Стратегическое и тактическое управление человеческими ресурсами

1. Процессы управления персоналом

Управление персоналом — вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом.

Этапы управления персонала

1. Планирование – планирование качественной потребности персонал

2. Набор - Создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3. Отбор -Оценка кандидатов на рабочее место

4. Определение з/п

5. Адаптация

6. Обучение

7. Оценка трудовой деятельности

8. Использование персонала

9. Развитие персонала

2. Стратегия и тактика развития орг-ции и управления персоналом

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ - процесс определения и достижения долгосрочных целей (перспектив) организации.

Стратегическое управление – это инструмент ТОП- менеджера.

Процесс стратегического менеджмента:

1. Стратегический анализ

2. Разработка родной стратегии

3. Практическая реализация

Стратегия управления персоналом включает следующие этапы:

1.Планирование потребности в кадрах в соответствие с развитием компании.

2.Разработка должностных инструкций и штатного расписания.

3.Подбор персонала.

4.Контроль качества работы сотрудников.

5.Разработка программ обучения и развития персонала.

6.Контроль профессиональной пригодности, аттестация.

7.Разработка материальных и нематериальных программ и методов мотивации персонала.

8. Планирование потребности в кадрах, разработка должностных инструкций

ТАКТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ –
метод определения и достижения долгосрочной (стратегической)
цели организации

Любой способ достижения целей называется тактикой.

3. Планирование численности персонала

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Внутриорганизационные факторы.

1. Цели организации.

Потребности организации в персонале зависят прежде всего от стоящих перед ней целей. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в персонале.

2. Организационная структура организации.

Факторы, определяющие структуру организации, могут быть и объективными, отражающими специфику производства применяемой техники и технологии и субъективными, отражающие личный потенциал руководителя и его команды.

3. Стратегия организации.

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

4. Внутриорганизационная динамика рабочей силы: уважение, пенсия, отпуска и т.д.

Внешние факторы

1. Рынок труда;

2. макроэкономические и демократические параметры экономики;

3. развитие техники и технологии;

4. политические изменении (изменение законодательства; регулирование макроэкономических параметров; политический климат в стране);

5. конкуренция и состояние рынка сбыта.

Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах. Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы Планирования - от самых простых до сложных многофакторных моделей.
Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

4. Специфика управления человеческими ресурсами

возросла цена ошибок в работе с персоналом

усложнились задачи работы по управлению персоналом

возросла самостоятельность компаний в работе с персоналом

появилось новое понятие — коммерциализация работы с персоналом

Управление людьми требует творческого (а не механического) подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений.

Мотивация труда - это система мер, цель которых - создать у работников стимулы к труду и побудить их работать с полной отдачей.

Мотивацию изучают различные теории, которые можно разделить на две большие группы теорий мотивации: 1) Содержательные теории мотивации – в их основе лежит рассмотрение содержания потребностей человека, его целей (пирамида потребностей Маслоу, теория Альдерфера, двухфакторная теория Герцберга и т.д.). 2) Процессуальные теории мотивации – изучают поведение индивида, что вызывает то или иное поведение, поддерживает его и прекращает (теория ожиданий Врума, теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера, и пр.)

ПИРАМИДА МАСЛОУ:

1.Потребность в самовыражении2.Потребность в уважении и признании 3.Потребности в принадлежности и любви 4.Потребность в безопасно 5. Физиологические потребности

 

Подбор и прием на работу.

1. Подбор кандидатов

При подборе кадров учитываются:

А) желание или нежелание кандидата заниматься данной деятельностью,

б) способность выполнять эффективно данную деятельность

в) потребность предприятия в данных работниках.

Критерями подбора являются:

А) образование

Б) социальный статус

В) возраст кандидата

Г)Профессиональный опыт

Д) профессионально-важные качества

Е) Личные особенности

Методы подбора:

1. Поиск внутри орг-ции. Например, объявление о вакантном месте во внутренних СМИ.

2. Подбор с помощью сотрудников. Подбор среди родственников и знакомых.

3. Самопроявившиеся кандидаты (организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы)

4. Объявления в СМИ (на телевидении, радио, прессе)

5. Выезды в институты и др учебные заведения

6. Гос-ые агентства занятости

7. Частные агентства по подбору персонала

8. Интернет

2. Отбор персонала в орг-цию

До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

Основные этапы отбора персонала включают в себя:

1.изучение резюме и определение наиболее подходящих соискателей;

2.приглашение на беседу;

3. проведение других методов отбора сотрудников;

4.изучение рекомендаций с предыдущих мест работы;

5.медосмотр;

6. принятие решения.

К традиционным методам отбора сотрудников относятся:

1. Резюме (Объем не должен превышать одной-двух страниц. Фото не должно быть большим. Не стоит писать творческий рассказ о себе как «хвалебную оду».)

2. Собеседование (Вопросы касаются личных качеств соискателя, профессионализма, интересов, хобби)

3. анкетирование;

4. центры оценки (Данный метод представляет собой своеобразный тренинг-игру, в котором кандидата помещают в условия, максимально напоминающие рабочую обстановку. По ходе действий кандидата просят высказать свое мнение или отношение ко всему процессу или провести анализ какого-либо события.

5. Тестирование (получение наиболее достоверную информацию о профессиональных качествах кандидата и его способности выполнять определенную работу)

 

3. Оптимизация численности сотрудников

Естественно, что организации должны принимать меры по приведению численности сотрудников в соответствие с их реальными потребностями, т.е. осуществить сокращение численности.

Важнейший элемент эффективной кампании по оптимизации численности персонала - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности. После этого необходимо произвести детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определив несоответствие между ними как с точки зрения количества работников (наиболее простая задача), так и с точки зрения их квалификационных характеристик. Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации численности.

Прежде, чем приступать к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения численности. Прекращение приема на работу. Вместо приема на работу новых сотрудников освобождающиеся в силу естественной текучести кадров рабочие места заполняются работниками организации, чьи должности подлежат сокращению. Как правило, такая кампания сопровождается массовым переобучением персонала, что само по себе является временным средством сокращения внутриорганизационного предложения рабочей силы.

Организации могут направлять своих сотрудников и на длительное обучение с отрывом от производства (например, в институты или бизнес-школы) с тем, чтобы получить высококвалифицированных специалистов через несколько лет, когда спрос на рабочую силу возрастет.

сохранить приобретенную работниками организации квалификацию при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Эти методы так же, как предоставление неоплачиваемых отпусков, широко используются в отраслях с сезонными колебаниями спроса - туризме, на транспорте, сельском хозяйстве. При переводе сотрудников на сокращенное рабочее время и предоставлении неоплачиваемого отпуска руководству следует уделить особое внимание соблюдению требований трудового законодательства, чтобы избежать неприятных последствий в виде судебных разбирательств и финансовых санкций. Кроме того, следует четко представлять, когда вновь ожидается появление потребности в дополнительной рабочей силе, поскольку сокращенное рабочее время оказывает деморализующее влияние как, на самих "пострадавших", так и на всю организацию, и не может быть использовано в качестве долгосрочного средства оптимизации численности.

Увольнения по собственному желанию также сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.

 

Если же приведенные выше меры не позволяют добиться требуемого сокращения численности, организация вынуждена разработать программу увольнений.