Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Джон Ф.Уэлч, председатель совета директоров
Добрый день, Майк и Марк! Меня очень обрадовало ваше сообщение о трубках. Я хочу поздравить вас обоих с этими замечательными успехами. Надеюсь, нам удастся закрепить это улучшение и трубка Gemini станет новым стандартом отрасли! С уважением, Джек
За пять лет команда Онетто продлила срок службы трубок с 25 000 до 200 000 сканов. К 2000 году они разработали новую трубку, которая выдерживает 500 000 сканов. Улучшив этот ключевой компонент, мы смогли вывести на рынок самый быстрый рентгеновский компьютерный томограф — GE LightSpeed. Сделав трубки «сердцем системы», команда смогла изменить отношение к отделению компонентов. От этого выиграли все. Позже Марк занялся внедрением методики «Шесть сигм» в медицинском подразделении, а теперь руководит там глобальной цепочкой поставок. Еще одно «глубокое погружение» сейчас происходит в отделении промышленных алмазов. В 1998 году Гэри Роджерс, СЕО отделения пластмасс в GE, и Билл Вудберн, директор отделения промышленных алмазов, приехали ко мне в Фэрфилд на «тайное совещание». Я не знал, чего ожидать. С 1950-х годов GE производит промышленные алмазы путем обработки углерода при очень высокой температуре и давлении. Их используют в производстве режущих инструментов и шлифовальных кругов. В этот раз Гэри и Билл принесли на встречу мешочек с коричневыми природными камнями и несколько выстеленных синей замшей коробочек с прекрасными алмазами ювелирного качества. Гэри и Билл всегда говорили спокойно, а в этот раз почти шепотом рассказали мне, что наши ученые придумали способ завершать естественный процесс преобразования природных алмазов в драгоценные камни. По сути, они сумели воссоздать условия, в которых алмазы образуются в толще земли тысячи лет, и завершали начатое природой. Я был ошеломлен и взволнован открывающимися возможностями. Мне не терпелось вывести на рынок новый продукт. Это был действительно интересный проект — драгоценные камни весом целых 28 карат, выход на новый для нас потребительский рынок плюс возможность полностью преобразовать отрасль с помощью технологии. Я сразу же стал главным сторонником Билла и помог ему найти ресурсы. Три года я участвовал в бесконечных встречах и консультировал участников по множеству вопросов — от будущего названия до цены нашего продукта.
Казалось бы, что тут сложного? Наверное, легче проникнуть в Форт-Нокс, чем в эту отрасль, история которой насчитывает много веков. Боясь, что мы обрушим цены, старая сеть торговцев и оптовиков из Антверпена приняла все меры, чтобы не пустить нас на этот рынок. Они делали ложные заявления, в которых наши бриллианты выставлялись искусственными и менее ценными. Этот бойкот вынудил нас переключиться со стратегии оптовых продаж по 50-100 штук к продажам по одному-два камня розничным ювелирным магазинам высокого класса. Чтобы дать толчок продажам, мы предложили наши ювелирные алмазы со скидкой своим сотрудникам, которые теперь покупают их на $100 000 в месяц. Я даже предложил подобную сделку совету директоров, надеясь, что эта льгота получит огласку в прессе. Ведь в финансовую отчетность, которая составлялась для предстоящего собрания совета директоров GE в 2000 году, включался список их покупок. Несколько директоров купили эти камни по ценам от $26 000 до $410 000. И что вы думаете? Хотя СМИ всегда уделяли огромное внимание зарплатам и льготам нашего руководства, на покупку алмазов они не обратили никакого внимания — а в этот раз оно бы очень нам пригодилось! За второй полный год работы выручка подразделения составила около $30 млн. — менее трети первоначального плана. Конечно, этого совсем недостаточно для прорыва на рынок, объем которого исчисляется миллиардами долларов. Но наша команда призывает меня к терпению; работа все еще идет, и это один из любимых моих проектов, которые придется оставить преемнику. Он получит «в наследство» еще одну идею. Она возникла у меня в Японии осенью 2000 года. Я много лет ездил туда и знал, что лучшие японские выпускники-мужчины неохотно шли к нам в компанию. Положение улучшалось, но хотелось бы ускорить этот процесс. И наконец меня озарило. Чтобы выигрышно отличаться от японских компаний, нужно было привлекать кандидатов-женщин. Японские компании отдавали предпочтение мужчинам, а женщинам в этой стране очень редко удавалось сделать карьеру. Я с энтузиазмом погрузился в этот вопрос. К счастью, в подразделении GE Capital работала американка Энн Абайя, говорящая по-японски. Энн согласилась поехать в Токио и возглавить HR-отдел в GE Japan. Я выделил ей миллион долларов на рекламную кампанию, чтобы позиционировать GE как «идеального работодателя для женщин».
Но тогда я не знал, сколько талантливых женщин уже работает в GE Japan. В мае 2001 года во время командировки в Японию мы с Джеффом поужинали с 14 сотрудницами с высоким потенциалом из местных отделений. Среди них были финансовый директор отделения пластмасс, генеральный директор по продажам и маркетингу в отделении медицинских систем, директор по маркетингу отделения потребительского кредита, HR-директор отделения медицинских систем и HR-директор отделения GE — Toshiba Silicones. Мы с Джеффом никогда не видели столько впечатляющих молодых талантов. И я еще раз убедился, что нужно использовать эту прекрасную возможность — привлекать к работе в GE женщин. Это «погружение» только началось, но я уверен, что Джефф достойно справится с ним. Наверное, азарт этих «погружений» приносил мне больше удовольствия, чем людям, на которых ложилась основная тяжесть их воплощения. И я готов поспорить на что угодно, что Джефф будет совершать свои «глубокие погружения» и так же полюбит вмешиваться в дела разных отделений, как и я.
Часть III Взлеты и падения
Глава 15 Пагубная самонадеянность
— Господи, Джек, что ты купишь в следующий раз — McDonald's? Этот вопрос я услышал в апреле 1986 года от партнеров по гольфу. Незадолго до того, в декабре 1985 года, GE приобрела производителя бытовой электроники RCA, а всего через четыре месяца — инвестиционный банк Kidder, Peabody, один из старейших на Уолл-стрит. Вопрос был задан в шутку, но многие не одобряли эту последнюю покупку. Недовольные были даже в совете директоров GE, причем двое из них обладали самым большим опытом в области финансовых услуг: председатель правления Citibank Уолт Ристон и президент финансовой корпорации J.P. Morgan Лью Престон. Они предупреждали, что инвестиционно-банковский бизнес значительно отличается от других наших направлений. Их опасения разделял председатель совета директоров Champion International Энди Сиглер: — Главный актив инвестиционного банка — его сотрудники. Они могут покинуть вас за минуту, — сказал он. — Вы покупаете только мебель. Но на заседании совета директоров в апреле 1986 года мне удалось убедить их единогласно поддержать сделку. Как оказалось впоследствии, мои действия были продиктованы элементарной самонадеянностью. Успехи наших предыдущих приобретений — RCA в 1985-м и Employers Reinsurance в 1984-м — вскружили мне голову. Попросту говоря, я зазнался. Я был заведомо уверен в успехе любого нашего шага. Но вскоре я понял, что перешел границы разумного. Приобретая Kidder, мы следовали простой логике. В 1980-е годы резко возросла популярность выкупов контрольных пакетов компаний за счет кредита (Leveraged Buyout, LBO). Подразделение GE Capital уже стало крупным игроком в этой сфере и за три года помогло профинансировать приобретение более чем 75 компаний, в том числе успешный выкуп Gibson Greeting Cards топ-менеджерами Биллом Саймоном и Рэем Чеймберсом. Но нам надоело предоставлять все деньги и принимать на себя все риски, тогда как инвестиционные банки получали авансом огромные вознаграждения. Нам казалось, что Kidder поможет нам заключать больше сделок и обойтись без выплаты огромных вознаграждений брокерским фирмам с Уолл-стрит.
Но всего через восемь месяцев после покупки Kidder мы очутились в эпицентре одного из самых громких скандалов за всю историю Уолл-стрит. Один из лучших инвестиционных банкиров фирмы, Марти Сигель, сознался в передаче внутренней информации о торговле акциями Айвену Боски в обмен на крупные суммы денег. Он также признался, что Kidder заключала сделки на основе информации, полученной от Ричарда Фримена из Goldman Sachs. Сигель признал себя виновным в двух уголовных преступлениях и начал сотрудничать со следствием, которое вел федеральный прокурор Руди Джулиани. В результате 12 февраля 1987 года в нью-йоркский офис Kidder ворвались вооруженные полицейские, обыскали директора по арбитражу Ричарда Уигтона, надели на него наручники и арестовали. По обвинениям в операциях с акциями на основе внутренней информации были задержаны бывший сотрудник Kidder Тим Табор и Фримен из Goldman Sachs. В конечном итоге с Уигтона и Табора сняли обвинения, а Фримена приговорили к четырем месяцам тюремного заключения и штрафу в $1 млн. Хотя эти незаконные операции проводились до того, как мы приобрели Kidder, отвечать пришлось новым владельцам — нам. После этих арестов мы начали расследование и оказывали требуемое содействие Джулиани и Комиссии по ценным бумагам и биржам. Выяснилось, что в системах контроля фирмы было множество слабых мест. Председатель Kidder Ральф Денунцио не был вовлечен в этот скандал, но стало ясно, что он предоставил Сигелю большую самостоятельность. Сигель мог свободно действовать в торговом зале, где проводились операции с акциями, а рисковые арбитражеры[21]редко задавали ему вопросы, когда он просил их заключить сделку. У Сигеля была странная привычка, в итоге не сыгравшая ему на руку: он хранил все сообщения о телефонных звонках, поступивших в его отсутствие. С помощью этих записок и подробных списков звонков Kidder было легко установить закономерности в операциях Сигеля. Джулиани, который мог добиться отзыва лицензии и закрытия Kidder, потребовал уволить многих старших руководителей фирмы. Вице-председатель GE Ларри Боссиди два дня обсуждал решение этого вопроса с Джулиани. В итоге мы заплатили штрафы в размере $26 млн., закрыли отдел рискового арбитража Kidder и согласились улучшить процедуры контроля. Тем временем Ральф Денунцио и несколько ключевых людей из его команды решили уйти.
В результате Kidder остался почти без высшего руководства — с одной мебелью, как и предупреждал нас Ристон. Нужно было срочно найти человека, который восстановил бы доверие к фирме. Я решил, что идеальным кандидатом будет Сай Кэткарт: этот умный, честный человек пользовался моим полным доверием. Сай пятнадцать лет состоял в совете директоров GE и был председателем совета директоров Illinois Tool Works.[22] Когда я позвонил ему в Чикаго и предложил руководить Kidder, его первая реакция меня не обнадежила: «Ты что, рехнулся?» «Просто выслушай меня, Сай. Я приеду к тебе, или ты приезжай в Нью-Йорк, и мы подробно все обсудим». Через несколько дней, в марте, мы с Ларри Боссиди встретили Сая Кэткарта в Нью-Йорке. Сай принес список из пятнадцати аргументов против своего назначения и с шестью более подходящими кандидатами. Я просмотрел список и скомкал его. — Сай, у нас большая проблема, и помочь можешь только ты, — начал я. — Мы должны стабилизировать положение и начать процесс возрождения Kidder. На это вряд ли уйдет больше двух лет. Вы с женой прекрасно проведете время в Нью-Йорке. Ты еще слишком молод, чтобы уйти на отдых. Я долго уговаривал Сая — ведь он был очень нужен нам. Наконец Сай согласился обсудить предложение со своей женой. К счастью, она обрадовалась предложению переехать в Нью-Йорк. Через два дня Сай позвонил нам и дал свое согласие занять этот пост.
* * *
Сай стал СЕО фирмы Kidder 14 мая, на следующий день после того, как Джулиани снял обвинения с Уигтона и Табора. Ларри Боссиди заявил об этом назначении по внутреннему радио Kidder ровно в 10 часов утра. Далеко не все были в восторге от этого решения; например, The Wall Street Journal цитировала язвительный отзыв анонимного руководителя из Kidder: «Специалист по железкам — как раз то, что нам нужно». Одной из проблем было то, что Марти Сигель не был простым взяточником, который попался и вызвал скандал. Он был звездой фирмы Kidder — симпатичный, красноречивый, самый высокооплачиваемый сотрудник, и к тому же один из ведущих инвестиционных банкиров на Уолл-стрит. До скандала СМИ называли Сигеля «активом Kidder», a многие трейдеры считали его своим кумиром. Но он признал себя виновным по двум пунктам обвинения в операциях с ценными бумагами на основе внутренней информации, заплатил штраф в $9 млн. и был приговорен к двум месяцам тюремного заключения и условному сроку. Никто не понимал, зачем человеку с такой блестящей карьерой понадобилось ввязываться в какую-то грязную историю. Эта история подорвала моральный дух всей фирмы. Расследуя ситуацию в Kidder, Сай столкнулся с неприятными вещами. Когда он спросил о закупках — вполне естественный вопрос для человека с опытом производства, — никто даже не смог ответить, где находится соответствующий отдел и кто им управляет. Четкой системы начисления премий не было: Ральф Денунцио по очереди встречался с лучшими сотрудниками фирмы и обсуждал их годовые премии в индивидуальном порядке.
Честно говоря, нас ошеломили размеры премий в Kidder. Тогда прибыль GE составляла $4 млрд., а общий премиальный фонд — менее $100 млн. А премиальный фонд Kidder составлял целых $140 млн., хотя прибыль фирмы была в двадцать раз меньше, чем у нас. Сай вспоминает, что в день выплаты премий офис Kidder пустел за час: «Можно было выстрелить из пушки и никого не задеть». Эти годовые премии определяли стиль жизни большинства сотрудников Kidder; они жили по правилам, чуждым и Саю, и мне. Начисляя премии в первый раз, Сай попросил всех сотрудников Kidder составить список своих достижений за год. В некоторых случаях по шесть человек без тени сомнения ставили именно себе в заслугу заключение одной и той же сделки. В такой мысленной установке отразилась проблема культуры Kidder: сотрудники считали, что имеют право на многое, и оценивали себя слишком высоко. Наш жизненный путь определяет удача, и это особенно верно для Уолл-стрит: именно там множество посредственностей зарабатывают больше денег, чем им удалось бы в любом другом месте планеты. Конечно, там встречаются и звезды, и те, кто честно отрабатывает свое вознаграждение до последнего цента. Но их сопровождает множество нахлебников. Наверное, Уолл-стрит — единственное место в мире, где повышение зарплаты на $100 000 воспринимается как чаевые. Когда мы выписывали человеку чек на $10 млн., он говорил, глядя нам в глаза: «Десять? А в соседней фирме заплатили двенадцать!» В Kidder редко звучало слово «спасибо». В удачный год такие непомерные вознаграждения меня возмущали, а в неудачный — приводили в ярость, особенно когда мне возражали: «Да, год выдался трудный, но если мы не заплатим им как минимум на уровне предыдущего года, они уйдут к конкурентам». Иными словами, фирма жила по принципу «пусть проигравший плачет». Наверное, на Уолл-стрит царила более разумная атмосфера, когда эти компании находились в частной собственности и компаньоны платили собственные, а не чужие деньги. Понятие обмена идеями и командной игры было здесь незнакомо: если одно отделение показывало хорошие годовые результаты, его сотрудников не заботила судьба фирмы в целом. Они думали только о получении своей доли. Образно выражаясь, даже когда «Титаник» шел ко дну, спасательные шлюпки с миллионерами благополучно добирались до берега. Саю нелегко пришлось в Kidder. Хотя он усовершенствовал меры контроля и нанял хороших сотрудников, через пять месяцев после его прихода — в октябре 1987-го — произошел обвал фондового рынка, и фирма лишилась прибыли от операций. В тот год ее убытки составили $72 млн., и нам пришлось уволить около 1000 из 5000 сотрудников. Глубина культурных различий между Kidder и GE дала нам понять, что я зря не прислушался к предупреждениям директоров. Теперь я хотел избавиться от Kidder, но так, чтобы не понести при этом убытков. Я надеялся, что до продажи фирмы нам удастся добиться от нее каких-то результатов. Сай тоже хотел уйти. Он оказал на фирму стабилизирующее влияние, но после двух лет работы считал, что Kidder нужен постоянный руководитель. Мы дали задание рекрутинговой фирме найти Саю замену, но у них ничего не вышло. Тогда мы с Ларри предложили должность руководителя Kidder нашему старому другу Майку Карпентеру, исполнительному вице-президенту в подразделении GE Capital. Мы с Ларри и Деннисом встретили Майка в конце 1980 года во время неудачной попытки приобретения TransUnion — фирмы по лизингу железнодорожных вагонов. Тогда Майк работал в Boston Consulting Group и провел стратегический анализ TransUnion. В 1983 году я нанял его на позицию директора по развитию бизнеса GE. Майк сыграл важную роль в сделке с RCA и прекрасно зарекомендовал себя в GE Capital, руководя отделением LBO. Он хотел расти как руководитель и в феврале 1989 года согласился возглавить Kidder, осознавая всю трудность этого задания. Несколько месяцев Сай помогал Майку освоиться на новом месте, а потом Майк продолжил дело Сая — сделать честность ключевой ценностью Kidder — и разработал четкую стратегию для каждого отделения фирмы. Kidder удалось вернуться к прибыльности: после убытков в $32 млн. в 1990 году ее прибыль в 1991-м составила $40 млн., а в 1992-м — $170 млн. Мы все равно хотели продать Kidder, начали для этого переговоры с Сэнди Вайллем из Primerica и вплотную подошли к заключению сделки, которая должна была без потерь избавить нас от Kidder. Но в День поминовения в 1993 году все пошло прахом. В пятницу мы с Сэнди достигли общего соглашения. Мы все считали, что на Уолл-стрит сделку нужно заключать быстро — желательно за выходные, чтобы предотвратить утечку информации, иначе можно быстро потерять сотрудников и прогореть. В те выходные я отдыхал на острове Нантакет, а финансовый директор Деннис Даммерман обсуждал с Сэнди Вайллем окончательные подробности сделки, сообщая мне по телефону о ходе переговоров. Я собирался вернуться в понедельник, в День поминовения, и подписать соглашение с Сэнди. Но этого не случилось: к моему возвращению стало ясно, что нам не удастся заключить сделку на первоначальных условиях. На счету Сэнди одна из ярчайших историй успеха в американском бизнесе: он построил предприятие с помощью разумных и удачных приобретений, и я очень его за это уважаю. Но вести переговоры с ним было трудно. К понедельнику условия сделки, которая должна была без потерь избавить нас от Kidder, изменились до неузнаваемости из-за многочисленных поправок. В тот вечер я несколько часов пытался восстановить первоначальные условия соглашения, но потом понял безнадежность этого занятия и сказал Сэнди: «Эта сделка не для нас». Он улыбнулся, мы пожали друг другу руки и остались друзьями. После провала сделки с Primerica Майк продолжил работу, и мы старались не привлекать к Kidder лишнего внимания. В 1993 году прибыли достигли $240 млн., и мне казалось, что положение стабилизировалось.
* * *
Но вечером 14 апреля 1994 года, когда я собирался уехать из офиса на выходные, позвонил Майк с очень скверными новостями: «Джек, возникла проблема. У нас дыра в 350 миллионов в счете трейдера, который мы не можем найти, а сам трейдер исчез». Тогда я ничего не знал о Джозефе Джетте, но вскоре мне предстояло досконально изучить его биографию. Майк Карпентер сообщил, что Джетт, заведовавший отделом государственных облигаций Kidder, осуществил ряд фиктивных операций, чтобы искусственно увеличить свою премию. Из-за этих операций объявленная прибыль Kidder оказалась завышенной. Чтобы устранить последствия, нам нужно было сократить прибыль за первый квартал на целых $350 млн. От этой цифры мне стало плохо: 350 миллионов! Я просто не мог в это поверить. Я побежал в туалет: меня тошнило. Потом я позвонил Джейн, которая ждала меня в аэропорту, рассказал ей эти ужасающие новости и попросил вернуться домой. Затем я позвонил Деннису Даммерману, который вел занятия в Кротонвилле, и сказал: «Это твой худший кошмар». На самом деле это был мой худший кошмар. Я сделал ужасную ошибку — не надо было вообще покупать Kidder. С самого начала эта фирма приносила нам только головную боль и позор — а теперь еще и это! Деннис помчался в офис Kidder с командой из восьми человек. Они проработали там все выходные, круглые сутки, скрупулезно проверяя состояние счетов. Чтобы не путаться у команды под ногами, мне оставалось только сидеть у телефона и ждать новостей от Денниса. Но к вечеру воскресенья я должен был сам на все посмотреть. Деннис и Майк были убеждены, что документы, подтверждавшие прибыль, подделаны. Еще не располагая всеми фактами, они уже были уверены, что нам придется прибегнуть к безналичному списанию $350 млн., — а до объявления квартальной прибыли оставалось всего два дня. Я долго пытался разобраться, как сотни миллионов долларов могли испариться так быстро. Это казалось невозможным. Очевидно, мы недостаточно разбирались в этом бизнесе. Только потом мы обнаружили, что Джетт воспользовался недостатками компьютерных систем Kidder. В тот воскресный вечер я позвонил четырнадцати руководителям отделений GE, сообщил им плохие новости и извинился перед каждым за случившееся. Я чувствовал себя ужасно: ведь это известие отразится на цене акций и повредит каждому сотруднику GE. Я винил в этой катастрофе себя. В предыдущий, 1993 год, когда прибыль от фиктивных операций Джетта составила почти четверть прибылей группы фиксированного дохода в Kidder, Джетта назвали «сотрудником года» фирмы. Мы удовлетворили просьбу Майка о том, чтобы предоставить Джетту премию наличными в размере $9 млн. — огромное даже для Kidder вознаграждение. Обычно я тщательно расследовал такие случаи: интересовался, как одному человеку удалось добиться таких успехов, и встречался с ним. Но в этот раз я этого не сделал. Моя вина была в том, что я не задал своих обычных вопросов. Оказалось, что с точки зрения культуры между Kidder и GE — огромная пропасть. Культура GE ярко выразилась в том, как руководители отделений откликнулись на этот кризис. Хотя счета за квартал были уже закрыты, многие руководители сразу предложили свою помощь, чтобы заделать финансовую «дыру», возникшую в Kidder. Некоторые сказали, что смогут найти в своих отделениях лишних десять-двадцать или даже тридцать миллионов. Хотя было уже поздно, их готовность помочь разительно отличалась от оправданий, которые я слышал от сотрудников Kidder, которые не предлагали помощь, а жаловались, что эта катастрофа повредит их прибылям: «Все пропало! Наша премия вылетит в трубу. Как мы удержим сотрудников?» Здесь особенно четко проявились различия в культуре двух компаний. В Kidder я только и слышал: «Я этого не делал. Я этого не видел. Я его никогда не встречал. Я с ним не говорил». Можно было подумать, что никто не знал виновника и не имел к его работе никакого отношения. Это было отвратительно. В тот вечер мы уволили Джетта и перевели шестерых сотрудников на другие должности. Вернувшись домой, я посоветовал Джейн приготовиться к большим трудностям: «Крепись, пресса повесит на меня всех собак». И СМИ выступили против меня с жестокой критикой, снова выставив меня негодяем. В журнале Time мне придумали новое прозвище: «Джек-попрыгун». Newsweek заявила: «Слышен треск — это рушится пьедестал». Журнал Fortune посвятил этой катастрофе целую статью с нелепым выводом, что скандалы в Kidder обусловлены плохим менеджментом в GE. Полная ерунда! Проблемы Kidder возникли внутри самой фирмы из-за «паршивой овцы» и недостаточно строгого контроля. Внутреннее расследование махинаций в Kidder вел Гэри Линч — бывший глава отдела правоприменения в Комиссии по ценным бумагам и биржам, работавший теперь в юридической фирме. При всестороннем содействии аудиторов GE он выяснил, что одной из основных причин проблемы был недостаточный надзор за сделками Джетта. Линч сообщил, что реакцией на вопросы о необычных прибылях Джетта были «неправильные ответы, молчание или отговорки… С увеличением прибылей, которые приносил Джетт, скептическое отношение к его действиям зачастую игнорировалось». Группа фиксированного дохода в Kidder стала «золотым дном»: ее прибыли превышали общие прибыли фирмы. Поэтому группа пользовалась в Kidder большим авторитетом, и мало кто сомневался в ее успехах. На Уолл-стрит уже случались подобные истории; самым ярким примером было дело Майкла Милкена и фирмы Drexel Burnham,[23]но даже таким прекрасным руководителям, как Фрэнк Зарб и Пит Питерсон, приходилось бороться с преобладанием трейдинга в Lehman Brothers. Однако мы не извлекли урока из чужих ошибок. Впоследствии судья по административным правонарушениям в Комиссии по ценным бумагам и биржам Кэрол Фокс Фойлак постановила, что Джетт совершил явное мошенничество по отношению к Kidder, намеренно обманывая своих начальников, аудиторов и других ложными отрицаниями, противоречивыми и вводящими в заблуждение объяснениями. Она запретила Джетту вести дела с брокерами-дилерами; кроме того, он должен был выплатить штраф в размере $8,4 млн. Kidder много лет приносил нам неприятности и привел к потере некоторых лучших руководителей. К середине июня 1994 года я был вынужден попросить своего друга Майка Карпентера уйти в отставку. Наверное, более трудного решения я никогда не принимал. Майк был отличным руководителем и взялся решать проблему, созданную Джеттом. Но именно Майк стал самой большой жертвой этого скандала. СМИ жаждали его крови, иначе отрицательные отзывы никогда бы не прекратились. У нас состоялся долгий разговор, и в конце концов я сказал: «Это не закончится, пока ты не уйдешь». Он все понял и повел себя благородно. Непосредственный начальник Джетта, Эд Черулло, возглавлявший отдел фиксированного дохода, уволился через несколько недель после Майка. Вместо Майка мы временно назначили Денниса Даммермана на должность председателя и CEO Kidder, а Дениса Нейдена — еще одного высококлассного и опытного сотрудника GE Capital — на должность президента и директора по операционным вопросам. Четыре месяца спустя, в октябре 1994 года, мы наконец договорились продать Kidder за $670 млн. брокерской фирме PaineWebber, в которой мы также получили долю в 24 %. Пит Питерсон опять сыграл важную роль, помогая сдвинуть с мертвой точки переговоры между GE Capital и Доном Мароном, СЕО компании PaineWebber. Я позвонил Дону с вопросом, сможем ли мы возобновить переговоры, а Дон попросил Пита — своего давнего друга — выступить консультантом по этой сделке. Мы с Доном почти не были знакомы, и Пит стал ключевым участником переговоров. Вскоре мы с Питом, Доном и Деннисом достигли общего соглашения и скрепили его рукопожатием. Сделка была заключена примерно через десять дней, и мы — все четверо — остались друзьями. У этой истории, можно сказать, счастливый конец. Однажды вечером в пятницу в середине 2000 года Пит позвонил мне, когда я собирался уходить из офиса. — Джек, извини за беспокойство, но я хочу обрадовать тебя перед выходными, — сказал он и сообщил, что ему удалось договориться с Доном о продаже PaineWebber швейцарскому банку UBS за $10,8 млрд. — Мы только что заработали для тебя больше двух миллиардов, и я надеюсь, что ты согласишься. — Обрадовать меня перед выходными? — закричал я. — Да ты обрадовал меня на год вперед, черт возьми! Это слияние стало очень успешным благодаря Дону, его команде и нескольким основным игрокам из Kidder, и в итоге наша прибыль после вычета налогов составляла 10 % в год на протяжении 14 лет, с момента приобретения Kidder до продажи PaineWebber. Это никак не назовешь финансовым успехом, но в данных обстоятельствах такой исход нас устроил. Однако мы ни за какие деньги не согласились бы еще раз пройти через нечто подобное.
* * *
Я никогда не забуду опыт, полученный с Kidder. Он научил меня, что культура компании действительно имеет огромное значение. Во время всеобщего увлечения интернет-компаниями в конце 1990-х несколько человек в группе инвестиций GE Capital наслаждались успехом. Эти сотруд ники решили, что останутся в GE, только если будут получать часть акций в результате заключения инвестиционных сделок, которыми они занимались. Но я дал им от ворот поворот. Некоторые уволились, а в СМИ поспешили нас осудить за «старомодность». Мы «ничего не смыслили» в «новой экономике»! Поэтому я лишний раз подчеркнул на октябрьском собрании руководителей, что единственная валюта в нашей компании — акции GE (см. выдержку из моей речи ниже). Сотрудники получают разное количество акций GE в зависимости от своей эффективности, но все «спасательные жилеты» у нас привязаны к одной «лодке» — нашей компании. Однако единство культуры, ценностей и валюты не подразумевает, что стиль тоже один — каждому отделению GE свойственна индивидуальность. И по той же причине (большой разрыв между культурами) я отказался от возможностей приобрести в конце 1990-х несколько высокотехнологичных компаний в Кремниевой долине, хотя они и подходили нам по стратегии. Этот разрыв мог ослабить GE. Ведь культура и ценности, как мы убедились, крайне важны. Между уверенностью в своих силах и самонадеянностью — тончайшая грань. В тот раз самонадеянность одержала верх и преподала мне урок, который я никогда не забуду.
И еще один вопрос… На этой неделе в Forbes напечатали статью о том, что из отдела инвестиций GE/NBC уходят люди, так как я не позволяю им воспользоваться результатами их инвестиций… Все, о чем говорится в статье, правда. В GE лишь одна акционерная валюта — АКЦИИ GE.
Глава 16 GE Capital: двигатель роста
Июньским вечером 1998 года я просматривал дома описание сделок для обсуждения на завтрашнем заседании совета директоров GE Capital. В этом списке оказалось самое странное предложение за двадцать лет моей работы в совете директоров. Его автор предлагал приобрести у группы обанкротившихся и перешедших в собственность государства финансовых организаций в Таиланде пакет автомобильных кредитов на $1,1 млрд. Я знал, что Таиланд переживает худшую в своей истории рецессию, и только нашему подразделению там удавалось с трудом сводить концы с концами. Я объяснил Джейн суть предложения и добавил: «Мы отделаемся от этой идеи за пять минут, автору даже не удастся присесть». Ведь эти заседания — не скучные плановые встречи, а ожесточенные споры между 20 директорами с совокупным опытом работы более 400 лет в различных направлениях бизнеса. Каждый год мы финансируем миллиарды предприятий и на ежемесячных заседаниях совета директоров разбираем потенциальные сделки по косточкам, обсуждая их обоснованность. За плечами у совета директоров — тысячи решений, принятых после скрупулезного исследования предложений. Все они проходят жесткий предварительный отбор, но все равно примерно каждое пятое возвращается на доработку. Прочитав предложение сделки в Таиланде, я был уверен, что оно отправится в мусорную корзину. Его автор — Марк Норбом, глава отделения GE Capital в Таиланде, предлагал нам образовать совместное предприятие с Goldman Sachs и стать владельцами каждого девятого автомобиля в этой стране. Для этого нам пришлось бы нанять около 1000 сотрудников, чтобы разрабатывать условия ссуд, собирать платежи и распоряжаться изъятыми за неуплату машинами. Но зато кредитный портфель достался бы нам за 45 % номинальной стоимости. На следующее утро я с улыбкой появился на заседании совета директоров в Фэрфилде: «Как насчет автомобильных кредитов в Таиланде? Мне не терпится их обсудить». Когда мы наконец добрались до предложения Марка, я нахмурился, покачал головой и спросил: разве мы сможем нанять и обучить 1000 человек за несколько месяцев? Ответ Марка меня приятно удивил: оказалось, его команда уже провела собеседования с 2000 кандидатов, предварительно отобранных из 4000 человек, и подготовила 1000 контрактов — на случай, если предложение будет принято. Марк рассказал нам, что автомобиль — одна из самых больших ценностей для таиландцев. Чтобы его не изъяли за неуплату кредита, они готовы отказаться от большинства других вещей. В конце концов после нескольких добродушных шуток мы приняли это предложение. Этот пример наглядно доказывает, что хорошая презентация и энтузиазм сотрудника могут в корне изменить ситуацию. Я пришел на заседание с мыслями: «Мы поднимем его на смех», а ушел, думая: «Здорово это у него получилось!» Марк оказался прав: за следующие три года компания построила в Таиланде прибыльный бизнес по выдаче и обслуживанию автомобильных кредитов. После этой сделки мы приобрели еще несколько проблемных активов в Азии, и все они принесли выгоду GE и местной экономике. Марк тоже достиг успеха: он стал президентом GE Japan. Благодаря тысячам сделок, подобных таиландской, GE Capital удалось превратиться в одно из самых ценных подразделений компании. Я впервые детально ознакомился с его операциями в 1978 году. В тот год подразделение заработало $67 млн. на активах стоимостью $5 млрд. (В 2000 году подразделение заработало $5,2 млрд. — 41 % общей прибыли GE, а ее активы превысили $370 млрд.) История феноменального успеха GE Capital рассказывалась многократно. Но мало кто за пределами компании знает, какой целеустремленности, находчивости и предпринимательского таланта потребовал этот успех. В 1978 году я сумел разглядеть в GE Capital не просто здоровый бизнес, но и удивительные возможности, возникающие в результате сочетания двух компонентов: денег и мозгов. Большую часть жизни я занимался материальным производством, где каждый цент давался с большим трудом. Поэтому получение прибыли в этом подразделении казалось невероятно легким. Например, вложения в лизинг самолетов приносили не менее 30 % прибыли. Я увлекся идеей создания нового бизнеса. А что если направить поток денежных средств, генерируемый производственными направлениями, на совершение нестандартных финансовых сделок, но проводить их со свойственной нам дисциплинированностью и расчетливостью, думал я. Чтобы реализовать эту идею, потребовались правильные люди. Деннис Даммерман часто напоминал мне изречение Бенджамина Франклина: «Проценты не получишь, если не сумел собрать основную сумму». К счастью, в GE Capital уже существовала культура, в которой сотрудники заранее продумывали до мелочей каждую сделку, потому что знали: если после ее заключения что-то пойдет не по плану, персональной ответственности не избежать. Я был уверен, что перед нами открываются огромные возможности, но для начала подразделению нужно было придать необходимый вес. Вложив больше средств в GE Capital и наняв более эффективных сотрудников, мы могли бы сделать огромный шаг вперед. К счастью, за игрой в пинг-понг на Гавайях я нашел Ларри Боссиди. Именно он вместе с Джоном Стейнджером (СЕО подразделения) произвел основательные перемены в GE Capital. Еще на первой встрече я понял, что обескураживало Ларри: в 1978 году GE Capital было в компании «сиротой». Когда-то в подобном положении я застал подразделение пластмасс. Ларри хотел вывести GE Capital на ведущие роли; когда-то он работал аудитором в GE Capital и знал, что для этого нужно предпринять. Первым шагом в преобразовании GE Capital стало назначение Ларри директором по операционным вопросам. Как и я, Ларри был далек от идеала высшего руководителя GE. Его стиль в одежде оставлял желать лучшего: Ларри всегда можно было узнать со спины по вылезшему из-за пояса «хвосту» рубашки, а его летний костюм отличался от зимнего лишь белым поясом и белыми лакированными туфлями. (Зато сейчас, достигнув заметных успехов в бизнесе, Ларри смог бы украсить обложку журнала GQ.) Он часто работал допоздна и по выходным, но был отличным семьянином и помогал своей жене Нэнси воспитывать их девятерых детей. Трое из них пришли потом работать в GE.
|
|||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-07; просмотров: 91; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.139.86.56 (0.089 с.) |