Оценка деятельности персонала в современной организации

7.1 Цели системы оценки персонала в организации.

Сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

· положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Специалисту по продаже автомобилей сообщили, что он добился хороших результатов по числу проданных автомобилей, но средняя продажная цена оказалась ниже средней цены по подразделению. Данное сообщение сподвигнет сотрудника обратить внимание на такой важный аспект как величина продажной цены.

· планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

· планирование профессионального развития и карьеры. В ходе аттестации директор по производству обратил внимание на низкие коммуникационные навыки начальника по комплектации, который в дальнейшем хотел занять должность начальника по снабжению. Директор порекомендовал ему прослушать курс “Эффективная коммуникация”.

· принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

7.2 Аттестация персонала. Виды аттестации.

Традиционная аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов его работы за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.

Руководитель должен заранее определить дату собеседования и сообщить ее сотруднику, чтобы он успел к нему подготовиться. Собеседование должно проходить в виде доброжелательного диалога, РУководитель должен объяснить что целью собеседования является улучшение результатов работы, а не наказание за промахи.

Подготовка сотрудника к собеседования: оценка результатов работы за истекший период, составление плана работы на следующий период и составление списка вопросов руководителю.

Личный план сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период.

Формы: индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника, его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании.

В конце Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. (качество работы, коммуникация, лидерство)

Другой подход к аттестации - СРАВНИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других.

Метод УПРАВЛЕНИЯ ПОСРЕДСТВОМ УСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ начинается с совместного определения ключевых целей сотрудника на определенный период. По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника.

Виды аттестации персонала:

· Очередная аттестация – обязательная для всех, проводится минимум раз в 2 года для руководящего состава и минимум каждые 3 года для специалистов и остальных служащих.

· Аттестация по истечении испытательного срока – для выработки обоснованных рекомендаций по использованию работника на основе результатов его трудовой адаптации на своем новом месте.

· Аттестации персонала при продвижении по службе – выявить уровень профессиональной подготовки и возможности работника для занятия более высокой должности, учитывая требования нового рабочего места и новые обязанности.

· Аттестация при переводе в другое структурное подразделение – требуется для случаев, когда происходит значительное изменение должностных обязанностей и требований на новом рабочем месте.

 

7.3 Нетрадиционные подходы к оценке персонала.

Традиционным методам присущ ряд недотстатков:

1.Сфокусированы на отдельном работнике

2.Основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем.

3.Ориентированы на достигнутые результаты и не учитывают долгосрочные перспективы.

Преимуществами нетрадиционных методов является то, что они рассматривают рабочую группу в качсетве основной единицы орг-ции, делают акцент на оценку работника его коллегами.

Методы

1. «360° аттестация». При «360° аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными.Данный метод помимо преимуществ имеет недостатки, а именно конфликты внутри коллектива.

2. Психологические методы.Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника.

К нетрадиционным также относятся следующие методы оценки:

3.«разбор деловых бумаг»;

4.«интервьюирование наоборот»;

5.групповое обсуждение;

6деловые игры;

7.собеседование.

При использовании метода «разбор деловых бумаг» каждому оцениваемому предлагается для анализа специальный подбор служебных документов, отражающих характер повседневной работы сотрудника. Впоследствии оценщиками проводится анализ результатов работы сотрудников.

Во время «интервью наоборот» испытуемому предлагают провести подробное собеседование с несколькими кандидатами и решить вопрос об их приеме на работу. При этом испытуемый и специалисты, ведущие оценку, меняются местами. Это упражнение нацелено на выявление способности правильно оценить и подбирать работников

Применение деловых игр связано с использованием специально разработанных практических ситуаций, которые предполагают принятие как коллективных, так и индивидуальных управленческих решений.

Важное место в современных системах оценки заняла процедура собеседования. Главная цель данного подхода оказать мотивационное воздействие, развить инициативу сотрудников и выявить в «зародыше» проблемы и барьеры на пути эффективной деятельности сотрудников.

Система компенсации

1. Цели системы компенсации

Компенсация – материальное вознаграждение, которое получают работники от орг-ции в обмен на свой труд.

Основное значение:

1. Стимулирование производственного поведения сотрудников компании путем направления его на достижение стоящих перед ней задач.

2. Соединение материальных интересов работников со стратегическими задачами орг-ции.

Цели:

1. Привлечение персонала в орг-цию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2. Сохранение сотрудников в орг-ции. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

3. Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании должны поощряться через систему компенсации.

4. Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

5. Административная эффективность и простота.(Понятна каждому сотруднику)

6. Соответствие требованиям законодательства.

2. Традиционная система компенсации

порядок компенсации труда, при котором вознаграждение сотрудника складывается из двух элементов – основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (надбавок, льгот) и остаётся постоянным в течение длительного времени. Традиционный алгоритм определения величины з/п: 1 этап. Описание рабочих мест. проводится анализ и описание рабочих мест с точки зрения производственных функций. Наиболее распространенным методом анализа рабочих мест является подготовка должностных ИНСТРУКЦИЙ, представляющих собой стандартизированное описание основных функций, выполняемых сотрудником, занимающим данную должность 2 этап. Классификация рабочих мест. (создание иерархии должностей) Методы классификации рабочих мест А) ранжирование рабочих мест является самым простым и наименее точным методом классификации. Путем эмпирического анализа должностных инструкций каждому рабочему месту присваивается определенный ранг, например: уборщица - 1-й ранг, слесарь - 2-й ранг, Б) создание системы разрядов. является одним из наиболее распространенных методов классификации рабочих мест. Первоначально отдел человеческих ресурсов устанавливает иерархию разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. После того, как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, должностные инструкции сравниваются с описанием разрядов, и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, характеристикам которого наиболее удовлетворяет должностная инструкция В) Система баллов (Хей-систем) -определение ключевых факторов, характеризующих все рабочие места в орг-ции. -создание нескольких уровней важности -создание матрицы баллов -классификация рабочих мест 3 этап. Анализ рынка труда (обзоры компенсации) 4 этап. Определение цены рабочего места. (Сравнение относительной ценности каждого рабочего места внутри организации с результатами обзора и определение размера заработной платы для каждой должности) 5 этап. Установление заработной платы. -отнесение занимаемой сотрудником должности к какому-либо разряду -установление заработной платы в соответствии с вилкой окладов данного разряда и индивидуальными особенностями работника -утверждение решения о з/п 3.Управление системой льгот ЛЬГОТЫ: медицинское страхование, страхование жизни, материальная помощь, дополнительный отпуск, бесплатное питание, пользование автомобилем компании, отдых в санатории и т.д. При планировании системы льгот каждой организации необходимо учитывать следующие факторы: 1. национальное и местное законодательство. Организации обязаны предоставлять своим сотрудникам льготы, установленные законодательством. В данном случае задача руководителей - найти способы предоставления таких льгот с наименьшими издержками; 2. рынок труда. Чтобы быть конкурентоспособным работодателем, организация должна предоставлять своим сотрудникам тот набор льгот, который является стандартным для данного рынка (естественно, учитывая различия между профессиями) 3. налоговый режим. Организации должны эффективно использовать специфику налогообложения для оптимизации своих издержек на рабочую силу. В странах с высокими ставками подоходного налога компании для привлечения высококвалифицированного персонала широко применяют такие льготы, как предоставление автомобиля, оплачиваемый отдых, субсидированное жилье и т.д.; 4. культурные традиции и особенности. Этот фактор необходимо учитывать, прежде всего, компаниям, открывающим филиалы в других государствах, чтобы не столкнуться с неприятными сюрпризами, например, массовыми прогулами в дни религиозных праздников, не объявленных нерабочими, и т.п.