Характеристика отрасли на этапе зрелости

Спрос -большая часть потенциальных покупателей уже покупает данную продукцию

- привлечь можно только небольшое количество "замешкавшихся" с покупкой

Конкуренция - все основные конкуренты уже вышли на рынок

- конкуренция очень сильная, уровень зависит от того, насколько удачно предприятие смогло на предыдущих этапах привлечь покупателей

Основные проблемы - основная проблема жесткость конкуренции

Стратегия - сохранение положения на рынке

- совершенствование продукции для придания ей дифференциации

- на данном этапе многие предприятия все еще наращивают свои производственные мощности, хотя возможности реализации начинают понемногу исчерпываться, то есть необходимо постараться не допускать той же самой ошибки, что допускают конкуренты

Рентабельность - рентабельность достигает верхней точки

- реализация продолжает расти, но конкуренция чаще всего заставляет снижать цены и этим снижать рентабельность

Качество продукции - значение качества продукции снижается

- различия между одинаковыми видами продукции (настоящие и воображаемые) начинают играть важную роль для выбора того или иного вида продукции

Цена - чем более слабое положение на рынке продукция заняла на предыдущих этапах, тем больше опасность ценовой конкуренции

- велико значение цены как критерия выбора

Распространение - если на предыдущих этапах продукция не была дифференцирована, необходимо стремиться к охвату как можно более широкой торговой сети

Коммуникация: ~ с помощью рекламы стремление сохранять приверженность данному виду продукции и поддерживать в глазах покупателей разницу между аналогичными видами продукции

- большое значение имеет организация рекламных кампаний

Формирование стратегии

Переход к зрелости часто сигнализирует о ряде важных изменений в конку­рентной среде отрасли. Вероятными тенденциями этих изменений являют­ся следующие:

1. Замедление роста означает усиление конкуренции за долю рынка. Пос­кольку компании уже не способны поддерживать прежние темпы роста, лишь сохраняя имеющуюся долю рынка, конкурентная борьба перемеща­ется в плоскость атаки на долю других участников, в сферах ценообразования, обслуживания и продвижения товаров.

2. Расширяется сбыт продукции отрасли опытным, постоянным поку­пателям. Внимание покупателей переключается с решения о том, покупать ли продукт вообще, на выбор между брендами.

3. Б ольшее внимание в конкурентной борьбе направляется на издержки и обслуживание. Усиливающая­ся потребность в снижении издержек может также вызвать необходимость дополнительного капитала для приобретения самой передовой техники и оборудования.

4. В отрасли возникает проблема пределов наращивания мощностей и рабо­чей силы. В процессе приспособления к замедлению роста должно происхо­дить снижение темпов прироста мощностей, иначе возникнут избыточные мощности. Фирма начинает испытывать потребность в тщательном мониторинге роста мощностей конкурентов и точном выборе времени для расширения собственных.

Такое изменение позиций на практике редко происходит в отраслях, переходящих к зрелости, поэтому превышение мощностей относительно спроса является обычным явлением. Оно ведет к длительному периоду из­бытка мощностей, обостряющему ценовые войны, присущие переходному этапу. Чем больше фактические размеры прироста избыточных мощностей в отрасли, тем сложнее решение проблемы их ликвидации. Она еще более осложняется, если дополнительный персонал имеет высокую квалифика­цию и на его размещение и подготовку уходит немало времени.

5. Методы производства, маркетинга, распределения и сбыта, исследова­ний и разработок претерпевают изменения. Эти изменения вызваны уси­лением борьбы за долю рынка, зрелостью технологии и опытностью поку­пателей. Перед фирмой встает необходимость либо фундаментальной переори­ентации своей политики в этих функциональных сферах, либо осуществле­ния стратегических действий, устраняющих потребность в такой переори­ентации. Ответные меры в области изменения функциональной политики почти всегда требуют ресурсов капитала и новых навыков. Принятие новых методов производства может обострить упомянутые выше проблемы избы­точной мощности.

6. Усложняется освоение новых продуктов и их применение. Если в период роста отрасли происходит интенсивная разработка новых продуктов и способов их применения, то по мере зрелости отрасли эта тенденция, как правило, идет на спад, а затраты и риски существенно возрастают. Эти про­цессы, помимо прочего, требуют переориентации политики в области ис­следований и разработок новой продукции.

7. Усиливается международная конкуренция. В результате технологи­ческой зрелости, часто сопровождаемой стандартизацией продукции и. возрастанием проблемы издержек, в переходный период отмечается су­щественное усиление международной конкуренции. Международ­ные конкуренты часто имеют цели и структуру издержек, отличающиеся от тех, которыми обладают отечественные фирмы. Кроме того, междуна­родные конкуренты располагают позицией на внутреннем рынке своей страны, служащей базой для ведения операций.

8. В переходный период часто происходит падение прибыльности отрас­ли, иногда временное, а иногда постоянное. Замедление роста, искушенность покупателей, рост значимости доли рынка, неопределенность и сложность реализации требуемых стратегических изменений, как правило, ведут к па­дению прибылей в краткосрочном плане по сравнению с уровнем предшест­вующего периода роста. Масштабы этого падения могут быть различными: в наибольшей степени ему подвержены, как правило, фирмы с меньшей до­лей рынка. Падение прибыли сужает поток денежных средств как раз в тот период, когда он особенно необходим. Кроме того, оно ведет к снижению биржевых курсов акций компаний и осложняет финансирование с привле­чением заемного капитала.

9. Прибыль дилеров снижается, а их рыночная власть возрастает. При­быль дилеров может снижаться по тем же причинам, что и прибыль других участников отрасли; многие дилеры могут уйти из бизнеса еще до того, как снижение прибыли производителей становится очевидным.

10. Повышение дисциплинированности организации. Все описанные вы­ше изменения условий функционирования в зрелой отрасли не допускают расслабленности и требуют от организации большей дисциплины при осу­ществлении выбранной стратегии. Это требование в явной и неявной фор­ме относится ко всем организационным уровням.

11. Снижение ожиданий в отношении продвижения. В более зрелой среде прошлые темпы личного должностного продвижения вряд ли возможны. В то же время менеджеры могли привыкнуть измерять свой успех именно по этому критерию. По этой причине в переходный период может усилиться текучесть управленческого персонала и давление, оказываемое на высшего руководителя. Задача менеджмента состоит в нахождении новых способов стимулирования и вознаграждения персонала. Некоторые компании, для которых эта проблема стоит особенно остро, обращаются к диверсифика­ции, как к средству обеспечения роста и пространства для продвижения в прежних масштабах. Диверсификация, осуществляемая исключительно по этой причине, может быть серьезной ошибкой.

12. Большее внимание к человеческому фактору. В процессе адаптации к но­вым условиям зрелой отрасли и соответствующих изменений стратегических приоритетов, как правило, возникает необходимость повышения внимания к человеческому фактору. Требуются организационные механизмы, обеспе­чивающие укрепление лояльности по отношению к компании, более тонкие методы мотивации, чем те, которые удовлетворяли в период быстрого роста. Внешние стимулы и поощрения должны заменяться внутренней мотивацией и поддержкой, которые будут служить основой для осуществления сложного процесса адаптации организационного климата к новым условиям.

13. Возврат к централизации. Необходимость контроля издержек, вызыва­емая зрелостью отрасли, может обратить вспять тенденцию к созданию автономных центров прибыли на различных организационных уровнях. Потреб­ность в таком обратном движении особенно настоятельна в тех случаях, когда структура центров прибыли создавалась в процессе развития отрасли с целью стимулирования освоения новых продуктов или выхода на новые рынки.

Возврат к более функциональной структуре усиливает централизован­ный контроль и способствует сокращению значительных накладных расхо­дов, а также создает предпосылки для улучшения координации между под­разделениями. В зрелом бизнесе координация может приобретать большее значение, чем предпринимательство.

18.3 Ошибки стратегеобразования на этапе зрелости отрасли

1. Инвестиции с целью завоевания доли на зрелом рынке. Денежные средства должны инвестироваться в бизнес только при ус­ловии возможности их изъятия в будущем. В условиях низких темпов роста зрелой отрасли представления об оправданности новых вложений средств, направляемых на увеличение доли рынка, нередко таят в себе опасности. В условиях зрелости уже может не быть тех возможностей для роста или поддержания доходов, которые достаточны для возмещения в будущем де­нежных вложений, когда приведенная стоимость притока денежных средств покрывает их отток.

Другая аналогичная ловушка в условиях становления рынка состоит в том, что основное внимание уделяется величине доходов вместо уровня прибыльности. В фазе роста такая стратегия может быть целесообразной, но на этапе зрелости она сталкивается с убывающей доходностью.

2. Уступка доли рынка ради краткосрочной прибыли. В условиях сниже­ния прибыли в переходный период в некоторых компаниях появляется тен­денция к сохранению прибыльности на прежнем уровне ценой уменьшения доли рынка или сокращения расходов на маркетинг, исследования и разра­ботки и другие важные цели, что, в свою очередь, наносит ущерб будущей рыночной позиции. Нежелание примириться с более низким уровнем при­были в переходный период может стать серьезным просчетом, если на этапе зрелости большую роль предстоит играть экономии на масштабе.

3. Возмущение и иррациональная реакция на ценовую конкуренцию («мы не будем участвовать в ценовой конкуренции»). Часто фирмам трудно при­мириться с ценовой конкуренцией после периода, когда в ней не было необходимости. Иногда менеджмент считает ее даже неподобающим и недостойным делом. Такая реакция может быть опасной в этот период, когда фирма, проводящая агрессивную политику ценообразования, может захватить рыночную позицию, которая сыграет решающую роль в достижении низкого уровня издержек в долгосрочном плане.

4. Излишний упор на «креативные», «новые» продукты вместо улучшения и активного сбыта существующих. Несмотря на то, что успех на этапах за­рождения и роста отрасли мог базироваться на исследованиях и разработ­ках новой продукции, наступление зрелости часто означает, что добиться производства новых продуктов и их реализации становится сложнее. Как правило, центр внимания инновационной деятельности перемещается с но­визны и точной настройки на стандартизацию продукции. Однако подоб­ное развитие нередко не удовлетворяет некоторые компании и встречает

сопротивление.

5. Приверженность «высокому качеству» как оправдание отсутствия реакции на агрессивное ценообразование и маркетинговые усилия конкурен­тов. Высокое качество может быть решающим преимуществом компании, но в условиях зрелости отрасли различия в уровне качества имеют тен­денцию к постепенному стиранию. Даже если они остаются наиболее опытные покупатели могут предпочесть качеству более низкие цены. Многим компаниям бывает трудно осознать тот факт, что они уже не обладают продуктом высшего качества или что их высокое качество не востребовано.

6. Угроза избыточной мощности. Фирмы могут иметь избыточные мощ­ности в результате их перенакопления по отношению к спросу или благо­даря их наращиванию в период модернизации производства, необходимой для ведения конкуренции в условиях зрелой отрасли. Само их присутствие создает слабое или сильное давление в пользу их полной загрузки, что мо­жет подорвать стратегию фирмы. Также излишек мощности может вызвать поведение менеджеров, которое приведет в де­нежную ловушку. Часто более целесообразной является распродажа из­лишка или отправка его на металлолом. Однако очевидно, что эти мощнос­ти не должны продаваться кому-либо, кто сможет использовать их в том же бизнесе.