Для курса повышения квалификации

6 понедельник у нас будет много работы. Я знаю, что вам понравится общаться с советом директоров.

Я прошу вас заранее обдумать несколько вопросов.

Для всего класса (можно разделиться на три группы):

A) Какие ежедневные проблемы мешают вам больше всего?

Критерии:

• с ними можете разобраться вы сами или ваш непосредственный руководитель;

• в их разрешении могу помочь я.

Б) Каковы три наибольших преимущества карьеры в GE?

B) Чем вас не устраивает карьера в GE и как вы хотели бы ее изменить?

Для каждого из вас по отдельности:

Чувствуете ли вы, что инициатива качества воплощается?

Как вы ускорили бы ее осуществление в своей области?

Отделении? Компании?

Джек

 

Я также просил каждого ученика описать дилемму в управлении, с которой он столкнулся за прошедший год: например, закрытие завода, перевод сотрудника на другую должность, непростое увольнение, покупка или продажа отделения. Чтобы облегчить эту задачу, я сначала рассказывал им о дилеммах из собственной практики. Одна из моих любимых историй начиналась со встречи с председателем Boeing Co. Филом Кондитом в ноябре 1997 года, когда мы пытались выиграть контракт стоимостью более миллиарда долларов на поставку авиадвигателей для «Боинга-777».

Я выступил на ежегодном собрании, которое организовал в Сиэтле Билл Гейтс, а потом отыскал там Фила и предложил ему встретиться завтра за обедом. Команды GE и Boeing давно и упорно работали над выбором двигателя для нового авиалайнера с большой дальностью полета, и Фил прекрасно ориентировался в этой теме. На встрече я рассказал, почему наш двигатель подходил для их самолета, a GE стал бы идеальным партнером.

Фил внимательно выслушал меня, задал несколько вопросов и сообщил прекрасную новость:

— Давайте сейчас договоримся, что сделка у вас в кармане. Но пообещайте, что не расскажете об этом своей команде. Пускай они добросовестно продолжают переговоры.

Я согласился. Следующие два-три месяца наши переговорщики звонили мне и сообщали, что мы должны дать Boeing больше ценовых уступок и помощи в разработке. Я чуть не умирал каждый раз, слыша о новых уступках, но не мог нарушить слово и рассказать им о разговоре с Филом.

А они все уступали и уступали.

И наконец, когда в последний день Boeing опять потребовал улучшения условий, я не выдержал и позвонил Филу.

— Фил, я задыхаюсь и не могу больше сидеть сложа руки. Я должен отказаться от этого обязательства.

— Вы и так достаточно продержались, — ответил он. — Передайте своей команде, чтобы они отказались. Мы все равно заключим эту сделку.

Еще одной дилеммой, о которой я рассказывал ученикам, было решение перенести производство холодильников из Луисвилля (штат Кентукки) в Мексику в конце 1990-х. Цифры ясно указывали на обоснованность этого переноса. С другой стороны, профсоюз очень помогал нам на местном и национальном уровне повышать конкурентоспособность наших заводов; с нами стремились сотрудничать.

В конце концов мы приняли решение оставить производство холодильников в Луисвилле, сохранив там около 900 рабочих мест. Ответные уступки со стороны профсоюзов помогли нам повысить свою конкурентоспособность в Луисвилле. Но для этого нам пришлось действовать вразрез с цифрами.

Я делился с классом подобными сложными вопросами этики и управления, а потом предоставлял слово менеджеру, который недавно сталкивался с похожей дилеммой. Это помогало остальным включиться в дискуссию. Такие обсуждения ситуаций из личного опыта были очень ценными, поскольку давали всем участникам понять, что не только им приходится принимать трудные решения.

На курсах первого уровня я начинал с того, что просил участников представиться. На это уходил первый час из четырехчасового занятия. После минутного рассказа о себе они должны были рассказать, что им нравится и не нравится в компании и что бы они изменили на моем месте.

Кротонвилль очень помогал нам прояснять все вопросы в связи с нашими инициативами в организации. Когда мы начали воплощать инициативу глобализации, люди спрашивали: «Мне нужно глобальное задание, чтобы преуспеть в GE?» Я отвечал: «Нет, конечно, но ваши шансы повышаются, если оно у вас будет. Это поможет вам расти».

Когда я стал подчеркивать ориентированность на услуги, ученики неизменно спрашивали: «Значит, мы уходим от продуктов?» Я отвечал, что без превосходных продуктов не будет и услуг.

На первом этапе нашей программы качества «Шесть сигм» поднимался вопрос: «Чтобы достичь успеха в GE, всем нужно получить «черный пояс»?» — «Конечно, это будет полезно, — объяснял я. — Это еще один способ пробить себе дорогу».

А когда мы запустили инициативу электронного бизнеса в 1999 году, сотрудники начали спрашивать, нужны ли им теперь «черные пояса». Некоторым так не терпелось поучаствовать в освоении Интернета, что они не хотели тратить два года на обучение по программе «Шесть сигм». Я отвечал, что «Шесть сигм» — это основное образование, еще один плюс для них — как диплом бакалавра или магистра. Интернет же — всего лишь очередной инструмент, как чтение или письмо. Он будет у всех.

После занятий я обычно немного выпивал с группой в нашем центре отдыха перед отъездом в центральный офис. Через три дня я получал ответы учеников на три вопроса:

1) Что в этой презентации стало для вас конструктивным и поучительным?

2) Что было трудно понять?

3) Что самое важное вы вынесли из этого занятия?

Эти ответы очень мне помогли. В начале 1980-х многие менеджеры уходили с занятий в недоумении и беспокойстве. Я вчитывался во все их комментарии, пытаясь учесть их на следующем занятии. Если автор ответов подписывался, я мог отправить ему записку, особенно если он чего-то не понял по моей вине.

К середине 1980-х годов эти комментарии показывали, что ученики, ознакомившись со стратегией и видением будущего компании, стали лучше понимать их. Но мои слова часто расходились с тем, что ученики слышали от начальников на местах. Некоторые руководители предупреждали учеников, что эти занятия — полная ерунда. То есть в глубине организации еще существовали очаги сопротивления.

К 1988 году различные курсы в Кротонвилле ежегодно посещало около 5000 сотрудников GE. Однако я все равно слышал одно и то же: ученики соглашались с моими рассуждениями и видением, но часто добавляли: «Там, где я работаю, все не так». Черт побери, после стольких усилий еще не все в организации приняли мои идеи.

 

* * *

 

Однажды в сентябре 1988 года я уехал из Кротонвилля ужасно раздосадованным. Мне казалось, что я сыт всем этим по горло. Занятие в тот день выдалось особенно удачным: участники рассказали, что мешает им в попытках изменить свое отделение. Я знал, что нужно как-то помочь им перенести эту откровенность и увлеченность из класса на свои рабочие места.

Возвращаясь на вертолете в Фэрфилд, я изливал свою досаду Джиму Баумену: «Ну почему нам не удается добиться на местах такой же откровенности, как в Кротонвилле? — И тут же сам ответил на свой вопрос: — Нужно создать по всей компании атмосферу «Ямы».

К прибытию в Фэрфилд мы подготовили проект, в общих чертах описав идею изменения условий работы в GE. Через несколько недель мы доработали ее и подготовили к внедрению. Это была идея «тренировки» (Work-Out).

Занятия в Кротонвилле приносили результаты потому, что их участники могли свободно высказываться. Хотя официально я был их «боссом», я почти или совсем не оказывал влияния на их карьеру, особенно в классах, состоявших из менеджеров нижних уровней компании. Очевидно, что занятия не должны были вести руководители отделений, знавшие всех учеников: те не были бы с ними откровенны.

Согласно нашей идее, вести «тренировки» должны были подготовленные люди со стороны — в основном университетские преподаватели, которые не преследовали свои интересы в компании. «Тренировки» строились по принципу традиционных городских собраний в Новой Англии: группы сотрудников от 40 до 100 человек делились своими взглядами на бизнес и мешавшую им бюрократию — особенно одобрения, отчеты, совещания и критерии измерения.

Эти занятия должны были избавить систему от ненужной работы. Мы планировали обширную программу, в рамках которой каждое отделение будет проводить сотни «тренировок».

Обычно «тренировка» занимала два-три дня и начиналась с презентации менеджера: он ставил задачу или излагал повестку дня, а потом уходил. Ведущий просил сотрудников перечислить проблемы, обсудить решения и подготовиться к изложению своих идей начальнику, когда тот вернется. Направляя ход дискуссий, нейтральный ведущий со стороны — один из двух с лишним десятков преподавателей, которых нанял Джим Баумен, — значительно облегчал общение между сотрудниками и менеджером.

Новым было и то, что менеджеры должны были на месте принимать решения по каждому предложению. По крайней мере 75 % сотрудников требовали от них твердого решения сразу, а остальные — в дополнительно назначенный день. «Хоронить» предложения не позволялось. Увидев, что их идеи сразу воплощаются, люди с удвоенной силой стали бороться с бюрократизмом.

Я никогда не забуду одной из «тренировок» в апреле 1990 года в отделении бытовой техники. Мы с 30 сотрудниками сидели в конференц-зале, а рабочий из производственного профсоюза рассказывал, как улучшить производство дверец холодильников. Он описывал часть процесса, происходившего на втором этаже сборочной линии.

Внезапно главный профсоюзный уполномоченный завода вскочил и прервал его:

— Ерунда! Вы не знаете, о чем говорите. Вы там никогда не были.

Схватив маркер, он начал быстро писать на флипчарте перед аудиторией, перехватив инициативу выступления, и дал нужный ответ. Его решение было сразу же принято.

Это было потрясающее зрелище — два представителя профсоюза спорили об улучшении производственного процесса. Если бы этим занялись недавние выпускники колледжа, у них бы ничего не вышло. А эти двое были опытными сотрудниками и помогли нам добиться изменений.

Неудивительно, что люди по всей организации начали забывать отведенные им роли и высказываться открыто.

По всей компании стали происходить сотни таких случаев. К середине 1992 года более 200 000 сотрудников GE поучаствовали в «тренировках». Один пожилой работник из подразделения бытовой техники так выразил обоснование этой программы: «Вы 25 лет платили за мои руки, а могли бы воспользоваться и моими мыслями, причем бесплатно».

«Тренировки» подтвердили известный факт: работу лучше всего знают те, кто непосредственно ее выполняет. Почти все хорошее, что произошло в компании, — результат того, что «тренировка» помогла развязать руки одному из отделений, команд или сотрудников. Возникнув в Кротонвилле, эта простая идея помогла создать культуру, в которой роль и идеи каждого сотрудника приобрели вес, а руководители стали вести за собой, а не контролировать. Занимаясь коучингом, а не чтением нотаций, они добились улучшения результатов.

 

* * *

 

В конечном итоге Кротонвилль обеспечил цикл непрерывного самообучения в организации. Лучшими учителями стали сами ученики: с помощью занятий и полевых исследований они научили руководителей компании и друг друга искать, находить и воплощать способы повышения эффективности. По сути, Кротонвилль стал для нас важнейшей фабрикой. А вскоре мы сделали его еще полезнее с помощью идеи, которая навсегда изменила нашу организацию.

 

Глава 13