Подберите дополнительные материалы о компании Nike.

Вопросы

Подберите дополнительные материалы о компании Nike.

2. Как вы считаете, изменилось ли в период кризиса соотношение преимуществ и недостатков се­тевой структуры, сформированной менеджерами Nike?

Кейс 25. Авиационные альянсы в России

 

В 2001 г. в российской отрасли авиаперевозок был создан «Альянс четырех», позднее переименованный в «Открытое небо». Однако он довольно быстро распался из-за конфликтов интересов, входящих в него авиакомпаний.

В 2004 г. по инциативе ОАО «Авиакомпания «Красноярские авиа­линии»» («КрасЭйр») был образован авиационный альянс AiRUnion. В него вошли пять российских компаний («КрасЭйр», «Домодедов­ские авиалинии», «Омские авиалинии», «Самара» и «Сибавиатранс»), выступавших под единым брэндом AiRUnion. Объявленной целью при создании альянса было объединение парка воздушных судов и мар­шрутных сетей участников, которое позволило бы существенно повы­сить эффективность и безопасность авиаперевозок и предложить пас­сажирам более широкий спектр услуг высокого уровня. Говоря о логике формирования альянса, генеральный директор «КрасЭйр» Б. Абрамо­вич подчеркивал, что решение о вхождении той или иной авиакомпа­нии в AiRUnion принимается исходя из взаимодополняемости марш­рутных сетей: «Желающих вступить в наш альянс много, однако для того, чтобы он эффективно работал, нужно, чтобы маршруты авиапе­ревозок дополняли друг друга, а не конкурировали». По его словам, AiRUnion принципиально неинтересны компании, чьи маршруты не имеют точек соприкосновения с остальными участниками альянса.

Несмотря на объявленные цели, AiRUnion оказался нацелен в первую очередь не на оптимальное использование ресурсов и соедине­ние ключевых компетенций, а на достижение компанией «КрасЭйр» перераспределения активов в свою пользу и увода собственности из-под контроля государства. Сначала альянс показывал определенный прогресс. Общее количество полетов на чартерных и регулярных рей­сах альянса за 2005 г. увеличилось почти на треть, что связано с появ­лением в едином расписании новых направлений. За восемь месяцев 2006 г. самолетами AiRUnion перевезено свыше 2300 тыс. человек, в том числе около 1800 тыс. пассажиров – на регулярных рейсах[2].

Затем наступил спад, закончившийся полным фиаско альянса. Первые массовые задержки рейсов AiRUnion из-за нехватки финан­сирования и резкого роста цен на авиационное топливо произошли в августе 2008 года. Впоследствии все пять входящих в альянс авиаком­паний были признаны банкротами. Авиационный альянс AiRUnion прекратил свое существование.

Вопросы

Подберите дополнительные материалы по истории авиационного альянса AiRUnion.

2. Как вы считаете, являлся ли AiRUnion межфирменным стратегиче­ским альянсом?

Почему AiRUnion прекратил свое существование?

Вопросы

1. Следует ли В. Гагарину оставить четыре ручных станка и четырех рабочих по металлу или ему следует перейти на автоматизированный станок, раннюю версию компьютеризованного станка, способного выполнять все этапы обработки деталей для «Сибирских буровиков»?

2. Как В. Гагарин меняет конфигурацию цепочки ценности? (Для разработки сценария и ответа на следующие вопросы воспользуйтесь тремя инструментами и возможностями стратегического менеджмента бухучета).

Какую взаимосвязь цепочке ценности В. Гагарин пытается использовать?

Изменится ли хоть одна из конкурентных сил в цепочке ценности в худшую для Гагарина сторону?

Сможет ли Гагарин поддерживать положительной чистую приведенную стоимость, которую обещает прогноз?

Какие три фактора, влияющие на издержки, имеют отношение к анализу решения? Почему?

Какие три фактора влияния на издержки исполнительного характера наиболее важны при анализе решения?

МЕЖДУНАРОДНЫЙ АСПЕКТ

Компания «Coca-Cola» – одна из самых многонациональных предприятий. Филиалы «Coca-Cola» находятся почти в 200 странах, около 80% дохода компания получает от своей деятельности за пределами США. В связи с этим «Coca-Cola» воспринимается как наиболее типичная международная корпорация. Однако «Coca-Cola» предпочитает думать о себе как о многонациональной компании, чье главное представительство случайно оказалось в Атланте, которое представляет марку «Coca-Cola» с «местным лицом» в каждой стране, в которой она делает бизнес. Стратегия компании лучше всего отражена во фразе «Думай в международных масштабах, действуй на местном уровне», которая фиксирует суть иностранной ментальности «Coca-Cola». Основная идея «Coca-Cola» – предоставление своим предприятиям свободы вести дела таким образом, чтобы соответствовать рынку, в котором они конкурируют.

«Coca-Cola» управляет своей международной деятельностью с помощью 25 подразделений, которые включают в шесть региональных групп: Северная Америка, Европейский союз, Тихоокеанская группа, Северо-Западная Европа, Ближний Восток, Африка и Латинская Америка. Корпоративное управление человеческими ресурсами (УЧР) является связующим элементом, который объединяет эти разнообразные подразделения и группы в компанию «Coca-Cola». Корпоративное УЧР достигает это двумя способами: во-первых, пропагандируя общий принцип по отношению к человеческим ресурсам внутри компании, во-вторых, развивая группу руководителей среднего звена, мыслящих в международных масштабах, до позиции высшего руководства в будущем.

Группа корпоративного УЧР видит свою миссию в развитии и предоставлении основной стратегии, вокруг которой местные предприятия могут развивать собственные принципы. Например, чем иметь общую политику по начислению заработной платы для всех подразделений компании, «Coca-Cola» имеет общий принцип по заработной плате – со всеми компенсациями общий пакет должен конкурировать с лучшими компаниями на местном рынке. Два раза в год группа корпоративного УЧР проводит двухнедельные ориентационные семинары для персонала всех 25 подразделений, занимающихся человеческими ресурсами. На этих семинарах обобщают стратегию компании по УЧР и говорят о том, как местные предприятия могут использовать эту стратегию в программах по человеческим ресурсам в своих регионах. «Coca-Cola» считает этот обмен информацией самым большим достижением, ради чего и стоит собирать профессионалов по УЧР вместе. Например, методы, разработанные в Бразилии для решения специфической проблемы по УЧР, могут быть также полезны в Австралии. Семинары предоставляют возможность для профессионалов по УЧР общаться и узнавать новое друг у друга, что содействует быстрому переносу инновационных и ценных методов по УЧР из региона в регион.

По мере возможности «Coca-Cola» старается принимать на работу в своих филиалах местный персонал. Один из руководителей компании заявил: «Мы стараемся иметь ограниченное число иностранцев, так как обычно местные люди лучше приспособлены к ведению бизнеса в местных условиях». Однако существует необходимость нанимать иностранный персонал по двум причинам. Во-первых, заполнить потребность в специфических навыках, которые могут не существовать в определенной зоне. Например, когда «Coca-Cola» начала развиваться в Западной Европе, она вынуждена была вызвать эмигранта из Чикаго, у которого были польские корни, для выполнения обязанностей финансового менеджера. Во-вторых, компания заинтересованав совершенствовании навыков работы местных сотрудников. «Coca-Cola» уверена в том, что перед тем, как любой человек заступит на должность старшего менеджера (seniormanager), он обязан иметь международный опыт.

Группа корпоративного УЧР имеет около 500 высококлассных менеджеров, которые вовлечены в так называемую глобальную сервисную программу. «Coca-Cola» характеризует этих руководителей как людей, владеющих знаниями в своей сфере и знаниями о компании, и способных создавать, благодаря зарубежному опыту, добавленную стоимость и увеличить свой вклад в компанию. Из 500 участников программы около 200 выезжают в другие страны каждый год. Чтобы снизить затраты по переводу для таких работников, «Coca-Cola» предоставляет им в своей международной сервисной программе американский пакет компенсаций. Им платят по американским стандартам, а не по стандартам той страны, в которой они находятся. Таким образом, менеджер из Индии, работающий в Англии, будет получать зарплату по американским критериям, а не по индийским или английским. Одной из целей этой программы является создание кадрового состава, ориентированного на международный уровень.

Вопросы

Вопросы

Вопросы

Вопросы

Вопросы

Вопросы

Кейс 34. ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

Вопросы

Вопросы

Подберите дополнительные материалы о компании Nike.

2. Как вы считаете, изменилось ли в период кризиса соотношение преимуществ и недостатков се­тевой структуры, сформированной менеджерами Nike?