Максимальное использование интеллекта организации

 

Существенная обязанность СЕО — раскрывать интеллектуальный потенциал всех сотрудников. Для этого нужно выявлять их лучшие идеи и делиться ими с остальными. Это — самое важное. Я впитывал все новые мысли, как губка, и стремился внедрить их по максимуму. Первый шаг к этой цели — воспринимать все лучшее из любых источников, а второй — распространять эти знания по всей организации. «Тренировки» помогли нам внедрить подход «без границ» и развивать идеи. Оценивая всех менеджеров, мы обязательно учитывали, насколько они привержены этой ценности — стремлению к улучшениям, — тем самым подчеркивая ее важность. Организовав ряд взаимосвязанных встреч (мы назвали их «операционной системой») — от HR до стратегии, — мы дали стимул развитию. А Кротонвилль помог нам делиться знаниями, опытом и выявлять лучшие идеи всех участников программ обучения.

Сегодня поиски более эффективных приемов работы и активный обмен новыми знаниями — неотъемлемая часть работы GE.

 

Сначала люди, потом стратегия

 

Правильный подбор исполнителей гораздо важнее, чем разработка стратегии. Эта истина касается всех направлений бизнеса. Я повидал множество перспективных стратегий, которые ни к чему не привели из-за отсутствия нужных людей. Мы разработали прекрасные планы развития ультразвуковых технологий, но их сумел воплотить в жизнь только преданный этому делу человек. Услуги и техническое обслуживание долгое время играли в GE второстепенную роль, хотя у нас были готовые стратегии по их развитию в отделениях авиадвигателей, энергосистем и транспорта. Дело сдвинулось с мертвой точки, лишь когда для воплощения этой инициативы мы назначили лидеров, у которых хватило смелости на решительные меры.

На собственном опыте мы поняли: лучшие стратегии в мире не оправдают ожиданий, если их не будут развивать и воплощать правильно подобранные руководители.

 

Неформальная обстановка

 

Бюрократизм душит и ограждает от реальности, а неформальная обстановка освобождает и дает конкурентное преимущество. Но для ее создания недостаточно принимать поверхностные меры: обращаться друг к другу по имени, не распределять парковочные места в зависимости от статуса и позволить неформальный стиль в одежде. Нужно дать всем возможность участвовать в общем деле и осознавать свой вклад. В неформальной обстановке не важно, какой у вас титул и какие «эполеты» вы носите, а решения не принимаются единолично напыщенными начальниками в дорогих кабинетах. Каждый знает, что его идеи услышат, усилия оценят по достоинству, а попытки сваливать свою вину на других приведут к насмешкам. Важно то, что люди увлечены работой, эффективно сотрудничают, а идеи приветствуются на всех уровнях организации. И все не только могут, но и должны присоединяться к этому процессу.

 

Уверенность в себе

 

Заносчивость — пагубная черта, как и явное честолюбие. Уверенность в себе полезна, но важно, чтобы она не перешла в заносчивость. По-настоящему уверенному в себе человеку свойственна восприимчивость: он приветствует изменения и новые идеи из любых источников, не боится того, что его взгляды будут поставлены под сомнение, и получает удовольствие от интеллектуальных схваток, которые развивают идеи. Благодаря уверенным в себе людям организация в целом воспринимает идеи и обучается новому. Как найти таких людей? Они довольны собой и не скрывают этого.

Никогда не соглашайтесь на работу, если для нее придется пожертвовать своим истинным «я».

 

Увлеченность

 

Спрашивая участников курса в Кротонвилле, какие качества определяют сотрудника класса «А», я радовался, если они сразу отвечали: «увлеченность». Я считаю, что эта характеристика компенсирует многие недостатки. Все победители увлечены своим делом больше остальных. Для них нет мелочей или слишком смелых целей. Отбирая руководителей, я всегда искал в них именно эту характеристику. Она не означает, что нужно быть шумной или яркой личностью. Увлеченность — то, что идет из глубины души.

Организации высокого класса умеют увлечь людей работой.

 

Стремление к большему

 

Это попытки осуществить то, что раньше представлялось невозможным. Лучший пример такого стремления — процесс составления и принятия годового бюджета.

Вам наверняка знакома эта процедура. В течение месяца команда отделения трудится над презентацией для центрального офиса, подбирая аргументы в пользу минимальной приемлемой суммы. Со своей стороны, команда из центрального офиса твердо намеревается выжать из отделения все по максимуму. На презентации команда отделения демонстрирует различные диаграммы, свидетельствующие о плохом состоянии экономики и жесткой конкуренции, и, наконец, заявляет: «У нас получится 10». А высшее руководство хочет 20.

Обычно эта презентация проводится в комнате без окон, и клиенты не присутствуют. Вы знаете результат: после тонн слайдов и долгих обсуждений итоговый бюджет составляет 15.

Этот процесс обескураживает стремлением к минимизации.

Команда отделения радостно уезжает обратно: они не пообещали центральному офису выкладываться на все сто. Высшее руководство тоже довольно тем, что цели поднялись на новую высоту.

Почему они играют в эту игру? С годами все научились тому, что за достижение запланированных показателей гладят по головке, а за неудачу — больно пинают.

Все играют по этим правилам.

Но если компания стремится к большему, участников команды отделения просят составить планы действий, где отражена их мечта — самая высокая цифра, которой они могли бы достичь: их максимум. На презентации этих планов обсуждаются новые направления и рост — все то, что вселяет энергию в людей.

К концу этой встречи обе стороны определяют два вида показателей: осуществимые и желаемые. Составляется план действий, отражающий реальность. Команда знает, что ее эффективность будет измеряться по сравнению с предыдущим годом и показателями конкурентов, а не со внутренней цифрой, достигнутой в результате переговоров. Их цель-максимум заставляет их стремиться к большему.

Мы еще никогда не составляли этот «план действий, нацеленный на большее». Но наши результаты всегда приятно удивляли и нас самих, и Уолл-стрит.

Нелегко приучить людей стремиться к большему, и эта установка еще не прижилась у нас во всей компании. В некоторых случаях менеджеры на более низких уровнях организации принимали цифры-максимум за бюджеты и наказывали за их невыполнение. Я думаю, что в основном мы искоренили эту практику, однако не уверен в этом полностью.

Но мы никогда не перестанем стремиться к большему.

 

Праздники

 

Бизнес должен приносить удовольствие, но для многих людей он — просто работа.

Я убедился на опыте, что, празднуя свои достижения, организация получает новую энергию. С первых дней работы в отделении пластмасс я превращал даже маленькие победы в повод для праздника.

В Кротонвилле я часто слышал неутешительный ответ на простой вопрос: «Вы достаточно часто празднуете свои достижения?» Участники курса молчали или тихо говорили: «Нет».

Мне нравилось продвигать эту идею.

«Не смотрите на меня — я не могу праздновать за вас. Мы не собираемся учреждать должность вице-президента по праздникам. Устраивайте их сами, ведь у вас есть все полномочия. Вам не обязательно раздавать новые «Мерседесы». Это может быть бочонок пива или ужин на двоих. Сделайте так, чтобы у вашей команды находилось время для веселья — конечно, не в ущерб производительности».