Эволюция функции управления человеческими ресурсами

Человек и организация

1. Роль организации в жизни современного общества. Понятие организации.

Организация – это объединение людей, совместно работающих для достижения цели.

Признаками любой организации является:

1.Наличие целей деятельности.

2. Организационная структура и культура – существование устойчивых связей между членами организации и правил, определяющих порядок этих взаимоотношений.

3.Постоянное взаимодействие с внешней средой.

4. Использование ресурсов для достижения организационных целей.

Роль организации можно определить через то влияние, которое она оказывает на различные стороны общественной жизни.

1.Влияние на отдельных людей. Человек работает на производственном предприятии, то есть в организации; воспитывается, учится, социализируется в детском саду, школе, вузе, то есть в организациях; проводит свободное время в театре, на стадионе, то есть в организации; едет на работу или учёбу в городском транспорте вместе с другими пассажирами, то есть в организации, хотя и временной. Организации формируют конкретного человека, его систему ценностей, взглядов, взаимоотношений с другими людьми и т.п.

2. Влияние на другие организации. Любая организация окружена множеством других организаций.

3.Влияние на идеологию доминирующую в обществе. Политические, религиозные, национальные,государственные организации формируют точки зрения, ценности, систему оценок «что такое хорошо, что такое плохо». Например, Большой театр.

2. Цели организации

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию – миссию организации. Миссией любой организации является повышение конкурентоспособности предприятия.

Подцели:

1. Повышение конкурентоспособности продукции (за счет улучшения качества и снижения издержек)

2. Повышение квалификации сотрудников

3. Внедрение инновация

4. Марка, бренд.

3. Организационная структура и организационная культура

Совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц.

Выбор организационной структуры предприятия зависит от:

1. Организационно-правовой формы предприятия;

2. Сферы деятельности

3. Масштабов предприятия

4. Используемых технологий.

Виды организационных структур

1. Линейная – самая простая организационная структура. Линейная структура состоит из руководителя (предприятия) и нескольких подчиненных работников,

ДОСТОИНСТВА: простота управления

Согласованность в действиях исполнителей

Быстрота в принятии решений

Ответственность руководителя за конечный результат

НЕДОСТАТКИ:

Концентрация власти в верхних уровнях управления

Высокие требования к компетентности руководителя

Перегрузка информацией руководителя

2. Функциональная. Функциональная структура предполагает что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций.

ДОСТОИНСТВА:

Освобождение линейных руководителей от решений специальных вопросов

Высокая компетентность специалистов

НЕДОСТАТКИ:

Нарушение принципа единоначалия

Снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей.

3. Линейно-функциональная. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

ДОСТОИНСТВА:

Глубокая подготовка управленческих решений

Освобождение линейного руководителя от анализа функциональных проблем

Возможность привлечения экспертов и консультантов из числа функциональных руководителей

НЕДОСТАТКИ:

Отсутствие гибкости и динамичности

Отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне (лисьи норы менеджмента)

4. Дивизионная

Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.

5. Проектная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности представлен проектной деятельностью, т.е. направленной на создание нового, нетипового продукта или услуги.

6. Матричная. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта.

Организационная культура

- набор традиций, ценностей и символов организации

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда.

Основными элементами орг-ой культуры являются:

1. Стереотипы, норм, ценности, философия орг-ции, организационный климат, существующий практический опыт.

 

4. Организация и внешняя среда. Организационные ресурсы

Любая орг-ция существует и развивается в постоянном взаимодействии с внешней средой.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА – это совокупность факторов (условий и организаций), оказывающих воздействие на деятельность фирмы.

Микросреда:

1. Поставщики - предоставляют организации ресурсы, необходимые для достижения ее целей

2. Потребители – за их счет развивает орг-ция

3. Конкуренты - ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления.

4. посредники – фирмы, помогающие предприятию в распространении, продвижении товара.

 

Макросреда

1. Экономическая - Это общая покупательная способность населения, которая связана с уровнем текущих доходов, цен, сбережений и доступностью кредита, уровнем безработицы

2. Политическая - Это законы, нормативные документы государственных учреждений, требования групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации

3. Технологическая – развитие науки и техники является главным фактором развития орг-ции

4. Культурная - Это основные взгляды, культурные ценности и нормы поведения, определяющие взаимоотношения людей друг с другом.

Организационные ресурсы:

1. Материальные – предметы и средства труда. Здания, сооружения, оборудования

2. Финансовые – деньги

3. Информационные - все данные, являющиеся в организации объектом сбора, хранения, обработки, приема и передачи

4. Человеческие – люди

Подбор и прием на работу.

1. Подбор кандидатов

При подборе кадров учитываются:

А) желание или нежелание кандидата заниматься данной деятельностью,

б) способность выполнять эффективно данную деятельность

в) потребность предприятия в данных работниках.

Критерями подбора являются:

А) образование

Б) социальный статус

В) возраст кандидата

Г)Профессиональный опыт

Д) профессионально-важные качества

Е) Личные особенности

Методы подбора:

1. Поиск внутри орг-ции. Например, объявление о вакантном месте во внутренних СМИ.

2. Подбор с помощью сотрудников. Подбор среди родственников и знакомых.

3. Самопроявившиеся кандидаты (организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы)

4. Объявления в СМИ (на телевидении, радио, прессе)

5. Выезды в институты и др учебные заведения

6. Гос-ые агентства занятости

7. Частные агентства по подбору персонала

8. Интернет

2. Отбор персонала в орг-цию

До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

Основные этапы отбора персонала включают в себя:

1.изучение резюме и определение наиболее подходящих соискателей;

2.приглашение на беседу;

3. проведение других методов отбора сотрудников;

4.изучение рекомендаций с предыдущих мест работы;

5.медосмотр;

6. принятие решения.

К традиционным методам отбора сотрудников относятся:

1. Резюме (Объем не должен превышать одной-двух страниц. Фото не должно быть большим. Не стоит писать творческий рассказ о себе как «хвалебную оду».)

2. Собеседование (Вопросы касаются личных качеств соискателя, профессионализма, интересов, хобби)

3. анкетирование;

4. центры оценки (Данный метод представляет собой своеобразный тренинг-игру, в котором кандидата помещают в условия, максимально напоминающие рабочую обстановку. По ходе действий кандидата просят высказать свое мнение или отношение ко всему процессу или провести анализ какого-либо события.

5. Тестирование (получение наиболее достоверную информацию о профессиональных качествах кандидата и его способности выполнять определенную работу)

 

3. Оптимизация численности сотрудников

Естественно, что организации должны принимать меры по приведению численности сотрудников в соответствие с их реальными потребностями, т.е. осуществить сокращение численности.

Важнейший элемент эффективной кампании по оптимизации численности персонала - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности. После этого необходимо произвести детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определив несоответствие между ними как с точки зрения количества работников (наиболее простая задача), так и с точки зрения их квалификационных характеристик. Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации численности.

Прежде, чем приступать к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения численности. Прекращение приема на работу. Вместо приема на работу новых сотрудников освобождающиеся в силу естественной текучести кадров рабочие места заполняются работниками организации, чьи должности подлежат сокращению. Как правило, такая кампания сопровождается массовым переобучением персонала, что само по себе является временным средством сокращения внутриорганизационного предложения рабочей силы.

Организации могут направлять своих сотрудников и на длительное обучение с отрывом от производства (например, в институты или бизнес-школы) с тем, чтобы получить высококвалифицированных специалистов через несколько лет, когда спрос на рабочую силу возрастет.

сохранить приобретенную работниками организации квалификацию при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Эти методы так же, как предоставление неоплачиваемых отпусков, широко используются в отраслях с сезонными колебаниями спроса - туризме, на транспорте, сельском хозяйстве. При переводе сотрудников на сокращенное рабочее время и предоставлении неоплачиваемого отпуска руководству следует уделить особое внимание соблюдению требований трудового законодательства, чтобы избежать неприятных последствий в виде судебных разбирательств и финансовых санкций. Кроме того, следует четко представлять, когда вновь ожидается появление потребности в дополнительной рабочей силе, поскольку сокращенное рабочее время оказывает деморализующее влияние как, на самих "пострадавших", так и на всю организацию, и не может быть использовано в качестве долгосрочного средства оптимизации численности.

Увольнения по собственному желанию также сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.

 

Если же приведенные выше меры не позволяют добиться требуемого сокращения численности, организация вынуждена разработать программу увольнений.

 

Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей.

6.1 Планирование и развитие карьеры в современной организации.

Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации.

ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности.

РАЗВИТИЕМ КАРЬЕРЫ называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения.

Одной из наиболее распространенных моделей управления процессом развития карьеры своих сотрудников стала модель ПАРТНЕРСТВА по ПЛАНИРОВАНИЮ и РАЗВИТИЮ КАРЬЕРЫ. Партнерство предполагает наличие трех сторон - руководителя, самого работника и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника.Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

1.После приема на работу специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и 2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

2. Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным, и если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов и собственного руководителя, прежде всего, для определения своих возможностей и недостатков, а также методов развития.

Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, Делающих это возможным:

• результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения.

• профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;

• эффективное партнерство с руководителем.

• заметное положение в организации. Руководство должно знать о существование сотрудника, о его достижениях.(удачные выступления, доклады).

 

6.2 Планирование и подготовка резерва руководителя.

Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:

1. выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей;
2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы - преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

1. Определение ключевых должностей, т.е. должностей оказывающих особое влияние на деятельность компании.

Это первый этап в работе с резервом. Руководству необходимо представлять как организация изменится в течение следующих лет. И последнее, что нужно сделать на этом этапе – подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел кадров совместно с руководителем должны проанализировать сложившуюся ситуацию с учётом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них.

2. Определение требований к кандидатам

3. Отбор кандидатов.

3 критерия:

1.соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. При помощи экспертного метода. Эксперты отценивают кандидата по всем компонентам идеального сотрудника

2. Результаты работы в занимемой на данный момент должности. Аттестация

3.Степень готовности сотрудника. Чутье или матрица Потенциал-Результаты. Соответствие кандидата портрету идеального сотрудника и его возраста.

4.Подготовка планов развития

Производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности.

Методы: тестирование и экспертные оценки

5.Реализация планов развития

Требует участия всех трёх сторон – самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации. Без активного участия самого преемника, без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречён на неудачу. А руководство должно мотивировать его на активное участие. Роль отдела человеческих ресурсов состоит в осуществлении общего контроля за процессом подготовки преемников.

6.Оценка прогресса развития.

В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а так же оценка степени готовности занять ключевую должность.

7.Назначение на должность.

6.3 Развитие молодых работников с лидерским потенциалом.

В отличие от работы с преемниками, подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера – организация готовит их к занятию не определённой должности, а руководящей должности вообще.

1.Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и её культуры, впитыванию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации.

2.Руководство предоставляет им возможность поработать в различных подразделениях, географических областях.

3. Руководство предоставляет возможность постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, конференций, курсов повышения квалификации.

Отдел человеческих ресурсов должен обладать профессиональными навыками определения потенциала. (Психологические методы).Многие ведущие компании занимаются целевым подбором молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Для этого представители компании (часто высшие руководители) выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками. Периодически руководство совместено с отделом человеческих ресурсов проводит оценку специалистов с потенциалом.

Система компенсации

1. Цели системы компенсации

Компенсация – материальное вознаграждение, которое получают работники от орг-ции в обмен на свой труд.

Основное значение:

1. Стимулирование производственного поведения сотрудников компании путем направления его на достижение стоящих перед ней задач.

2. Соединение материальных интересов работников со стратегическими задачами орг-ции.

Цели:

1. Привлечение персонала в орг-цию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2. Сохранение сотрудников в орг-ции. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

3. Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании должны поощряться через систему компенсации.

4. Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

5. Административная эффективность и простота.(Понятна каждому сотруднику)

6. Соответствие требованиям законодательства.

2. Традиционная система компенсации

порядок компенсации труда, при котором вознаграждение сотрудника складывается из двух элементов – основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (надбавок, льгот) и остаётся постоянным в течение длительного времени. Традиционный алгоритм определения величины з/п: 1 этап. Описание рабочих мест. проводится анализ и описание рабочих мест с точки зрения производственных функций. Наиболее распространенным методом анализа рабочих мест является подготовка должностных ИНСТРУКЦИЙ, представляющих собой стандартизированное описание основных функций, выполняемых сотрудником, занимающим данную должность 2 этап. Классификация рабочих мест. (создание иерархии должностей) Методы классификации рабочих мест А) ранжирование рабочих мест является самым простым и наименее точным методом классификации. Путем эмпирического анализа должностных инструкций каждому рабочему месту присваивается определенный ранг, например: уборщица - 1-й ранг, слесарь - 2-й ранг, Б) создание системы разрядов. является одним из наиболее распространенных методов классификации рабочих мест. Первоначально отдел человеческих ресурсов устанавливает иерархию разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. После того, как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, должностные инструкции сравниваются с описанием разрядов, и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, характеристикам которого наиболее удовлетворяет должностная инструкция В) Система баллов (Хей-систем) -определение ключевых факторов, характеризующих все рабочие места в орг-ции. -создание нескольких уровней важности -создание матрицы баллов -классификация рабочих мест 3 этап. Анализ рынка труда (обзоры компенсации) 4 этап. Определение цены рабочего места. (Сравнение относительной ценности каждого рабочего места внутри организации с результатами обзора и определение размера заработной платы для каждой должности) 5 этап. Установление заработной платы. -отнесение занимаемой сотрудником должности к какому-либо разряду -установление заработной платы в соответствии с вилкой окладов данного разряда и индивидуальными особенностями работника -утверждение решения о з/п 3.Управление системой льгот ЛЬГОТЫ: медицинское страхование, страхование жизни, материальная помощь, дополнительный отпуск, бесплатное питание, пользование автомобилем компании, отдых в санатории и т.д. При планировании системы льгот каждой организации необходимо учитывать следующие факторы: 1. национальное и местное законодательство. Организации обязаны предоставлять своим сотрудникам льготы, установленные законодательством. В данном случае задача руководителей - найти способы предоставления таких льгот с наименьшими издержками; 2. рынок труда. Чтобы быть конкурентоспособным работодателем, организация должна предоставлять своим сотрудникам тот набор льгот, который является стандартным для данного рынка (естественно, учитывая различия между профессиями) 3. налоговый режим. Организации должны эффективно использовать специфику налогообложения для оптимизации своих издержек на рабочую силу. В странах с высокими ставками подоходного налога компании для привлечения высококвалифицированного персонала широко применяют такие льготы, как предоставление автомобиля, оплачиваемый отдых, субсидированное жилье и т.д.; 4. культурные традиции и особенности. Этот фактор необходимо учитывать, прежде всего, компаниям, открывающим филиалы в других государствах, чтобы не столкнуться с неприятными сюрпризами, например, массовыми прогулами в дни религиозных праздников, не объявленных нерабочими, и т.п.

Человек и организация

1. Роль организации в жизни современного общества. Понятие организации.

Организация – это объединение людей, совместно работающих для достижения цели.

Признаками любой организации является:

1.Наличие целей деятельности.

2. Организационная структура и культура – существование устойчивых связей между членами организации и правил, определяющих порядок этих взаимоотношений.

3.Постоянное взаимодействие с внешней средой.

4. Использование ресурсов для достижения организационных целей.

Роль организации можно определить через то влияние, которое она оказывает на различные стороны общественной жизни.

1.Влияние на отдельных людей. Человек работает на производственном предприятии, то есть в организации; воспитывается, учится, социализируется в детском саду, школе, вузе, то есть в организациях; проводит свободное время в театре, на стадионе, то есть в организации; едет на работу или учёбу в городском транспорте вместе с другими пассажирами, то есть в организации, хотя и временной. Организации формируют конкретного человека, его систему ценностей, взглядов, взаимоотношений с другими людьми и т.п.

2. Влияние на другие организации. Любая организация окружена множеством других организаций.

3.Влияние на идеологию доминирующую в обществе. Политические, религиозные, национальные,государственные организации формируют точки зрения, ценности, систему оценок «что такое хорошо, что такое плохо». Например, Большой театр.

2. Цели организации

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию – миссию организации. Миссией любой организации является повышение конкурентоспособности предприятия.

Подцели:

1. Повышение конкурентоспособности продукции (за счет улучшения качества и снижения издержек)

2. Повышение квалификации сотрудников

3. Внедрение инновация

4. Марка, бренд.

3. Организационная структура и организационная культура

Совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц.

Выбор организационной структуры предприятия зависит от:

1. Организационно-правовой формы предприятия;

2. Сферы деятельности

3. Масштабов предприятия

4. Используемых технологий.

Виды организационных структур

1. Линейная – самая простая организационная структура. Линейная структура состоит из руководителя (предприятия) и нескольких подчиненных работников,

ДОСТОИНСТВА: простота управления

Согласованность в действиях исполнителей

Быстрота в принятии решений

Ответственность руководителя за конечный результат

НЕДОСТАТКИ:

Концентрация власти в верхних уровнях управления

Высокие требования к компетентности руководителя

Перегрузка информацией руководителя

2. Функциональная. Функциональная структура предполагает что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций.

ДОСТОИНСТВА:

Освобождение линейных руководителей от решений специальных вопросов

Высокая компетентность специалистов

НЕДОСТАТКИ:

Нарушение принципа единоначалия

Снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей.

3. Линейно-функциональная. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

ДОСТОИНСТВА:

Глубокая подготовка управленческих решений

Освобождение линейного руководителя от анализа функциональных проблем

Возможность привлечения экспертов и консультантов из числа функциональных руководителей

НЕДОСТАТКИ:

Отсутствие гибкости и динамичности

Отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне (лисьи норы менеджмента)

4. Дивизионная

Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.

5. Проектная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности представлен проектной деятельностью, т.е. направленной на создание нового, нетипового продукта или услуги.

6. Матричная. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта.

Организационная культура

- набор традиций, ценностей и символов организации

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда.

Основными элементами орг-ой культуры являются:

1. Стереотипы, норм, ценности, философия орг-ции, организационный климат, существующий практический опыт.

 

4. Организация и внешняя среда. Организационные ресурсы

Любая орг-ция существует и развивается в постоянном взаимодействии с внешней средой.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА – это совокупность факторов (условий и организаций), оказывающих воздействие на деятельность фирмы.

Микросреда:

1. Поставщики - предоставляют организации ресурсы, необходимые для достижения ее целей

2. Потребители – за их счет развивает орг-ция

3. Конкуренты - ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления.

4. посредники – фирмы, помогающие предприятию в распространении, продвижении товара.

 

Макросреда

1. Экономическая - Это общая покупательная способность населения, которая связана с уровнем текущих доходов, цен, сбережений и доступностью кредита, уровнем безработицы

2. Политическая - Это законы, нормативные документы государственных учреждений, требования групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации

3. Технологическая – развитие науки и техники является главным фактором развития орг-ции

4. Культурная - Это основные взгляды, культурные ценности и нормы поведения, определяющие взаимоотношения людей друг с другом.

Организационные ресурсы:

1. Материальные – предметы и средства труда. Здания, сооружения, оборудования

2. Финансовые – деньги

3. Информационные - все данные, являющиеся в организации объектом сбора, хранения, обработки, приема и передачи

4. Человеческие – люди

Эволюция функции управления человеческими ресурсами

1. Краткая история управления персоналом

Первые представители человечества объединялись в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины.

В средние века организации использовали труд только небольшого числа людей, все вопросы управления человеческими ресурсами решались руководителем.

В 19 веке произошел резкий скачок в развитии управления персоналом. На смену маленьким мастерским пришли крупные фабрики. Труд стал механическим.

Глобальными и поворотными в формировании управления персоналом считаются 20-30-е годы прошлого века. Основные три фактора легли в основу этих изменений:

научная организация труда;

активное развитие профсоюзных организаций;

государство определило взаимоотношения между работником и работодателем.

1. Фредрик Тейлор – основатель теории «Научная орг-ция труда». Согласно теории повысить производительность труда можно за счет разделения труда и разделения сотрудников по специализации.

По мере развития этой идеи на предприятиях стали появляться такие новые профессии, как инженер.

Результатом использования машинного производства стола то, что труд многих людей стал механическим и однообразным. В итоге повсеместно стали активно проявлять себя профессиональные союзы. Это было мощная сила того времени, выступавшая на стороне рабочего класса. Они действовали через забастовки, бойкоты, конфликты (в истории описаны даже случаи вооруженных столкновений). Все эти действия были направлены на администрацию предприятий с целью защиты прав рабочего класса. Так в конце 30-х годов возникло новая форма взаимоотношений между профсоюзами, рабочим классом и администрацией предприятий – коллективный договор. Он стал неотъемлемой частью трудовых взаимоотношений в любой организации. Именно таким было управление персоналом в начале ХХ века.

2. Теория Эмерсона. Если рассматривать процесс управления персонала комплексно, то повысится экономическая эффективность.

3. Административная школа управления персоналом. Рассматривали организацию в целом и занялись разработкой подходов к совершенствованию управления с позиций организационной целостности.

4. Школа человеческих отношений. Они сделали акцент не столько на материальном вознаграждении, сколько на тех социальных благах, которые необходимы для более продуктивной и эффективной работы. Эти идеи легли в основу того, что руководитель должен уважать и заботиться о работнике, предоставлять ему максимально возможные социальные блага

5. Количественная школа управления персоналом. В процессе управления нужно внедрять методы, используемые точными науками.

5. 2. Управление человеческими ресурсами в бывшем СССР.

В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях, однако их функции заметно отличались от того, чем занимались отделы кадров в странах с рыночной экономикой. Три фактора общественной жизни того периода определили эту специфику: централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная идеология. Идея основателя Советского государства Ленина заключалась в том, чтобы национализировать всю экономику страны и управлять ею из центра как единой фабрикой. Предприятиям не нужно было вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживании и т.п. -все это определялось в масштабах государства и являлось обязательным. То же самое происходило в отношении приема на работу (централизованное распределение выпускников, которым не может быть отказано). Представители КПСС контролировали процесс подбора, подготовки и продвижения руководителей и специалистов. Важнейшей задачей руководителя отдела являлось обеспечить наличие всех требуемых вышестоящими органами документов, справок, приказов в любой момент дня и ночи. Безусловно, кадровики выполняли и другие, более респектабельные функции - прием на работу, организацию повышения квалификации, распределение льгот. Однако они также носили чисто технический характер.

По мере ослабления централиз