Представление демократического руководителя

Стиль и имидж менеджера

1. Понятие и содержание лидерства

Лидерство -это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Три подхода к определению лидерства:

1. подход с позиции личных качеств;

2. поведенческий подход;

3. ситуационный подход

1. Согласно личностной теории лидерства или теории великих людей - лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эф­фективными руководителями. Эти черты следующие:

· уровень интеллекта и знания;

· впечатляющая внешность;

· честность;

· здравый смысл;

· социальное и экономическое образование;

· уверенность в себе.

2. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения.

Согласно этому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

(Недостаток - он исходит из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства).

3. Ситуационный подход. Его представители считают, что оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

2. Важный вклад поведенческого подхода в теории лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Стиль руководства - зто привычная манера поведения по отношению к подчиненным, чтобы «Оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации».

Различают:

· автократичный стиль

· либеральный стиль

· демократичный стиль

Автократичный лидер

Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям. Автократ намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных.

Дуглас Мак Грегор, назвал предпосылки автократического руководителя по отношению к работникам теорией "X". Согласно теории "X":

* люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

* у людей нет честолюбия и они стараются избавиться от
ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

* больше всего люди хотят защищенности;

* чтобы заставить людей трудиться необходимо использовать принуждение.

Представление демократического руководителя

Мак Грегор назвал их теорией "У":

· труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут
стремиться к ней;

· если люди приобщены к организационным целям, они будут
использовать самоуправление и самоконтроль;

· приобщение является функцией вознаграждения, связанного
с достижением цели;

· способность к творческому решению проблем встречается
часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Демократический руководитель

Предпочитает такие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более высокого уровня:

· потребность в принадлежности;

· высокой цели;

· автономии и самовыражении.

Либеральный руководитель

Подчиненным представляет почти полную свободу в определении своих целей и контроле за своей собственной работой.

 

(Либеральное руководство характеризуется минимальным учас­тием руководителя. Группа имеет полную свободу принимать собс­твенные решения)

Кроме выше перечисленных различают:

· руководителей, сосредоточенных на работе;

· руководителей сосредоточенных на человеке.

· Первый прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производитель­ности труда. Классическим примером такого руководителя являет­ся Ф.У.Тейлор.

· Первейшей заботой руководителя сосредоточенного на чело­веке являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Такой руководитель делает упор на взаимопомощи, поз­воляет работникам участвовать в принятии решений, считается с нуждами подчиненных.

Лидер и менеджер.

· Чем отличаются лидеры от менеджеров? Лидеры вводят перемены. Там, где можно обойтись без введения перемен, достаточно менеджмента. Однако в современную эпоху быстрых и все ускоряющихся перемен таких статичных областей в бизнесе становится все меньше и меньше.

· Основное различие между менеджерами и лидерами лежит в их глубинных представлениях о хаосе и порядке. Лидеры легко мирятся с недостатком упорядоченности. Менеджеры, напротив, стремятся к стабильности и контролю.

· Менеджер администрирует, лидер занимается инновациями.

· Менеджер вторичен, лидер оригинален.

· Менеджер поддерживает, лидер развивает.

· Менеджер — строитель, лидер — архитектор.

· Менеджер принимает реальность, лидер изменяет реальность.

· Менеджер сфокусирован на системах и структуре, лидер фокусируется на людях.

· Менеджер уповает на контроль, лидер вызывает доверие.

· Менеджер обладает краткосрочным взглядом, лидер видит долгосрочную перспективу.

· Менеджер спрашивает как и когда, лидер спрашивает что и почему.

· Менеджер уделяет внимание частностям, лидер вглядывается в горизонт.

· Менеджер имитирует, лидер создает новое.

· Менеджер сохраняет статус кво, лидер бросает вызов.

· Менеджер является стойким хорошим солдатом, лидер — сам себе командир.

· Менеджер делает вещи правильно, лидер делает правильные вещи.

 

Управление конфликтами и стрессами

Модель конфликта

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности и эффективности работы организации.

Функциональные последствия конфликта:

· Люди чувствуют свою причастность к решению проблемы, что уменьшает трудности в реализации решения.

· Стороны, как правило, расположены, к сотрудничеству в будущем.

· Конфликт может уменьшить синдром покорности руководителю.

· Может расшириться набор альтернативных вариантов решения проблемы.

· Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении решения еще до того, как оно начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта:

• Неудовлетворенность, рост текучести кадров, снижение производительности.

• Меньшая степень сотрудничества в будущем.

• Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами.

• Представление о другой группе как о "враге", представление о своих целях как положительных, а о целях другой стороны — как отрицательных.

• Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими.

• Придание большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.
Вопрос 2. Типы конфликтов.

1.Внутриличностный конфликт - возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, а также когда производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями.

2.Межличностный конфликт – это самый распространенный тип конфликта.

- Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п.

- Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

3.Конфликт между личностью и группой - в связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт.

4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Педагогические

· Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта.

Административные

· Силовое разрешение конфликта - подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих.

Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

• Существует пять основных способов разрешения межличностных конфликтов:

I. Избегание, уклонение. При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему.

2. Принуждение (противоборство). При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения.

3.Сглаживание (уступчивость). Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удов­летворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами.

4.Компромисс, сотрудничество. Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. (Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями).

5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зре­ния, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. (Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации).

• Вопрос 5. Природа и причины стресса

Стресс (от англ. stress — "туго натянуть") - это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.

Основной причиной стресса являются - перемены

Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс.

1. Организационные факторы:

• Широко распространенной причиной стресса в организациях является перегрузка, т.е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь.

• Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования, т.е. бывают ситуации, когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой и соблюдать требования руководства - с другой. В результате возникают чувства беспокойства и напряжения.

• Неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.

• Неинтересная работа- люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям.

• В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий (температурный режим, недостаток освещения, чрезмерный шум.

2. Личностные факторы:

• Уход на пенсию

• Свадьба (развод)

• Привлечение по суду

• Увольнение по суду

• Наказание (выговор)

• Смерть близкого

• Переход на другую работу

• Потеря вложенных в банк средств и др.

 

Власть и влияние на подчиненных

Влияние – любое действие индивидуума, изменяющее поведение, отношение, чувства и т.п. другого индивидуума.

Власть это способность влиять на поведение других.

Средства, которыми один человек может влиять на другого, могут варьироваться от ласковой тихой просьбы до приставлению к горлу ножа.

Ситуативная природа харизмы

· В политике харизма особенна важна и полезна. Многие харизматические личности в истории были именно политическими лидерами. Но даже самые великие из них обладали харизмой и способностью влиять на людей не всю свою жизнь.

Убеждение и участие

· В последние десятилетия очень повысился уровень образования работников, что привело к уничтожению интеллектуального разрыва между руководством и его последователями. В результате становится трудней основывать власть только на вышеуказанных способах влияния.

• Возникает необходимость во влиянии благодаря сотрудничеству с последователем. Побудить подчиненного к активному сотрудничеству можно благодаря убеждению и участию.

Влияние через убеждение

• Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение – умение эффективно донести свою идею.
• Убеждение базируется на власти эталона и на экспертной власти. Лидер не говорит исполнителю, что надо делать, он убеждает его это сделать.
• Можно усилить власть отдавая ее.

Недостатки и влияния через убеждение

· Самые серьезные недостатки убеждения – медленное воздействие и неопределенность.

· Сколько бы усилий вы ни затратили, уверенным в результате быть нельзя.

Влияние через участие

· Лидер направляет усилия исполнителя и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть лидера и исполнителя объединяются в общую позицию, в которую они оба искренне верят.

· Исполнителям предоставляется возможность участия в обсуждении идей и принятии решений.

u Человек может влиять на других исключительно своими идеями

Менеджерам необходимо влиять в высшей мере предсказуемым способом и так, чтобы это вело не просто к принятию их идей, а к действию – фактической работе для достижения целей организации.

Не мыслям надобно учить, а мыслить.

И. Кант

 

МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА

Фигурируют пять переменных:

· Затраченные усилия

· Восприятие

· Полученные результаты

· Вознаграждение

· Степень удовлетворения

 

Теория справедливости

То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справедливости.

Редко

· Увеличивают оценку работы сотрудника В

· Увеличивают свои усилия

· Изменяют основу сравнения

Теория X:

· Люди ленивы

· Они работают как можно меньше

· Чтобы заставить людей работать, их нужно контролировать, направлять и держать под страхом наказания

· Они избегают ответственности

· У них нет честолюбия

· Противостоят изменениям.

Теория Y:

· Люди любят работу

· Они сами управляют собой в соответствии с поставленными целями

· Они мотивированы

· Они принимают на себя ответственность

· Они честолюбивы и обладают творческим потенциалом

· Если не хотят работать, то значит для них не были созданы соответствующие условия

Теория Z

Сотрудников необходимо использовать, учитывая конкретное состояние сознания и мотивации работников.

Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному».

Таким образом, не существует универсальной теории мотивации. Важно помнить, что все люди – разные и что менеджерам не всегда удается мотивировать сотрудников. Однако в их силах создать среду и возможности, которые помогут людям достичь высокого уровня мотивации в работе.

n Функция контроля

1. Понятие и содержание контроля
2. Виды контроля
3. Этапы контроля

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы:

· чему мы научились?

· что в следующий раз следует делать иначе?

· в чем причина отклонений от намеченного?

· какое воздействие оказал контроль на принятие решений?

· воздействие контроля было позитивным или негативным?

· какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

 

Цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

Концепция контроля:

· 1.Предмет и цель контроля

· 2. Контролирующий орган

· 3.Система, процесс или частные проверки.

Цели контроля:

· 1.Целесообразность

· 2.Правильность

· 3.Регулярность

· 4.эффективность

Нормы контроля:

· 1.Этические

· 2.Производственные

· 3.Правовые.

Объем контроля:

· 1.Полный

· 2.Сплошной

· 3.Эпизодический

· 4.Выборочный

· 5.финансовый

Область контроля:

· 1.Качество продукции

· 2.Производительность труда.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные
требования-критерии:

эффективность контроля — определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

эффект влияния на людей — выясняется вопрос: применяемая технология контроля вызывает у работников положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда)?

выполнение задач контроля — контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;

определение границ контроля — контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

2. Виды контроля:

Предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

Используется по отношению:

· к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей),

· финансовым (составление бюджета)

· материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок).

* Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

* Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь.

Заключительный контроль – осуществляется после проведения всех видов работ и дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность

 

3. Этапы контроля

Этап 1 — Установление стандартов.

Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Устранить отклонения

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна.

Пересмотреть стандарты

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты

Часто случается так, что система контроля указывает на необходимость пересмотра планов. Стандарты могут пересматриваться в сторону повышения и в сторону понижения.

Чтобы быть эффективным контроль должен обладать следующими важными свойствами:

· Поведение людей

· Стратегическая направленность контроля

· Ориентация на результаты

· Соответствие делу

· Своевременность контроля

· Гибкость контроля

· Простота

· Экономичность

Рекомендации по проведению эффективного контроля:

· Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

· Устанавливайте двустороннее общение;

· Избегайте чрезмерного контроля;

· Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты;

· Вознаграждайте за достижение стандарта.

 

 

Стиль и имидж менеджера

1. Понятие и содержание лидерства

Лидерство -это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Три подхода к определению лидерства:

1. подход с позиции личных качеств;

2. поведенческий подход;

3. ситуационный подход

1. Согласно личностной теории лидерства или теории великих людей - лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эф­фективными руководителями. Эти черты следующие:

· уровень интеллекта и знания;

· впечатляющая внешность;

· честность;

· здравый смысл;

· социальное и экономическое образование;

· уверенность в себе.

2. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения.

Согласно этому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

(Недостаток - он исходит из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства).

3. Ситуационный подход. Его представители считают, что оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

2. Важный вклад поведенческого подхода в теории лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Стиль руководства - зто привычная манера поведения по отношению к подчиненным, чтобы «Оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации».

Различают:

· автократичный стиль

· либеральный стиль

· демократичный стиль

Автократичный лидер

Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям. Автократ намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных.

Дуглас Мак Грегор, назвал предпосылки автократического руководителя по отношению к работникам теорией "X". Согласно теории "X":

* люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

* у людей нет честолюбия и они стараются избавиться от
ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

* больше всего люди хотят защищенности;

* чтобы заставить людей трудиться необходимо использовать принуждение.

Представление демократического руководителя

Мак Грегор назвал их теорией "У":

· труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут
стремиться к ней;

· если люди приобщены к организационным целям, они будут
использовать самоуправление и самоконтроль;

· приобщение является функцией вознаграждения, связанного
с достижением цели;

· способность к творческому решению проблем встречается
часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.