Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Вознаграждайте за нужные показатели
Это нужно как следует продумать. Однажды я получил данные о хороших доходах отделения в четвертом квартале, но прибыль отсутствовала. Я спросил: — Что здесь произошло, черт возьми? — Мы провели конкурс среди продавцов в четвертом квартале, и все показали прекрасные результаты! — А где прибыль? — А мы не просили их добиться прибыли. Это простейший пример частой проблемы: вы получаете те результаты, которые измеряете и за которые вознаграждаете. Статические измерения устаревают. Меняются условия рынка, появляются новые направления бизнеса и конкуренты. Я всегда подчеркивал вопрос: «Вы уверены, что мы измеряем и вознаграждаем именно то, что нам нужно?» Если вы измеряете одно, а вознаграждаете за другое, то рискуете не получить желаемых результатов.
Дифференциация — путь к эффективному развитию компании
Никому не нравится играть роль господа бога, распределяя людей по классам, а особенно выбирать худшие 10 %. Дифференциация — один из самых щекотливых вопросов для любого менеджера. Я считал, что обязан говорить о ней каждый день и требовать, чтобы все ее практиковали. С самого начала я рассматривал ее как ключ к построению организации высокого класса. Кривая жизнеспособности помогла нам осуществлять дифференциацию, неуклонно вынуждая руководителей повышать качество своих команд. Лучшим противоядием от бюрократии стало то, что мы год за годом заставляли менеджеров удалять самых неэффективных. Опросы показали, что на низших уровнях организации больше жалоб на неэффективность сотрудников, так что именно там отсеиваются отстающие. Если дифференциация кажется менеджеру легкой или, наоборот, не удается вообще, он не на своем месте.
Ответственность за людей
Мы всегда внушали руководителям отделений: «Направления бизнеса принадлежат вам, а людей вы берете в аренду». Мы с Биллом Конати чувствовали личную ответственность за 750 высших руководителей и следили за их развитием, поощрением и продвижением. Целью нашей «фабрики людей» было производство руководителей высокого класса. СЕО отделений знали, что их будут вознаграждать за выдвижение сотрудников с высоким потенциалом. Культура «без границ» изменила условия игры: теперь руководитель должен делиться лучшими сотрудниками, чтобы они приносили выгоду не только его отделению.
Конечно, иногда я слышал недовольный стон на другом конце провода, когда говорил руководителю: «Прости, мы забираем у тебя сотрудника X». Отдавать лучшее трудно, и мы сразу обсуждали список кандидатур на открывшуюся вакансию. Причем эти запасные кандидатуры иногда оказывались лучше, чем их предшественники на этой позиции.
Постоянные оценки
Оценка сотрудников была нужна мне как кислород. В системе, основанной на личных способностях и заслугах людей, нет ничего важнее. Я все время оценивал людей — и для решений по опционам и повышениям зарплаты, и когда просто встречал их в коридоре. Я всегда хотел, чтобы все сотрудники знали о своей эффективности. К каждой годовой премии для моих непосредственных подчиненных прилагалась написанная мной лично записка на две-три страницы, в которой я излагал свои требования на следующий год, и письмо предыдущего года со сделанными красной ручкой пометками. Тем самым я подчеркивал непрерывность процесса оценки. Эти записки преследовали двойную цель. Во-первых, они позволяли мне как следует обдумать каждое направление бизнеса и выделить в нем главное. Во-вторых, мои подчиненные понимали, что я буду следить за их работой. Хотя этот трудоемкий процесс иногда затягивался до поздней ночи, он повышал мою организованность. (В приложении к этой книге вы найдете некоторые записки, адресованные моему преемнику, Джеффу Иммельту. Их тон довольно благожелателен, особенно в сравнении с некоторыми другими.)
|
|||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-07; просмотров: 86; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.188.40.207 (0.004 с.) |