Реинжениринг бизнес –процессов

Автоматизировнные управленческие системы являются одним из ключевых моментов инфраструктуры общества, центральным звеном большинства производственных, финансовых организаций. Функционирование организаций и предприятий в условиях рыночной экономики поставило новые задачи по совершенствованю управленческой деятельности на основе автоматизации управления производственными и технологическими процессами. Сегодня пришло понимание того, что высокие технологии позволяют революционизировать многие традиционные виды деятельности и достигать принципиально нового качества управления. Однако просходит это только при условии, что пересмотру подвергаются практически все процессы организации, включая процессы ДОУ. Проблема повышения качества и снижения ресурсоемкости организационного управления, а также тесно связаная с ней проблема автоматизации обработки документов и документопотоков является одной из главных и актуальных сфер исследований при разработки и применении информационных технологий и систем.

В 80-е годы возникли новые формы менеджмента и организации производства. До этого в мировом промышленном производстве в течение нескольких поколений доминировала фордистская модель массового производства – производственная модель Тейлора. В 60-е годы столкнулась с растущими трудностями в связи с быстро меняющимися спросами и вкусами потребителей. Появилась новая модель организации производства, получившая название тойотизм (от названия компании «Тойота»).

Данная модель позволила увеличить гибкость и качество продукции при сохранение всех преимуществ стандартизации. Среди известных японских систем производственного менеджмента, совершивших революцию в этой области, является система «just in time» (точно в срок) - производство необходимых продуктов в необходимом количестве и в необходимое время.

Список систем менеджмента можно продолжить. Все они ставят своей целью адаптацию объекта хозяйствования к изменяющимся условиям рынка, однако их применение не приводило к кардинальным изменениям в организации.

В последнии годы наибольшей популярностью стал пользоваться реинжениринг бизнес-процессов (BPR) (РБП), представляющий собой новое направление в области менеджмента и ИТ, возникшее в начале 90-х годов и активно развивающееся с тех пор. Именно РБП приводит к резкому росту эффективности деятельности организации.

Методы РБП взяты на вооружение практически всеми ведущими компаниями мира. Так, например, 100 крупнейших банков Северной Америки затратили 3 млрд. долларов в 1997 г. Только на РБП. Правительство США инициировало более 200 проектов по РБП, а рынок инструментальных средств поддержки РБП оценивается в 100 млн долларов и растет со скоростью 40% в год.

Термин РБП первоначально применялся в сфере ИТ (реинжениринг ПО). Хаммер и Чампи рассматриваю реинжениринг применительно к деятельности организаций, предприятий и фирм. В своем труде «Реинжениринг корпорации – манифест революции в бизнесе» (1990 г.) дают следующее определение РБП - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимост, качество, сервис и темпы.

Бизнес-процесс (БП) – совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на входе используется один или более видов ресурсов и в результате этой деятельности на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Развитие ИТ в конце 80 привело к созданию аналитических систем нового поколения, которые обеспечили проведение комплексного анализа и оптимизацию структуры как крупных так и мелких организаций. По мною белорусского исследователя Говядиновой использование скрытых резервов внутренней реорганизации способны увеличит доходы этих объектов в десятки раз. В связи с этим приобрел популярности РБП. Рассматриваемый как революция в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий и превращает реконструирование бизнеса в инженерную деятельность.

Предложенная Смитом принципы разделения труда служили основой развития бизнеса в течении последних 200 лет. Наиболее эффективной оказалась иерархическая пирамидальная структура компаний, организованная по функциональному признаку. Создание функциональных отделов получило распространение во всех типах организаций. Сотрудники отделов выполняют только те задачи, которые находятся в пределах ответственности их отделов. Каждый отдел неизбежно стремится расширить область своего влияния и в то же время стремится оптимизировать свой собственный уровень показателей. Каждый отдел субоптимизируется в области своей ответственности, что ведет к конфликту целей и конфликту действий. Это существенно отражается на показателях. В итоге конечный результат работы организации не отличается от суммы результатов работы ее отделов.

РБП рассматривает предприятие не как совокупность отделов, а как совокупность БП. Правоту данного подхода доказывают следующие аргументы:

1) Каждый процесс имеет потребителя и сосредоточение на каждом процессу способствует лучшему удовлетворению потребителей;

2) Создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточенно в процессах;

3) Определение границ рассматриваемого процесса, а также поставщиков и потребителей позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;

4) При управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами, снижается риск субоптимизации;

5) При назначении должностных лиц, ответственных за процесс удается избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на специализированных предприятиях;

6) Управление процессами позволяет создать лучшее основание для контроля времени выполнения работ и ресурсов;

В государственном стандарте РБ СТБ ИСО 9001-2001 “Система менеджмента качества. Требования.” определено, что для эффективной деятельности организация должна определять и осуществлять менеджмент многочисленных и взаимосвязанных видов деятельности.

Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входа-выхода, рассматривается как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов считаются процессным подходом.

Согласно стандарту, организация должна разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в хорошем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшая её результативность в соответствии с требованиями стандартов.

Сертификация по стандарту открывает белорусским компаниям дорогу в Европу. По мере рыночного реформирование белорусской экономики отечественные организации начинают проявлять все более очевидный процесс к проблеме качества. В настоящее время система менеджмента более чем на 400 предприятиях. Белорусский государственных институт сертификации и стандартизации сертифицировал систему менеджмента качества на соот… Институту был вручен сертификат соответствия, удостоверяющий, что система менеджмента качества разработки нормативных документов и оказания услуг в области стандартизации, сертификации, испытание нормативно-технического и ИО соответствует стандарту.

Понятие БП характиризуется следующим образом. БП – цепь логически связанных, повтояряющихся действий, в результате которых используются ресурсы для переработки объекта с целью достижения определённых измеримых результатов для удовлетворения внутренних или внешних поребителей.

Опираясь на это определение все действия внутри организации рассматриваются либо как БП либо его част.

Единой классификации БП в настоящее время не существует. Некоторые выделят основные БП, непосредственно связанные с созданием добавленной стоимости, и дополнительные, поддерживающие процессы управления (менеджмента). К основным относится проектирование, процесс закупок, производства, к допольнительным – процесс УД (на Западе).

Перепроектирование БП осуществляется по следующим направлениям.

1.Несколько рабочих процедур, выполняемых ранее различными сотрудниками, объединяются в одну. Происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удаётся привести все шаги к одной процедуре, то создается грубппа из нескольких человек, отвечающих за данный процесс.

Но это приводит к некоторым ошибкам. Однако считается, что потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2.Исполнитель принимет самостоятельные решения – вертикальное сжатие. При традиционной организации работы он должен обращаться к управленческой иерархии. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе ведёт к значительному повышению эффективности.

3.Распараллеливание процесса там, где это возможно.

4.Процесс может быть реализован в различных вариантах исполнения. Каждый вариант ориентируется только на одну соответствующую ему ситуацию. Традиционный процесс ориентируется на производство массовой продукции для массового рынка. Используется единообразно, независимо от исходных условий, которые довольно сложны, т.к. учитываются различные исключения и частные случаи.

5.Работа выполняется в том месте, где это целесоображно. В традиционных объектах хозяйствования она организуется по функциональным подразделениям. Реинжениринг распределяет работу между подразделениями, устраняя излишнюю дифференциацию или интеграцию, что приводит к росту эффективности процесса в целом.

6.Уменьшение количества проверок и управляющих воздействий, которые непосредственно не производят материальные ценности. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых – контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. На практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа продукта. Реинжениринг предлагает вместо вроверки каждого из выполняемых заданий осуществлять проверки нескольких заданий, объединенных в предпроектировочный процесс в отлаженном режиме, что сокращает время и стоимость процессов.

7.Минимизация количества согласований, которые не производят непосредственных ценностей для потребителя.

8.Введение единой точки контакта за счёт назначения уполномоченного должностного лица (менеджера). Такой механизм применяется а тех случаях, когда шаги процесса не удается выполнить силами небольшой команды. Менеджер обеспечивает взаимодействие между участниками рабочей группы, используя информационные системы для своевременного получения необходимых данных.

9.Преобладание смешанного, централизованного и децентрализованного подхода.

Перепроектирование БП сопровождается переходом на новые принципы построения организации. Реинижиниринг требует выполнения специального проекта с участием как сотрудников организации, так и консультантов-экспертов. Анализ проектов по изменению процессов функционирования компании позволяет выделить следующие этапы.

Перепроектирование БП сопровождается переходом на новые принципы построения организации. Реинижиниринг требует выполнения специального проекта с участием как сотрудников организации, так и консультантов-экспертов. Анализ проектов по изменению процессов функционирования компании позволяет выделить следующие этапы.

1. Создание модели судествующей компании (обратный реинжениринг).

2. Разработка образа будущей организации (прямой реинжениринг), включающая проектирование БП и разработку поддерживающих информационных систем.

3. Внедренеие перепроектированных процессов.

Применительно к процессам ДОУ, первый этап проекта реинжениринга включает в себя детальное обследование состояние делопроизводства и создание существующей модели документооборота организации с применением средств моделирования. Примером такой модели является маршрутная схема движения документов.

Организация, разрабатывающая проект, должна понимать, что проект это не цель реинжениринга, а один из его этапов. Говоря о цели, всегда можно выделить ряд задач, оценивая их по критериям эффективности, стоимости и времени. Поэтапный “диагноз болевых точек” и их ликвидация выделяется как важнейшая задача первого этапа реинжениринга.

После завершения работы по проекту организация переходит к эволюционному периоду своего развития, называемому усовершенствованием бизнеса, когда в ходе текущей работы постоянно выполняются небольшие модернизации. При исчерпывании возможностей эволюционного развития в оргаинзации вновь проводится реинжениринг, который охватывает уже не весь объект целиком, а несколько функциональных подразделений.

Т.о. объект хозяйствования постоянно реагирует на изменения во внешнем окружении: рынке, технологиях, потребностях клиентов, конкуренции.

Существует два принципиально разных способа применения РБП: систематический реинжениринг и реинжениринг с «чистого листа».

Суть первого состоит в том, что существующие процессы диентифицированы, документированы и проанализированы для систематического создания новых усовершенствованных процессов.

При втором способе существующий процесс полностью ликвидируется. Новый процесс создается с нуля путём фундаментального переосмысления существующего.

Первый из способов используется в рамках текущей деятельности, когда предприятию не нужны резкие изменения. Второй используется, когда необходимы преобразования в связи с существенно изменяющимися условиями деятельности организации. В таком случае ставится задача начать все с нуля. Такой подход позволит избежать применения к старым процессам новых технологий.

Реинжениринг не предполагает временных и искуственых усовершенствований имеющихся структур для роста их эффективности. Это означает отказ о наработанных годами процедур и свежий взгляд на те методы которыми создаются и предоставляются потребителям продукты и услуги.

«Если бы сегодня создавал компанию заново, учитывая все мои нынешние знания и технологии, то как бы она выглядела.» - переосмысление и переориентирование БП.

О положительных результатах реинжениринга говорит практический опыт.

С 1994г. в странах Западной Европы реинжениринг проводится в финансово-кредитной системе и государственном муниципальном управлении. Так, более трех проектов реинжениринга осуществляется в каждом банке ежегодно и около 200 проектов в правительственных учреждениях.

Деятельность белорусских предприятий по РБП находится в начальной стадии. Исследователи приводят следующие аргументы целесообразности проведения реинжениринга в отечественных орагинизациях.

1.При удачном проведении реинижинирна можно добиться не менее 90% повышения качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

2.Регулированное проведение реинжениринга позволит оперативно и своевременно проектировать бизнес в изменяющихся внешних условиях, тем самым существенно повышая конкруентоспособность компании.

3.Для допуска товаров РБ на западный рынок необходима их сертификация с применением комплекса стандартов ИСО 9000, обусловленная повышением требований к качеству товаров и услуг. Это условие требует проведения реинжениринга системы управления качеством.

Существует ряд проблем и барьеров проведения РБП. Это связано с нечётким представлением сущности РБП, возможными проблемами при его проведении, преждевременным окончанием РБП, ограниченной постановкой задачи, неадекватным представлением образа будущей компании, отсутствием информационного обеспечения и специалистов в области реинжениринга в большинстве белорусских организаций и предприятий.

Все эти проблемы сказываются на темпах развития реинжениринга в Беларуси. Складывается ситуация, когда реинженирингом начинают интересоваться либо директора и управляющие тех компаний, которые склонны к нововведениям и связанным с ними риском, либо те, кто находится в ситуации неблагоприятного экономического состояния своей организации.

Вопрос оптимизации управления рассматривался и ранее. Весьма близкой к РБП по целям и характеру проведения была научная организация труда (НОТ), внимание которой уделялось еще в начале 20 в.

НОТ в динамике – процесс рационализации труда, совершенствования его организации. Он осуществлялся путём внедрения новых достижений науки и техники и организационных мероприятий, способствующих достижению более высоких результатов труда при минимальных затратах и наиболее эффективных способах его приложения.

Движение за НОТ на производстве и управлении в 20-е годы сыграло важную роль в укреплении экономических основ социализма. НОТ в сфере управления – рационализация уравленческого труда.

В 60-е годы усиленно разрабатывались методы, приёмы и способы наиболее рационального выполнения основных и наиболее массовых видов работы внутри отдельных учреждений. Создавались типовые модели организации труда и документооборота на базе передовой технологии и оргтехники. Это направление называлось оргпроектированием.

Оно представляло собой процесс разработки и внедрения проектов рационализации управленческого труда на базе требований НОТ и возможностей современной организационной и вычислительной техники с целью повышения эффективности работы аппарата управления (АУ).

В настоящее время комплексное оргпроектирование проводится по четырём основным направлениям.

1. Рационализация организационной и функциональной структуры АУ.

2. Рационализация технологий выполнения основных и наиболее массовых видов работы, условий труда и использования рабочего времени служащих.

3. Рационализация документирования и документационного обслуживания деятельности данного АУ.

4. Повышение оснащённости АУ организационного и вычислительной техникой и механизация труда служащих.

Этапы проведения работ по оргпроектированию сходи с этапамы работ по реинженирингу и состоят из трех самостоятельных, но взаимосвязанных частей.

1. Проведение обследования: предпроектное ориентировочное обследование, рабочее детальное обследование, анализ и обобщение информации, выводы.

2. Разработка оргпроекта: создание эскизного проекта, рабочего проекта и его оформление.

3. Внедрение оргпроекта: частичное контрольное внедрение на отдельных участках, осуществляемое параллельно существующим способам работ, полная замена старой организации работ новой, период вживания новой системы.

Стадия внедрении оргпроекта – внедрение перепроектированных процессов.

Роль ИТ в РБП

Изменения в разделении труда и структурировании задач были бы трудноосуществимы без использования современных ИТ. Идентификация и проектирование рпоцесов организации, коллективное выполнение задач при минимальных потерях времени, а также всесторонний обмен информацией возможны лишь при использовании интегрированных информационных систем.

Основным условием, необходимым для успешного функционирования организации, является доступ сотрудников ко всей необходимой информации в режиме реального времени. Например, для того, чтобы сотрудник отдела сбыта мог предоставить клиенту необходимую информацию в любое время, нужна информационная система, позволяющая контролировать выполнение заказа на любой стадии. Это возможно лишь тогда, когда все операции ругулируются в одной системе и все сотрудники имеют доступ к информации в полном объёме. Только система, поддерживающая интегрированную БД и все необходимые оперативные функции, обсепечивает управление процессами, т.к. использование интегрированных систем позволяет обеспечить автономность управления отдельными процессами,в то же время предоставляя механизмы контроля и координации различных составных частей. (CRS, MRP-системы контролируют всю организацию).

Часто возникает вопрос о проведении РБП в связи со внедрением компьютерных систем управлениях. Необходимо понимать, что реинжениринг и внедрение корпоративной информационной системы – это разные процессы и их не следует смешивать.

При внедрении корпоративной информационной системы первоначальным этапом является обследование положения дел в организации, и при необходимости фирма-поставщик предлагает организации план по оптимизации тех или иных процессов. Так, при внедрении АСДОУ проводится изучение системы документооборота организации, соответствие её действующему законодательству, стандартам и правилам. При неудовлетворительном состоянии АСДОУ проводится её оптимизация с участием экспертов в данной области. Только после этого организации может приступить к непосредственному внедрению информационной системы.

Каждый руководитель должен четко представлять цели внедрения и применения в подчиненной ему организации тех или иных средств и методов улучшения эффективности её деятельности.

Многие неудачи при внедрении корпоративной информационной системы связаны именно с тем, что перед началом проекта не были четко уяснена его цель. В процессе автоматизации становились явными недостатки предыдущей системы, появилось желание оптимизировать все процессы. В результате принималось решение о реструктуризации, слабоконтролируемой и нетехнологичной.

Следует учитывать тот факт, что автоматизация несёт 10% улучшения показателей работы. В то же время, реинжениринг направлен на радикальные улучшения деятельности предприятия.

Решение о проведении реинжениринга должно быть вызвано более серьёзными обстоятельствами, чем внедрение автоматизированной системы в управление, т.к. он требует серьёзных вложений времени, средств и усилий, и степень риска при непродуманном проекте реинжениринга намного выше. В то же время, внедрение современных ИТ является одним из основных этапов РБП.

ИТ являются основой реинжениринга, и их поддержка решающим образом влияет на функционирование процессов при правильном использовании – на многократное увеличение их производительности.

Одной из основных проблем является преобразование невидимых процессов в видимые. Инструментарий для решения этой проблемы был найден у инженеров. Реинжениринг предусматривает новый способ мышления: взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. При этом используются методы конструкции, проектирования, расчёта и системного анализ, в результате чего происходит создание эффективных средств деятельности. Компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами.

Значимость ИТ для реинжениринга заключается в следующем. Компания, которая не способна поменять своё мышление с дедуктивного на индуктивное, не готова к реинженирингу. Компания, которая ставит знак равенства между технологией и автоматизацией, не готова к реинженирингу. Компания, которая сначала ищет проблемы, а затем для их решения подыскивает технологии, не готова к реинженирингу.

Определим различие данных утверждений следующим образом. Дедуктивное решение – поиск решения выявляет проблему, а индуктивное решение сначала определяет эффективное решение, а затем определяет проблемы, которые найденное решение исключает.

Основным инструментом для построения новых возможностей служат ИТ. Однако, их неправильное применение может сорвать процесс реинжениринга, усиливая как старые способы мышления, так и прежние стереотипы поведения.

Для эффективного проведение реинжениринга необходимо широкое стратегическое видение для перепроектирования деловых процессов. Традиционный метод проектирования систем сначала устанавливает информационные требования делового процесса, а затем определяет, как они могут быть поддержаны ИТ.

Задача технологии со своей внутренней ломкой и законами развития состоит в выявлении разного рода закономерностей для определения и использования на практике наиболее эффективных и экономичных производственных и экономических показателей.

Причины неудачных попыток проведения РБП состоят в неполном использовании возможностей ИТ. Выделяют три категории изменений, которые обеспечивают использование ИТ.

1. Изменения, которые позволяю улучшить временные характеристики процессов. Они позволяют автоматизировать процесс реинжениринга, анализировать данные новыми методами, которые невозможно применить вручную.

2. Реорганизация последовательности шагов по выполнению заданий в БП. Цель – существенное улучшение процессов за счёт одновременного выполнения различных работ, используя БД и сетевые технологии. Переход к распределённой организации данных, обеспецивающей доступ к информации из различных мест. Координация действий, достигающаяся за счёт быстрого доступа к информации. Использование экспертных систем для привлечения сотрудников средней квалификации для выполнения сложных высококвалифицированных работ.

3. Изменения, позволяющие контролировать функционирование каждого процесса. К числу технологий, с которыми участники проектного исследования должны быть знакомы, относятся экспертные системы, СУБД, технология «клиент-сервер».

Старые правила	Технология	Новые правила
1.Сложные работы могут выполнять только эксперты	1.Экспертные системы и системы поддержки принятия решений	1.Работу могут выполнять специалисты по общим вопросам
2.Все решения принимают менеджеры	2.Средства поддержки принятия решений, ИПС	2.Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника
3.Для получения, хранения, поиска и передачи информации требуется офис	3.Удаленный доступ, портативные компьютеры	3.Специалисты могут посылать и получать информации из любого места
4.Для поиска информации необходимо знать, где она находится	4.ИПС, технология автоматического индексирования и отслеживания документов	4.Поиск информации осуществляется автоматически
5.Проектирование процессов осуществляется вручную	5.Имитационное моделирование, методы искусственного интеллекта	5.Автоматическое проектирование
6.Информация может появляться в одно время в одном месте	6.Распределенные БД, интернет и интранет	6.Информация может появляться в различных местах тогда, когда она необходима