии» и «значение ориентации на клиента/ потребителя». Каждый из показателей может принимать два значения: низкое и высокое. В пространстве выделяются четыре домена, соответствующих каждой упорядоченной паре значений показателей. Каждому домену сопоставлено определенное действие, которое должно быть пред­принято, чтобы достичь желаемой цели.

 

Стратегии лидера

Фирма-лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы или марки: «Проктер энд Гэмбл», АйБиЭм, «Кодак», «Рэнк Ксерокс». В распоряжении фирмы-лидера широкий выбор стратегий.

Оборонительная стратегия

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Так случилось, например, с фирмой АиБиЭм на рынке крупных компьютеров и с фирмой «Данон» (Danone) на рынке свежих продуктов. Возможны различные оборонительные стратегии: инновации и технологического совершенствования с целью усложнить задачу конкурентов; консолидации рынка посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка; конфронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой воины или рекламной борьбы. Подобные ситуации возникали, например, между фирмами «Хертц» (Hertz) и «Эйвис» (Avis), «Кока-Кола» и «Пепси-Кола» (Pepsi-Cola), «Кодак» и «Полароид».

Стратегия демаркетинга

Фирма-лидер может рассмотреть и следующую стратегию: сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме. Один из многих возможных путей - это применить принципы демаркетинга с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения.

В этой ситуации применима также стратегия «внешнего маркетинга», цель которого - подчеркнуть социальную роль фирмы по отношению к различным группам. Например, одна из крупных торговых фирм Бельгии, доминирующая на рынке пищевых продуктов, охотно играет роль борца с инфляцией, пропагандируя свою политику цен: она в широких масштабах предлагает «более простые товары» по ценам на 30-40% ниже цен на марочные товары.

Наступательная стратегия строится на принципе, что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке — постоянно опережать конкурентов и ставить их в положение догоняющих, вынужденно адаптирующихся к инициативам лидера. Для этого необходимо непрерывно искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, лидерство по качеству и потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания потребителей, постоянно снижать издержки, максимально упрощать для потребителей переход с товаров конкурентов на товары лидера.

Успешность наступательной стратегии оценивается на основе следующих трех показателей:

1) умение удерживать конкурентов в позиции преследователей;

2) темпы роста компании выше средних по отрасли;

3) захват долей рынка конкурентов.

Стратегия демонстрации силы заключается в том, что лидер действует жестко и решительно, если более мелкие конкуренты пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать его позиции.

В этом случае компания-лидер может осуществить следующие действия:

-в ответ на снижение цены конкурентом еще сильнее снизить ее;

-развернуть мощную маркетинговую программу при первых попытках конкурента отвоевать долю рынка;

-предложить заманчивые условия поставок ключевым потребителям;

-расторгнуть отношения с дистрибьюторами за попытки заключения соглашений с конкурентами;

-снабдить торговых агентов информацией о недостатках товаров конкурентов;

-переманить лучших сотрудников конкурентов, предлагая им заманчивые условия труда и оплаты и т.д.;

-проводить политику «выкручивания рук» компаниям-потребителям, принуждая их к отказу от товаров конкурентов с помощью разнообразных действий, начиная от энергичного выражения недовольства и заканчивая предложением потребителям подписывать эксклюзивные контракты на поставку товаров в обмен на более низкие цены либо, наоборот, повышать цены на свою продукцию для тех потребителей, которые закупают товары конкурентов.

 

 

В тех случаях, когда экономия на масштабах или эффект кривой опыта невелики, а размер доли рынка не дает значительных преимуществ по издержкам, фирмы, находящиеся на вторых ролях, обладают большей гибкостью в принятии стратегических решений и могут применить любой из следующих подходов.

1. Стратегия вакантной ниши. Данная версия стратегии фокусирования означает концентрацию на клиенте или конечных потребителях, проигнорированных или не замеченных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша должна обладать значительной емкостью для получения прибыли, потенциалом роста, соответствовать собственным возможностям фирмы и находиться за пределами интересов лидера. Можно привести два примера успешного использования стратегии вакантной ниши: внутренние пассажирские авиалинии, обслуживающие города с небольшим количеством пассажиров, не привлекают внимания крупных авиакомпаний.

2. Стратегия специалиста. Фирма-специалист направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, определенный способ конечного использования, группу потребителей с особыми потребностями. Целью в данном случае является создание конкурентных преимуществ за счет уникальности продукта; компетентность, хорошее знание товаров специального назначения или предоставление клиентам специальных услуг.

3. Стратегия фирмы у нас лучше, чем у них. Подход использует стратегию фокусирования, базирующуюся на дифференциации и ориентированную на превосходное качество товара либо на его уникальные свойства. Маркетинговые усилия направлены непосредственно на потребителей, которые придают большое значение качеству и исполнению товара. Тесная связь с клиентами для получения от них информации, необходимой для дальнейшего совершенствования товара, сопутствует подходу сверхкачественная продукция.

4. Стратегия послушного последователя. Последователи предпочитают использовать подходы, не вызывающие обострения конкурентной борьбы, зачастую выбирая стратегии фокусирования и дифференциации, не нарушающие сферу влияния лидера. Они скорее реагируют и обороняются, чем инициируют и атакуют. Предпочитая защиту нападению, они редко переходят дорогу ценовым лидерам.

5. Стратегия рост за счет приобретения. Одним из путей укрепления позиций фирмы является слияние со слабыми компаниями или приобретение их с целью формирования предприятий с более сильной конкурентной позицией и большей долей рынка.

6. Стратегия характерного имиджа. Используют множество стратегических подходов: создавая себе репутацию фирмы, предлагающей товары по самым низким ценам; обеспечивая престижное качество по приемлемым ценам; используя все возможности для превосходного обслуживания клиентов; разрабатывая уникальные свойства товара; лидируя в выведении на рынок новой продукции; творчески подходя к разработке рекламы.

 

44. Стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном состоянии. У организаций, имеющих слабую позицию, имеется несколько стратегических альтернатив. Первая – оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда у организации имеются необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости или на применении дифференциационной схемы.
Вторая – стратегия агрессивной защиты, подразумевающая различные, порой достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции, например, посредством резкого снижения цен, интенсификации рекламных усилий.
Третья – немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации.
Четвертая - стратегия снятия урожая, подразумевающая функционирование организации в особом режиме, находящимся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии организация переводит свою рыночную долю в финансовые ресурсы. Здесь применяются достаточно стандартные процедуры: расходная часть бюджета урезается до минимального уровня, цены поднимаются, снижаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, уменьшаются затраты на его профилактику, снижается уровень зарплаты сотрудников и т.д. Основная задача этих мероприятий – максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов.

 

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли. Компании могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам («назад») и/или к конечному пользователю товара («вперед»).

Выбирая путь вертикальной интеграции, компании стремятся к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной интеграции (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности). Вертикальная интеграция происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях.

Единственная реальная причина инвестирования в вертикальную интеграцию – укрепление конкурентной позиции компании. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не оправдана стратегически и финансово.

Вертикальная интеграция имеет свои достоинства и недостатки. Преобладание тех или других обусловлено конкретной ситуацией.

Вертикальная интеграция целесообразна, когда:

во-первых, она создает конкурентное преимущество;

во-вторых, повышает эффективность стратегически важных видов деятельности за счет снижения затрат, создания новой компетенции, повышения степени дифференциации товара;

в-третьих, увеличивает окупаемость инвестиций, гибкость и адаптационные возможности компании к изменением потребительского спроса;

в-четвертых, у компании есть реальная возможность эффективно управлять общими и административными издержками даже при увеличении количества звеньев цепочки ценности.

Вертикальная интеграция имеет ряд существенных недостатков:

во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где работает компания, повышая тем самым предпринимательский риск и не позволяя компании направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы;

во-вторых, большой недостаток вертикальной интеграции как «вперед», так и «назад» состоит в том, что она заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения (которые бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки), и снижает восприимчивость компании к изменению потребительского спроса в сторону расширения ассортимента товаров;

в-третьих, вертикальная интеграция затрудняет баланс мощностей в каждом звене в цепочке ценности. Наиболее эффективный объем производства в одном звене цепочки ценности может не соответствовать потребностям связанного с ним другого звена. Полное соответствие мощностей в цепочке ценности встречается редко. Если внутренних поставок недостаточно для производства, необходимые компоненты приходится закупать на стороне;

в-четвертых, для интеграции «вперед» и «назад» требуются разные навыки и возможности. Производство запчастей и комплектующих, сборочные операции, оптовая и розничная торговля, прямые продажи через Internet – это все разные сферы бизнеса с разными ключевыми факторами успеха;

в-пятых, вертикальная интеграция с производителями компонентов может сократить производственную гибкость компании, увеличить время на разработку и выведение на рынок новых моделей.

Главное в вертикальной интеграции – определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности компании выгоднее выполнять самостоятельно, а какие – передать внешним исполнителям.

 

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену.

Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями: дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки.

Однако стратегии дифференциации, также присущ элемент риска.

1. Основа достижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую.

2. Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.

3. Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции.

Стратегия инноваций

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

Предприятия, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах. Предприятие, осуществившее радикальную инновацию, получает возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным предприятием.

Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой - высоким уровнем прибыльности, в среднем более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций в экономически развитых странах.

 

 

Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требования к использованию продукции или ее особых характеристик, важных для участников ниши.

Причиной выбора такой стратегии является отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.

 

 

Теория интернализации

Концепция интернализации устанавливает связь между ПИИ крупных корпораций и их внутренней организацией, отражающей иерархическую интеграцию бизнес-функций. Она предполагает наличие несовершенств рынка.

Согласно теории крупные фирмы могут расширять свою деятельность при наличии целостной внутренней структуры, исключая конкурентов на их ноу-хау. Настоящие международные операторы получают свое конкурентное преимущество отнюдь не вследствие использования одного-единствеиного специфического фактора в одной определенной функциональной сфере, но из-за своей способности интернализировать свое ноу-хау, вместо того, чтобы передавать его другим (внешним) организациям.

Практически во всех промышленных секторах - там, где высоки затраты на НИОКР и присутствует капиталоемкое производство (химическая промышленность, автомобилестроение) и большое количество промежуточных товаров в виде компонентов и полуфабрикатов (бытовая электроника, фармацевтика) - существует интернализация. Прогрессивные ПИИ-агентства (например, департаменты развития инвестирования Тайваня и Сингапура) связывают воедино аспект высоких затрат на НИОКР и транснационализационный (ПИИ) потенциал: если есть альтернатива, они отдают предпочтение тем ТНК, которые расходуют на НИОКР большую часть от оборота. Это отношение также используется для привлечения новых ТНК к развитию специфических промышленных секторов.

 

 

Вопросы к экзамену по международному менеджменту

1. Алгоритм формирования портфеля стратегий международных корпораций

2. Внешние источники финансирования международных корпораций

3. Внутренние источники финансирования международных корпораций

4. Дивизионалъная модель управления в международных корпорациях

5. Интегрированная система технологического развития

6. Исторические этапы развития слияний и поглощений компаний

7. Классификация слияний и поглощений по национальной принадлежности объединяемых компаний и по способу объединения потенциала компаний

8. Классификация слияний и поглощений по отношению компаний к слиянию

9. Классификация слияний и поглощений по условиям слияния и поглощения и механизмам слияния

10. Классификация слияний и поглощений по характеру интеграции компаний

11. Коммерческая эра развития международного бизнеса

12. Линейная (иерархическая) модель управления в международных корпорациях

13. Линейно-функциональная модель управления в международных корпорациях

14. Матричная модель управления в международных корпорациях

15. Матричные инструменты анализа диверсифицированных организаций

16. Методы хеджирования трансакционного валютного риска

17. Механизмы слияния и поглощения компаний

18. Модель Герпотта

19. Модель Пирсона— Брокхофа—Бемера

20. Модель технологической кривой

21. Наступательные и оборонительные стратегии

22. Негативные аспекты влияния ТНК на экономику принимающих стран

23. Негативные аспекты влияния ТНК на экономику стран-базирования

24. Общая формула получения прибыли международными корпорациями

25. Основные мотивы слияния и поглощения компаний

26. Основные приемы защиты компании от поглощения до публичного объявления об этой сделке

27. Основные приемы защиты компании от поглощения после публичного объявления об этой сделке

28. Особенности выбора партнёров по организации международного канала сбыта продукции

29. Особенности стратегии малых фирм

30. Особенности стратегии роста больших фирм

31. Особенности стратегии средних фирм

32. Позитивные аспекты влияния ТНК на экономику принимающих стран

33. Позитивные аспекты влияния ТНК на экономику стран-базирования

34. Политика глобального центра в технологическом развитии международных корпораций

35. Политика полицентризма в технологическом развитии международных корпораций

36. Последствия слияний и поглощений компаний

37. Предпосылки определения цены трансферта технологий

38. Проблемы несоблюдение ТНК экологических норм стандартов

39. Программно-целевая модель управления в международных корпорациях

40. Распределенная система технологического развития

41. Сравнительная характеристика линейно-функциональных и дивизиональных структур управления в международных корпорациях

42. Стратегии для лидеров

43. Стратегии для организаций, следующих за лидером

44. Стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном состоянии

45. Стратегии изменения курса и реструктуризации

46. Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях

47. Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли

48. Стратегии откачки капитала и ликвидации

49. Стратегия вертикальной интеграции

50. Стратегия дифференциации

51. Стратегия инноваций

52. Стратегия международной диверсификации

53. Стратегия минимизации издержек

54. Стратегия несвязанной диверсификации

55. Стратегия оперативного реагирования

56. Стратегия связанной диверсификации.

57. Стратегия фокусирования

58. Структура процесса передачи технологии

59. Сущность и особенности функционирования ассоциаций

60. Сущность и особенности функционирования картелей

61. Сущность и особенности функционирования конгломератов

62. Сущность и особенности функционирования консорциумов

63. Сущность и особенности функционирования концернов

64. Сущность и особенности функционирования пулов

65. Сущность и особенности функционирования синдикатов

66. Сущность и особенности функционирования совместных предприятий

67. Сущность и особенности функционирования стратегических альянсов

68. Сущность и особенности функционирования трестов

69. Сущность и отличительные особенности международного бизнеса

70. Сущность и отличительные особенности международного менеджмента

71. Сущность слияния и поглощения компаний

72. Теория жизненного цикла продукта

73. Теория интернализации

74. Теория конкурентного преимущества наций

75. Теория монополистических преимуществ в развитии международных корпораций

76. Теория олигополистической защиты

77. Теория путей инвестиционного развития наций

78. Трансакацинный валютный риск в деятельности международных корпораций

79. Трансляционный риск в деятельности международных корпораций

80. Управление международными денежными потоками в международных корпорациях

81. Факторы получения синергетического эффекта при слияниях и поглощениях

82. Формы технологического трансферта

83. Функционально-дивизиональная модель управления в международных корпорациях

84. Цели и особенности современного технологического развития

85. Эклектическая теория Дж. Даннинга

86. Экономический (конкурентный) валютный риск в деятельности международных корпораций

87. Эра глобализации в развитии международного бизнеса

88. Эра концессий в развитии международного бизнеса

89. Эра национальных государств в развитии международного бизнеса

90. Эра экспансий в развитии международного бизнеса

 

 

Алгоритм формирования портфеля стратегий международных корпораций

Суть международной портфельной стратегии корпорации заключается в общем снижении риска деловых операций за счет распределения доступных ресурсов:

♦ между альтернативными отраслями и направлениями бизнеса (отраслевая или продуктовая диверсификация);

♦ в разных странах и географических регионах (страновая, географическая или региональная диверсификация, иначе — интернационализация).

Планирование портфельной стратегии включает в себя следующую последовательность шагов:

1. Определение стратегических бизнес-единиц в структуре МНК. В отличие от финансового анализа, они могут не совпадать с фирмами — важно определить, какие из различных операций (групп операций) МНК могут рассматриваться как относительно обособленные. Часто такие подразделения называют «стратегическими бизнес-единицами» (СБЕ). Таким образом, на первом этапе проводится сегментация общих операций МНК на дискретные СБЕ.

2. Оценка нынешнего состояния портфеля (на начальный момент). Построение портфельной стратегии требует оценки существующего распределения СБЕ с точки зрения таких различных параметров портфеля, как риск, доходность, генерируемый денежный поток, скорость роста. Для наглядности при определении взаимосвязи и относительного положения СБЕ используются матрицы и диаграммы.

3. Определение желаемого состояния портфеля в будущем. Если существующее состояние не оптимально, следует рассмотреть возможности того, как это состояние могло бы быть изменено. Например, если признан слишком большой сдвиг в сторону операций с высоким риском, то может быть принято решение о перераспределении ресурсов в области бизнеса с меньшим риском. При этом любое изменение структуры портфеля связано с перераспределением ресурсов между СБЕ, включая целенаправленное изъятие капиталовложений из некоторых существующих СБЕ и создание новых.

4. Реализация. Совершаются необходимые действия — чтобы либо сохранить существующий портфель, либо перераспределить ресурсы среди существующих п, возможно, новых СБЕ.