Стратегия и структура фирм, их соперничество

Как цели предприятий-конкурентов формируют стратегии, горизон­ты планирования и целевые сегменты?

Из-за различий в структуре собственности, методах управления и рынке капитала фирмы могут ориентироваться на долгосрочные или краткосрочные цели, на большие дивиденды или увеличение доли рынка и т. д. Например, по этим критериям различаются крупные японские и американские компа­нии.

Каким образом характер соперничества на внутреннем рынке будет побуждать фирмы к переменам?

Фирмам по производству упаковочного оборудования в Италии присущи ти­пичные черты местной среды. Это небольшие предприятия, управляемые силь­ными, патерналистски настроенными руководителями, которые имеют личные

отношения с важными покупателями. Соответственно они подгоняют обору­дование под специфические требования заказчика и быстро реагируют на из­менение конъюнктуры рынка.

Факторы производства

Каково в стране направление связанных с отраслью исследований и какого типа образование получают вновь нанимаемые работники?

В разных странах существуют разные традиции профессионального образо­вания: в Германии господствуют профессиональные школы, в Японии обучают на рабочих местах, в США практикуется узкоспециализированное обучение и т. д. Не меньшие различия имеются в культивировании научных направле­ний и механизме взаимодействия с научно-техническими центрами.

Каким образом будут видоизменены стратегии под воздействием не­выгодных, с точки зрения конкуренции, изменений параметров факто­ров производства?

Конкуренты на международном рынке различаются по набору и стоимости имеющихся факторов производства и темпам создания новых.

Параметры спроса

На какие сегменты, скорее всего, будет сделан упор ввиду их важно­сти в данной стране?

Национальные рынки имеют разную структуру спроса, требования покупа­телей из одного и того же сегмента в разных странах могут отличаться. Напри­мер, немецкие полиграфисты жестче относятся к качеству бумаги, чем их рос­сийские коллеги.

Родственные и поддерживающие отрасли

Как развитие местных поставщиков повлияет на направление тех­нического развития?

Конкуренты из разных стран различаются по наличию поставщиков внутри страны базирования, а также по способу взаимодействия с ними.

Каким образом новые шаги со стороны родственных отраслей видо­изменят характер соперничества на внутреннем рынке или стимулы, подталкивающие фирмы к переменам?

Другие факторы

Действующие на международном рынке фирмы должны также учитывать такие его особенности, как разный уровень производственных издержек, коле­бания валютных курсов, отличия в национальной экономической политике раз­ных стран, характер международной конкуренции. Перечисленные факторы значительно усиливают неопределенность при принятии стратегических уп­равленческих решений. Например, колебания валютного курса могут в корне изменить оценку стоимости фактора производства или даже всего проекта в целом. Особенно опасны неуправляемая инфляция и внезапные скачки валют­ного курса.

Так как условия международной конкуренции в разных отраслях существенно раз­личаются, то разнятся и формы конкуренции. Различают многонациональную конкуренцию, которая характерна, например, для отраслей, где конкуренция ограничивается нацио­нальным рынком и не зависит от того, что происходит за его пределами (например, страхова­ние жизни). В этом случае не существу­ет мирового рынка, а есть набор самостоятельных национальных рынков. Многонациональная конкуренция обусловливается существенными различиями в культурной, экономической и политической средах разных стран.

Глобальная конкуренция имеет место, когда цены и конкурентные условия национальных рынков тесно связаны между собой. В этом случае имеет смысл говорить о мировом, или глобальном, рынке. Глобальной конкуренцией характеризуются гражданское авиастроение, автомобильная, часовая, шинная, телекоммуника­ционная и некоторые другие отрасли.

Многонациональная конкуренция требует многонациональной корпоратив­ной стратегии, а глобальная конкуренция — глобальной стратегии.

Осуществление стратегичес­кого диагноза - это прежде всего выяснение конкурентной пози­ции компании, зависящей от характеристики отрасли (рынка), определение факторов конкуренции, финансово-экономических и социально-психологических факторов (табл. 1). Конкурентный анализ включает два основных этапа: - определение главных конкурентных сил в отрасли; - формулирование основных вариантов конкурентных стра­тегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М.Портер, ав­тор основных моделей определения главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Таблица 1

Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (количество продаж, выраженное в денежных единицах и в натуральном отношении) Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) Диверсифицированнность рынка Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям	Доля рынка компании (в эквивалентных терминах) Охват компанией ключевых сегментов Степень участия компании в диверсификации Влияние компании на состояние рынка Характер отношений компании с поставщиками Воздействие на позицию фирмы потребителей продукции компании
внешних факторов Склонность к цикличности Склонность к сезонности Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок
Факторы конкуренции
Типы конкурентов Уровень конкуренции	Приспособленность компании к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностях обслуживания рынков, производительной силе, качестве управления
Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям) Степень и типы интеграции Степень и типы интеграции фирм в отрасли	Сегменты поставленные или вновь освоенные компанией Относительная доля рынка компании Уязвимость компании со стороны новой технологии Собственный опыт и уровень интеграции компании с другими фирмами
Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Финансово-экономические факторы
Пределы капиталовложений в отрасли Факторы рычага (структура издержек, величина долга) Барьеры на выходе из отрасли Степень использования производственных монополий Отраслевой уровень доходности Отраслевой уровень ликвидности	Пределы капиталовложений компании Факторы финансового рычага компании Барьеры, которые представляют трудность для компании Уровень использования мощностей компании Уровень доходности компании Показатели платежеспособности компании
Социально-психологические факторы
Социальная среда Юридические ограничения	Внешний образ компании Внутрифирменная культура и этика компании

М.Портер выделяет пять сил конкуренции и, следовательно, доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколь­ко эффективно компания противодействует этим силам.

1. Новые проникающие в отрасль конкуренты, выпускающие подобные товары.

2. Угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов).

3. Компании-конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом рынке.

4. Воздействие продавцов (поставщиков).

5. Воздействие покупателей (клиентов). Рассмотрим механизм действия каждой конкурентной силы.

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предуп­редить следующие входные барьеры:

• экономия на масштабе и опыте производства уже обосно­вавшихся в отрасли;

• дифференциация продуктов и услуг, т.е. опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов Палеха, Гжели);

• потребность в капитале, поскольку эффективная конкурен­ция требует крупных первоначальных инвестиций (этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частно­сти, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую металлургию);

• издержки переориентации, связанные со сменой поставщи­ков, переобучением персонала, научными и проектными разработ­ками нового продукта и т.д.;

• необходимость создания новой системы каналов распреде­ления (так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распре­деления фирма "Арр1е" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок);

• политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например, установление высоких та­моженных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появ­ление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать сле­дующие мероприятия:

• проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

• рекламные атаки на потребителей;

• разработка и производство новых, привлекательных про­дуктов (например, ощущая конкуренцию со стороны изготови­телей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с оригинальными добавками);

• улучшение качества обслуживания при продаже и распрост­ранении товара.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интен­сивность конкуренции может колебаться от мирного сосущество­вания до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наи­более сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для кото­рых характерны:

• большое количество конкурентов;

• однородность выпускаемых товаров;

• наличие барьеров снижения издержек;

• высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

• зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха­рактерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преиму­ществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ пред­ложен российским экономистом А.Юдановым. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа: коммутантов, патиентов, виолен-тов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответствующую ана­логию.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко под­страивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто пред­лагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны проч­но к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурент­ной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), посколь­ку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребнос­тей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного про­филя. Конкурентная стратегия основана на узкой специализации, низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных вы­сокоспециализированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет им осущестлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия - низкие из­держки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массо­вого спроса покупателей. В российских условиях этим фирмам не угрожают иностранные конкуренты. Вместе с тем протекцио­нистская политика правительства, защищая отечественные фир­мы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.

Эксилеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные со­здания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широ­кой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует не толь­ко с себе подобными производителями, но и со своими контра­гентами-поставщиками. Сильные поставщики могут:

• повышать цену на свои товары;

• снижать качество поставляемых продуктов и услуг. Сила поставщиков определяется:

• наличием крупных компаний-поставщиков;

• отсутствием заменителей поставляемых товаров;

• решающим значением поставляемых товаров в ряду необхо­димых ресурсов;

• способностью присоединить фирму-покупателя посред­ством вертикальной интеграции.

5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

• в давлении на цены в целях их снижения;

• в требованиях более высокого качества;

• в требованиях лучшего обслуживания. Сила покупателя зависит от:

• сплоченности и концентрированности группы потребителей;

• степени важности продукции для покупателей;

• диапазона ее применения;

• степени однородности продукции;

• уровня информированности потребителей.

Диагноз стратегической позиции компании предполагает рас­смотрение общих конкурентных стратегий.

Таблица 2.

Общие конкурентные стратегии и условия их применения

Общие	Необходимые ресурсы	Требования
стратегии	и навыки	к менеджменту
Преимущество	Существенные	Регулярный контроль
в издержках	инвестиции и наличие	над издержками.
	доступа к капиталу.	Конкретные, детальные
	Инжиниринговые навыки.	отчеты о контроле.
	Эффективное	Надежная организа­
	нормирование работ.	ционная структура и
	Удобный, легкий для	система распределения
	изготовления дизайн	полномочий.
	изделия.	Стимулы для
	Низкозатратная система	достижения высокого
	распределения	качества
Дифферен­	Сильные навыки	Интенсивная коорди­
циация	маркетинговой	нация проектно-
	деятельности.	исследовательской
	Особое внимание	деятельности.
	к инжиниринговым	Приоритет качественных
	разработкам.	целей и субъективной
	Творческие способности.	оценки над количест­
	Существующие вложения	венными показателями.
	в базовые исследования.	Благоприятные условия
	Репутация лидера	деятельности,
	в технологии и качестве	способные привлечь
	продукта.	высококвалифициро­
	Длительные традиции	ванных рабочих,
	работы в отрасли.	исследователей,
	Наличие уникальных	творческих людей
	навыков в другой сфере
	бизнеса (для "новичков"
	в отрасли).
	Наличие крепких связей с
	каналами распределения
Фокусирование	Наличие всех упомянутых	Тоже
	выше элементов
	организационной
	деятельности

Единой для всех компаний модели предпринимательской стра­тегии не существует. Каждая компания, действующая в рыноч­ной экономике, уникальна по своим характеристикам. Следова­тельно, и содержание стратегического бизнес-планирования яв­ляется процессом уникальным, а его формы и методы не могут тиражироваться для других компаний. Выбор стратегии зависит от многих факторов, в том числе от рыночной позиции компа­нии, динамики ее изменения, производственного и технического потенциала, производимого продукта или услуг, состояния эко­номики, культурной среды и др. В то же время существует ряд основополагающих подходов, которые могут рассматриваться как некоторые обобщенные принципы выработки предпринима­тельских стратегий,

Базовые стратегии - модель поведения компании в целом и отдельной бизнес-единицы в той или иной конкретной рыноч­ной ситуации. Например:

• стратегия выбора рынков;

• стратегия конкуренции на рынке. И далее на выбранном рынке:

• достижение лидерства в качестве предлагаемой продукции;

• лидерство в ценах;

• рыночная специализация;

• рыночная кооперация.

Функциональные стратегии - комплексы мероприятий и про­грамм для отдельных функциональных сфер и подразделений ком­пании. Они имеют подчиненное значение и являются по суще­ству ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовой стратегии.

По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы стратегий: оборонительную и наступательную. Оборони­тельные стратегии отражают реакцию предприятия на действия конкурентов и косвенно - на потребности и поведение потреби­телей. В свою очередь их можно подразделить на следующие типы: защитная, имитационная, выжидательная, непосредственного ре­агирования. Наступательные стратегии включают: активные НИОКР, ориентированные на маркетинг; стратегии слияния; стратегии приобретения. Наступательные стратегии обычно тре­буют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы в компаниях, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным составом менеджеров и твор­ческим научно-техническим персоналом.