Практичний тренінг по темі 2

2.1. Тестові завдання. Оберіть вірну відповідь:

 

1) Форма спільного підприємства, за якої національний виробник (продавець) укладає угоду із закордонним виробником на виготовлення своєї продукції, називається:

А) управління за кордоном;

Б) спільне володіння;

В) непрямий експорт;

Г) підрядне виробництво.

 

2) Максимальна гнучкість, тобто здатність адекватно реагувати на зміни бізнес-середовища, характерна для такої форми присутності фірми на зовнішньому ринку, як:

А) експорт;

Б) пряме володіння;

В) спільне підприємство.

 

3) Основною перевагою непрямого експорту є:

А) вихід на закордонний ринок завдяки досвіду та кваліфікації посередника;

Б) економія фінансових ресурсів;

В) можливість передати посереднику частину маркетингових функцій;

Г) незмінність організаційної структури управління.

 

4) Порівняно з ліцензуванням франчайзингу притаманний:

А) більший контроль ринку;

Б) менший ризик;

В) нижчий рівень інтернаціоналізації;

Г) правильними є відповіді А та В.

 

5) Як називається модель виходу на закордонний ринок, за якої одна сторона несе відповідальність за продаж, збут і розподіл, а відповідальність іншої сторони обмежується виробництвом:

А) ліцензування;

Б) підрядне виробництво;

В) спільне володіння;

Г) непрямий експорт;

Ґ) підрядне виробництво та непрямий експорт.

 

6) Складність пошуку надійного партнера, обмежена прибутковість, недостатній контроль, можливість використання інших моделей у цій країні на час дії угоди — це недоліки:

 

А) прямого експорту;

Б) непрямого експорту;

В) франчайзингу;

Г) управління за контрактом;

Ґ) підрядного виробництва.

 

7) Швидкість виходу на ринок, надійність захисту торговельної марки, можливість одночасного виходу на кілька ринків, відсутність або мінімальність витрат, мінімальний політичний ризик — це переваги:

А) інвестування;

Б) спільного виробництва;

В) підрядного виробництва;

Г) управління за контрактом;

Ґ) франчайзингу;

Д) прямого експорту;

Е) непрямого експорту.

 

8) Уникнення проблеми з місцевою власністю, відносно невеликі фінансові та управлінські витрати, швидкий вихід на ринок, контроль над маркетингом, ефективність застосування на малих та захищених ринках — це переваги:

А) управління за контрактом;

Б) спільного виробництва;

В) підрядного виробництва;

Г) прямого експорту.

 

9) Необхідність, як правило, надання технічної допомоги; складність вибору місцевого партнера; можливість створення конкурента на майбутнє — це основні недоліки:

А) спільного виробництва;

Б) підрядного виробництва;

В) управління за контрактом.

 

10) Способи виходу на зовнішній ринок відрізняються за:

А) формами діяльності;

Б) масштабами капіталовкладень;

В) рівнем ризику;

Г) варіанти а, б і в.

 

Розгляд дискусійних питань

1) Чи залежатиме вибір моделі виходу фірми на зовнішній ринок від досвіду її міжнародної діяльності та рівня інтернаціоналізації?

2) Чи доцільно фірмі змінювати модель присутності на закордонному ринку? Якщо так, то за яких умов це, як правило, відбувається? Наведіть приклади.

 

2.3. Контроль виконання навчальних завдань

Підготувати письмову відповідь на запитання такої маркетингової ситуації

Маркетингова ситуація: Schreder Belgium — Vatra Schreder-Ternopol 1

Бельгійська компанія Schreder є відомим і найбільшим продуцентом освітлювальної апаратури в Європі та у світі. Про високу конкурентоспроможність продукції компанії свідчить той факт, що вона стала переможницею в міжнародному тендері на оснащення електроосвітлювальним обладнанням тунелю під Ла-Маншем. Основну номенклатуру продукції, що виробляє Schreder, становить група освітлювальних приладів:

1. Декоративні світильники (9 видів).

2. Зовнішні (вуличні) ліхтарі та освітлювальні прилади (16 видів).

3. Промислові освітлювальні прилади (10 видів).

4. Освітлювальні прилади для стадіонів та спортивних споруд (5 видів).

5. Апаратура та прилади для освітлення мостів і тунелів.

6. Прожектори та потужні ліхтарі для освітлення аеропортів, вокзалів, площ, гірськолижних курортів.

Останнім часом фірма диверсифікувала виробництво на звукопоглинаючі щити (загорожі) для трас та приміських територій. Основними замовниками (покупцями) продукції фірми в усіх країнах є міністерства (громадських робіт, комунального господарства, транспорту — залежно від компетенції), що дають приблизно 40 % кількості замовлень, та муніципалітети (60 % заявок).

Налагодження виробництва звукопоглинаючих щитів було обумовлено не тільки тим, що в освітлювальних приладів та у щитів один замовник — міністерства та муніципалітети, а й бажанням керівництва Schreder створити своїй фірмі імідж борця з шумом та забрудненням навколишнього середовища (соціально-орієнтований маркетинг).

Компанія є прибутковою з 1946 року і щорічно виплачує дивіденди своїм акціонерам. У 25-ти структурних підрозділах Schreder по всьому світу (філіали, спільні підприємства) працює 1200 осіб, з них 400 — в Бельгії.

Пріоритетною стратегією виходу Schreder на зарубіжні ринки є створення спільних підприємств. Засновуючи за кордоном спільне підприємство фірма розглядає внутрішній ринок цієї країни як основний для створеного СП. У заснуванні спільних підприємств Schreder дотримується принципу «Шукаємо партнера, а не країну!».

У 1994 році фірма мала спільні підприємства в таких реґіонах та країнах: Європа — Велика Британія, Італія, Іспанія, Нідерланди, Німеччина, Португалія, Угорщина, Україна, Франція, Югославія, Північна Америка — Канада, Сполучені Штати Америки, Латинська Америка — Болівія, Еквадор, Колумбія, Нікарагуа, Перу, Азія — Китай, Ліван, Малайзія, Саудівська Аравія, Африка — Єгипет.

Найближчим часом керівництво фірми планує створення спільних підприємств в Індії, Індонезії та у В’єтнамі.

Створенню спільного підприємства в Україні, яке почало працювати з 1992 року, передував майже чотирирічний період ділових переговорів та контактів, що почався зі знайомства представників двох фірм — Schreder та «Ватра» (Тернопіль) — у 1988 році на міжнародній виставці в Угорщині. З 1990 року розпочалася реальна робота з відкриття заводу в Тернополі. Тернопіль-

ське виробниче об’єднання «Ватра» — у ті роки найбільше в СРСР підприємство з виробництва не лише промислових та зовнішніх освітлювальних приладів, а й побутових світильників (настільних ламп, бра, люстр). 1988 року на підприємстві працювало 10 тис. осіб, у 1994 — 6 тисяч. Чисельність працівників спільного підприємства Vatra Schreder Ternopol становить 70 осіб.

Внеском бельгійської сторони у спільне підприємство було нове обладнання для виробництва освітлювальної апаратури, а внеском української — 5 тис. м2 виробничих приміщень і додаткове обладнання.

У ході переговорів щодо створення спільного підприємства обидві сторони розраховували на виробництво 200 тис. світильників на рік. З широкого асортименту продукції фірми Schreder для виробництва в Україні були відібрані тільки чотири товари: ліхтарі для освітлення вулиць типу Z1 та Z2, а також потужні прожектори RT3 та RT4. Фактичні обсяги виробництва на тернопільському СП становили:

1992 рік — 20 тис. одиниць;

1993 рік — 27 тис. одиниць;

1994 рік — 50 тис. одиниць.

За 1989—1993 роки зарубіжні інвестиції Schreder до різних проектів сягнули 250 млн BF (7—8 млн американських доларів).

У відкриття заводу в Тернополі Schreder та SBI інвестували понад 4 млн доларів США. SBI — це Бельгійська корпорація з міжнародного інвестування (Societe Beige d'lnvestissement International).

Ухвалюючи рішення щодо підтримки проекту фірми Schreder в Україні, SBI брала до уваги такі позитивні моменти:

середній розмір проекту як за вартістю, так і за термінами реалізації;

цілковите взаєморозуміння з керівництвом Schreder;

енергійна, оптимістична, конструктивна поведінка керівництва компанії Schreder;

досвід роботи фірми в різних реґіонах світу та в «складних» країнах;

добре знання свого продукту та досвід його адаптації до вимог зарубіжного ринку;

імідж поміркованої у фінансових витратах фірми.

Через три роки від початку реалізації проекту створення спільного підриємства в Україні ні Schreder, ані SBI не отримали доходу, на який розраховували, а само СП переживає важкі часи становлення. 1993 року з метою завантаження виробничих потужностей підприємство виробляло продукцію, яку замовляв Schreder для подальшої реалізації на ринку Індії.

 

Питання

1. Чому, на Ваш погляд, «Vatra-Schreder, Ternopol» не досягло обсягів виробництва, які передбачалися? Чи можливо було це передбачити?

2. У чому стратегічна помилка (помилки) фірми Schreder?

3. Чи повинна була передбачити такий результат інвестиційна компанія SBI? У чому, на Ваш погляд, її помилки?