Другие виды международных стратегий

Существуют следующие варианты осуществления деятельности фирмы на мировом рынке:

1.) передача права на использование собственных технологий фирмы, на производство или сбыт ее продукции иностранным фирмам;

2.) усиление национального производства и вывоз продукции на зарубеж­ные рынки с применением собственных и других сбытовых каналов;

3) следование многонациональной стратегии, в рамках которой разрабаты­вается отдельная стратегия для каждой страны, отвечающая вкусам по­требителей и конкурентным условиям стран. Действия фирмы в одной стране не зависят от деятельности фирмы в другой стране;

4) следование глобальной стратегии низких издержек, при которой фирма ориентирована на низкозатратное производство на всех стратегически важных рынках мира. Цель — достижение низкого уровня издержек в сравнении с конкурентами в рамках мирового рынка;

5) следование глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в раз­ных странах с целью создания своего постоянного имиджа на мировом рынке; проводится жесткая координация деятельности во всех странах;

6) следование глобальной стратегии фокусирования, при которой фирма обслуживает идентичные ниши на каждом стратегически важном наци­ональном рынке; действия координируются на основе низких издержек и дифференциации.

В качестве хорошей первоначальной стратегии с целью дальнейшего увели­чения продаж на мировом рынке выступает развитие местного производства и экспорт продукции в другие страны. Это снижает риск и потребность в финан­совых ресурсах, позволяя минимизировать прямые инвестиции в иностранные государства. Такие стратегии широко распространены, например, среди ко­рейских компаний: товар производится на территории страны, а сбытовая дея­тельность осуществляется за границей.

Многонациональная стратегия заключается в приспособлении стратеги­ческого подхода к условиям каждой страны, где действует фирма.

Основной целью многонациональной стратегии является обеспечение соответствия местным условиям страны, а не конкурентного преиму­щества в мировом или региональном масштабе. Для МНК многонациональная стратегия — сугубо вынужденный шаг, обусловленный спецификой рынка.

Глобальные стратегия предполагает использование двух методов, благодаря которым фирмы могут достичь конкурентного преимущества или компенсиро­вать определенные недостатки работы в какой-либо стране: во-первых, разме­щение определенных видов деятельности в разных странах для наилучшей работы на рынке многих стран; во-вторых, координацию деятельности рассре­доточенных отделений.

Оба метода направлены на достижение наилучших результатов деятельно­сти предприятия, максимизацию ценности (в терминологии М. Портера). С этой точки зрения каждый участник технологической цепочки, доводящей товар до конечного потребителя, добавляет некоторую ценность. В первом методе увеличение совокупной ценности достигается за счет использования страновых преимуществ, а во втором — вследствие лучшей организации МНК, например специализации подразделений, переноса технологий или использо­вания торговой марки.

При формировании глобальной стратегии фирма должна определиться, во-первых, с тем, целесообразно ли сосредоточить (или рассредоточить) свою деятельность в одной, нескольких или многих странах, а во-вторых, на каких странах остановить свой выбор.

Опираясь на модель национального ромба, М. Портер сформулировал пе­речень вопросов, позволяющих выбрать страну базирования наилучшим обра­зом:

• Соответствуют ли стиль менеджмента и преобладающие типы организа­ционных структур в стране потребностям отрасли?

• Какие виды стратегии основаны на принятых в стране организационных нормах?

• Привлекает ли отрасль в данной стране наиболее талантливых людей?

• Соответствуют ли цели инвесторов потребностям увеличения конкурен­тоспособности отрасли?

• Имеются ли у фирмы достойные конкуренты на внутреннем рынке?

Блок «параметры факторов производства» требует прояснения таких условий:

• Располагает ли страна особенно развитыми или наиболее подходящими факторами производства? Если да, то в каких сегментах и для каких кон­курентных стратегий они наиболее пригодны?

• Располагает ли страна лучшими, чем за рубежом, механизмами создания факторов для данной отрасли (специальные исследовательские программы, выдающиеся учебные заведения и т. п.)?

• Отражает ли невыгодное положение с отобранными факторами производства ситуацию, сложившуюся в международном масштабе?

• Являются ли покупатели продукции в данной стране наиболее разборчи­выми и требовательными? Если да, то в каких сегментах рынка?

• Существуют ли в стране необычные потребности в продукции данной отрасли, которые, однако, могут быть легко инициированы и в других местах?

• Предвосхищают ли потребности покупателей в данной стране потребно­сти покупателей в других странах?

• Являются ли каналы распределения и сбыта в стране достаточно высоко­развитыми, и предвосхищают ли они мировые тенденции?

• Имеет ли данная страна снабжающие отрасли мирового уровня? Если да, то для каких сегментов отрасли?

• Имеет ли страна сильные позиции в важных смежных отраслях?

Другая возможность достижения конкурентного преимущества — коорди­нация деятельности фирмы при осуществлении глобальной стратегии. Согласование деятельности предполагает обмен информацией, распределение ответственности и согласование усилий фирмы в заданном направлении.

Осуществление согласованных действий различных отделов фирмы во мно­гих странах осложняется трудностями организационного характера и согласова­ния интересов филиалов и фирмы в целом, культурными и языковыми барьерами.

Рассмотрев предпосылки планирования, обратимся к собственно технологии реализации этой управленческой функции, к тому, как осуществляется данный процесс.

В основе международной деятельности фирмы, как и любой другой, нахо­дится определенная совокупность стратегических решений, принимаемых в данной области имеющими соответствующие полномочия менеджерами. Эффективное управление фирмой предполагает, что эта совокупность рацио­нально сформирована: охватывает все ключевые моменты, связанные с внешними взаимодей­ствиями фирмы, независимо от принятой в ней организационной струк­туры управления; обеспечивает возможность последовательной реализации генеральной цели фирмы на уровне текущих планов деятельности и оперативных ре­шений; ориентирована на оценку тенденций развития ситуации. Рассмотрим более подробно значение каждого из них.

1) Охват всех решений по внешним взаимодействиям

Стратегия зарубежных операций должна вырабатываться в составе общей стратегии фирмы и поэтому объединять все направления ее деятельности. Поскольку эффективный менеджмент фирмы имеет одной из важнейших предпосылок образование единой структуры, ведающей всеми ас­пектами разработки стратегии (например, в акционерном обществе она может быть создана на базе совета директоров), именно эта структура должна распо­лагать исключительными полномочиями по принятию стратегических решений в области внешних связей, и ни одно из них не может приниматься вне ее рамок.

Известные американ­ские специалисты в области управления У, Кинг и Д. Клиланд предлагают считать стратегическими те проблемы, которые:

а) непосредственно связаны с глобальными целями организации (ключевым понятием является эффективность);

б) ориентированы на будущее (ориентированным на будущее признается решение, относящееся к элементу фирмы, не в полном объеме существующему в момент принятия решения, например, новые виды продукции, новые рынки сбыта и т.д.)

в) испыты­вают серьезное воздействие многочисленных неконтролируемых внешних факторов (воздействие неконтролируемых внешних факторов определяется пространственными и временными обстоятельствами реализации рассматриваемого решения, например, таможенные правила, социально-экономическая ситуация в других странах, поведение зарубежных конкурентов).

Исходя из указанного определения, можно сказать, что, хотя принципиально круг стратегических решений в фирме, занимающейся международной деятельностью, не отличается от аналогичного перечня для любой другой фирмы, все же в первом случае он несколько шире, причем такое расширение происходит по всем трем критериям

2) Последовательная реализация генеральной цели

Цели второго уровня, стратегии, программы, планы деятельности и оперативные решения должны быть направлены на реализацию генеральной цели фирмы.

Миссия международной фирмы, как и любой другой, формируется на основе определения ее места на потребительском рынке; ее главная цель — это выпуск определенных видов продукции и/или оказание определенного вида услуг, ориентированных на определенные слои потребителей. Выход на внешние рынки предполагает некоторое изменение миссии, связанное, прежде всего, с рас­ширением или иным изменением круга потребителей выпускаемой продукции; возможен также пересмотр продуктовой ниши, занятой фирмой.

Разделение стратегических решений высшего уровня на цели и задачи играет важную роль. Нельзя допускать, чтобы какие-то цели так и остались неконкретными без четких количественных и временных оценок; они обязательно должны най­ти продолжение в задачах, где все стратегические ориентиры фирмы получают четкое количественное выражение.

Международная стратегия фирмы является укрупненным описанием скоординированных действий по реализации всего комплекса ее международных целей. Многие цели допускают различные способы своей реализации, и совокупность комбинаций этих способов образует набор альтернативных стратегий. Так, в частности, необходимым условием достижения успеха на рынке является, согласно М. Портеру, наличие конкурентного преимущества, которое может заключаться либо в меньших издержках при производстве продукции, либо в ее дифференциации; выбор той или иной сфе­ры конкуренции применительно к конкретному преимуществу означает приня­тие одной из типовых маркетинговых стратегий.