Тема 9. Управление маркетинговой деятельностью

9.1. Процесс стратегического маркетингового планирования

9.2. Портфельный анализ

9.3. Виды маркетинговых стратегий

 

9.1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

 

Одна из основных задач управления маркетингом – установление и поддержание максимально возможной планомерности и согласованности в деятельности фирмы. Достижению этой цели служит планирование маркетинга.

Планирование маркетинговых стратегий – это процесс, который предусматривает анализ маркетинговой среды и возможностей фирмы, принятие решений относительно маркетинговой деятельности и их реализацию.

Маркетинговое стратегическое планирование осуществляется на определенных уровнях: на корпоративном (уровне компании); на уровне стратегической бизнес-единицы (СБЕ); на уровне товара. Стратегические бизнес-единицы – это независимая от остальных зона бизнеса, которая охватывает сферу деятельности фирмы, основными характеристиками которой являются: определенный круг потребителей и конкурентов; определенный вид товаров или услуг; контроль руководством СБЕ рыночных факторов.

На корпоративном уровне стратегическое планирование включает в себя такие этапы: определение миссии компании, стратегический аудит, SWOT-анализ, портфельный анализ, определение целей компании, выбор стратегий роста компании.

На уровне СБЕ процесс стратегического планирования начинается с определения миссии для СБЕ, SWOT-анализ бизнес-среды, формулирование целей и стратегий СБЕ и разработка планов их достижения.

На уровне товара маркетинговое планирование предусматривает установление целей и стратегий для каждого конкретного товара.

Рассмотрим более детально процесс маркетингового планирования на уровне СБЕ. На рис. 9.1 представлены его основные этапы.

Выбор миссии. Процесс стратегического маркетингового планирования начинается с выбора миссии фирмы – основной долгосрочной цели фирмы, в которой задекларировано ее предназначение. В миссии должно быть описано: целевые рынки; потребители, которых фирма будет обслуживать; потребности клиентов, которые фирма должна удовлетворить; основные товары, технологии, с помощью которых могут быть удовлетворены потребности потребителей; конкурентные преимущества фирмы. Миссия не подвергается частым изменениям. Хотя, безусловно, она может и, очевидно, должна периодически корректироваться в зависимости от тех изменений, которые происходят в среде бизнеса.

 

 

Рис. 9.1. Этапы процесса маркетингового планирования

 

Формирование целей фирмы. Цель фирмы – это конечный результат или состояние, к которому стремится фирма. Основой для формирования цели является миссия. Стратегические цели конкретизируются на каждом уровне управления. Маркетинговые цели соответствуют общекорпоративным целям.

Анализ внешней среды (возможности и угрозы). Управление на уровне СБЕ должно включать в себя мониторинг на уровне основных факторов макросреды (демографические, экономические, технологические, политические и другие), а также значимых факторов микросреды (потребители, конкуренты, поставщики и другие), которые влияют на возможности получения прибыли, достижение целей предприятием. Основная цель исследования внешней бизнес-среды – осознание фирмой новых маркетинговых возможностей и подготовка плана действий на случай появления непредвиденных обстоятельств (угроз).

Анализ внутренней среды (сильные и слабые стороны). Он проводится по таким срезам: кадровый, маркетинговый, финансовый, производственный и организационный. Цель анализа – определение сильных и слабых сторон фирмы, как субъекта рыночной деятельности. Фирма должна быть конкурентоспособной, фирма должна видеть реальности перспектив своего развития.

SWOT-анализ - относительно несложный в применении инструмент для определения сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и угроз, которые исходят из внешней среды.

Формирование маркетинговых целей. Маркетинговые цели должны соответствовать общефирменным целям и концентрируются на двух аспектах деятельности предприятия – товарах и рынках. Маркетинговые цели – это конкретные качественные и количественные ориентиры фирмы в показателях объема продаж, доли рынка или прибыли, которые можно достичь за определенное время. Например: увеличить объем продаж телевизоров марки «Х» в восточных областях Украины до 50000 шт. за год; увеличить количество абонентов мобильной связи на 0,5 млн. человек в течение года.

Выбор маркетинговой стратегии. Определение маркетинговых целей позволяет перейти к поиску средств их достижения и связано с разработкой маркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия – программа маркетинговой деятельности фирмы на целевых рынках, которая определяет принципиальные решения для достижения маркетинговых целей. Это план достижения маркетинговых целей, который предусматривает: сегментирование рынка; выбор целевых сегментов; позиционирование товара на рынке; определение фирм-конкурентов; определение конкурентных преимуществ.

Разработка программы маркетинга. Этот этап связан с принятием решений по каждому из составляющих маркетинга – товару, цене, продвижению, сбыту. Эти решения являются путями реализации стратегии и достижения маркетинговых целей.

Организация и реализация маркетинга. Осуществление маркетингового плана является не менее важным заданием чем планирование, план превращается в реальный результат благодаря работе людей, представляющих различные подразделения компании. Организаторская работа – очень ценный компонент внутреннего потенциала компании.

Контроль маркетинга. Завершающий этап процесса маркетингового планирования – контроль маркетинга – должен дать ответ на вопрос, правильно ли выбран путь достижения целей.

Стратегическое и краткосрочное планирование маркетинга предусматривает разработку плана маркетинга. Маркетинговый план разрабатывается для каждой СБЕ, товара или торговой марки и состоит из определенных разделов (рис. 9.2).

 

1. Аннотация 2. Ситуационный анализ внешней и внутренней среды 3. Целевые рынки фирмы 4. Цели маркетинга 5. Маркетинговая стратегия 6. Комплекс маркетинговых мероприятий 7. Бюджет маркетинга 8. Контроль плана маркетинга

 

Рис. 9.2. Структура плана маркетинга

Маркетинговый план должен быть кратким, но вместе с тем достаточно полным, включающим резюме состояния рынка и позиции фирмы, обоснование выбранной стратегии и путей использования маркетинговых инструментов.

9.2. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

Портфель бизнесов фирмы (корпоративный портфель) – это вся совокупность СБЕ, принадлежащих одной корпорации.

Назначение портфельного анализа состоит в определении различий настоящего состояния фирмы с ее желаемым состоянием в будущем и установление причин этих различий. Для проведения анализа конкретного вида бизнеса фирмы с учетом его дальнейшего развития применяют следующие модели: матрица "темпы роста рынка – доля на рынке" (модель ВСG); матрица "привлекательность рынка – конкурентоспособность компании"; модели типа «стадия эволюции рынка (жизненный цикл продукта) – конкурентное положение компании» (модель Ховера-Шенделя); матрица И. Ансоффа и трехмерная модель Д. Абеля. Проведем краткий анализ наиболее часто используемых моделей.

Модель ВСG получила наибольшее распространение, так как считается достаточно удобным инструментом для сопоставления различных СБЕ. Эта модель уже анализировалась нами в предыдущих главах. Поэтому здесь мы только отметим наиболее важные следствия различных рыночных положений СБЕ (каждое положение имеет свое образное название):

" Звезды" - бизнес-области, занимающие относительно большую долю растущего рынка, являющиеся лидерами, приносящими высокий доход. Важнейшая проблема – определение правильного баланса между доходом и инвестициями в эту бизнес-область, чтобы в будущем обеспечить возврат инвестиций.

"Дойные коровы" - бизнес-области, которые имеют относительно большую долю рынка, и которые приносят прибыль, достаточную для удержания конкурентные позиций на рынке. Получают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Поэтому важно поддерживать эти бизнесы, чтобы как можно дольше использовать их донорские инвестиционные возможности.

"Вопросительные знаки" (или "трудные дети") - конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Такое положение требует увеличения инвестиций для защиты доли рынка и выживания на нем. Чаще всего такие бизнес-области являются реципиентами – получателями финансовых средств от других видов деятельности.

«Собаки" - занимают небольшие доли рынка в медленно развивающихся отраслях. Ограниченные доходы, перспективы роста слабые. Попытки увеличить долю рынка немедленно контратакуются конкурентами.

Матрица BCG позволяет исследовать движение денежных средств, прибыльность и инвестиционные потребности для каждой бизнес-области, а также возможные выгоды от перераспределения финансовых ресурсов компании между СБЕ с целью оптимизации своего портфеля.

Матрица "товар-рынок». При определении портфельной стратегии, чтобы указать, в каких конкретно бизнес-отраслях фирма будет работать в будущем и как СБЕ будут связаны между собой, часто используют матрицу "возможностей по товарам/рынкам" (рис. 9.2). Каждый квадрат матрицы определяет какую-либо общую стратегию.

 

Рынки

Существующие Новые

товары	существующие	Стратегия "улучшай то, что ты уже делаешь"	Стратегия развития рынка
новые	Стратегия разработки новых продуктов	Стратегия диверсификации

Рис. 9.2. Матрица "товар-рынок"

 

Стратегия " улучшай то, что ты уже делаешь" нацелена на существующие рынки и продукты. Такая стратегия приемлема для СБЕ, которые функционируют на развивающихся рынках, и стремящихся увеличить объемы продаж за счет дополнительных маркетинговых усилий (реклама, конкурентоспособные цены, интенсификация продвижения товаров и т.п.)

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для производимых товаров. Применение этой стратегии эффективно, если фирма расширяет свой рынок за счет проникновение на новые географические рынки, внедрения в новые сегменты рынка, интенсификации рекламных усилий и т.п.

Стратегия разработки новых продуктов предполагает рост фирмы за счет создания нового продукта, реализация которого будет осуществляться на существующем рынке.

Стратегия диверсификации применяется в тех случаях, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом. Принимая такую стратегию, фирма нацеливает свои усилия на разработку новых продуктов и поиск новых рынков, поэтому она является весьма рискованной.

Реальные общие стратегии фирм чаще всего являются комбинациями перечисленных выше стратегий.

9.3. ВИДЫ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ

К основным видам маркетинговых стратегий относят: глобальные маркетинговые стратегии, базовые стратегии, стратегии роста, конкурентные и функциональные маркетинговые стратегии.

Каждый из этих видов стратегий отражает направление маркетинговой деятельности, а выбор конкретной стратегии является результатом ответа на вопрос, который ставится в определенном аспекте: в каком направлении будет развиваться фирма (глобальные стратегии), на каких конкурентных преимуществах базируется стратегия (базовые стратегии), какие направления развития необходимо выбрать (стратегии роста), какую стратегию конкурентной борьбы следует выбрать (конкурентные стратегии), какие решения относительно комплекса маркетинга следует принять (функциональные стратегии)?

Глобальные маркетинговые стратегии. Выделяют пять глобальных маркетинговых стратегий, которые определяют принципиальные решения в области выбора направления развития фирмы:

- стратегия интернационализации, - она предусматривает освоение новых рынков;

- стратегия диверсификации, – освоение производства новых товаров;

- стратегия сегментирования, – производство широкого спектра товаров для разных групп потребителей;

- стратегия глобализации, – стандартизация продукции на основе определения общих свойств рынков, которые не зависят от особенностей стран;

- стратегия кооперации, – осуществление взаимовыгодного сотрудничества с другими фирмами.

Базовые стратегии. Один из основных подходов к выбору конкурентных стратегий основан на оценке конкурентоспособности фирмы. Этот подход разработан М. Портером, который считает, что существуют три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку и по типу реализуемого конкурентного преимущества (издержкам или превосходящим качествам товара). Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточиться на одной базовой стратегии.

Стратегия ценового лидерства опирается на преимущество по издержкам. Она подразумевает тщательный контроль за затратами, тщательную проработку новых товаров, минимизацию сбытовых и коммуникационных издержек. Ключевой воппрос стратегии – достижение более низких издержек по сравнению с конкурентами. Достигнув этого, фирма может получать высокую прибыль за счет низких ценах.

Целью стратегии дифференциации является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Диференциация может строится на использовании различных параметров: имидж фирмы, технологическое совершенство, внешний вид товара, сервис и другие. Стратегии диференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный менеджмент, в рекламу - необходимо реально донести до рынка заявленные отличительные особенности товара. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств отражается обычно на издержках (они возрастают), успешная дифференциация может привести к большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену на товар.

Стратегия концентрации предусматривает специализацию деятельности фирмы на узком сегменте потребителей и завоевание в этом сегменте лидерства (по издержкам или за счет дифференциации). Цель стратегии – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше чем конкуренты.

Каждая из названных базовых стратегий должна рассматриваться как основа для выбора маркетинговой стратегии.

Стратегии роста. Выделяют три стратегии развития фирмы: выживания, стабилизации и роста. Последние привлекают наибольший интерес, так как именно расширение масштабов деятельности фирмы позволяет ей увеличить прибыль, долю рынка. Можно выделить три направления роста – интенсификация имеющихся возможностей, объединение усилий с другими фирмами и выход фирмы в другие сферы деятельности. Указанные направления роста обуславливают и выбор маркетинговой стратегии: стратегии интенсивного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсификации.

Стратегии интенсивного роста предусматривают достижение маркетинговых целей за счет интенсификации использзования имеющихся ресурсов. Они актуальны в тех условиях, когда у фирмы действительно имеются недоиспользованные возможности. Конкретными типами стратегий интенсивного роста являются: стратегия глубокого проникновения на рынок; стратегия развития рынка; стратегия развития товара. Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает, что фирма делает все, чтобы с данным товаром на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии связан с большими маркетинговыми усилиями. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимых товаров. Стратегия развития товара предполагает решение задачи роста за счет создания нового товара, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста предусматривают объединение усилий фирмы с другими предприятиями с целью увеличения объема продаж, доли рынка и прибыли. Фирма может объединять усилия с посредниками – стратегия прямо направленной вертикальной интеграции; с поставщиками материально-технических ресурсов – стратегия обратной вертикальной интеграции. Если объединяются усилия поставщиков, производителей и посредников, речь идет о стратегии вертикальной интеграции. Если же фирма объединяет усилия с предприятиями-конкурентами, то эта стратегия называется стратегией горизонтальной интеграции.

Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма не может эффективно развиваться на данном рынке с данным товаром. Стратегия вертикальной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых товаров, которые можно найти в существующем бизнесе, т.е. имеющееся производство остается в центре бизнеса, а новое возникает из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет нового товара, требующего новой технологии. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых твоаров, технологически не связанных с уже производимыми, и которые реализуются на новых рынках.

Конкурентные стратегии. Здесь речь идет о маркетинговых стратегиях, которые фирма может использовать в зависимости от ее конкурентной позиции на рынке. Ф. Котлер, исходя из доли рынка, принадлежащей фирме, выделяет четыре типа таких стратегий: стратегии лидера рынка; стратегии бросающего вызов (челенджера); стратегии "следующего за лидером"; стратегии "нишера"("специалиста").

Стратегия лидера. Фирма-"лидер" рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и конкуренты. В распоряжении фирмы – лидера широкий выбор стратегий:

- стратегия расширения емкости рынка может быть реализована через расширение глобального спроса посредством обнаружения новых потребителей товара, пропаганды новых применений существующих товаров или увеличения разового потребления товара. Такая стратегия обычно выбирается на начальных стадиях ЖЦТ, пока глобальный спрос еще расширяется, а взаимное давление конкурентов еще невелеко;

- оборонительная стратегия (стратегия защиты позиции). Цель этой стратегии – защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Условия применения аналогичны "наступательной стратегии";

- наступательная стратегия, ее цель – увеличение своей доли рынка до некоторых экономически обоснованных размеров. Она часто принимается фирмой-новатором, которую после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы;

- стратегия демаркетинга. Нацелена на сокращение своей доли рынка путем: уменьшения спроса за счет повышения цен или за счет сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса; диверсификации на новые рынки, в том числе внешние.

Стратегия "бросающего вызов". Фирма не являющаяся лидером может предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, тоесть бросить ему вызов. Цель такого поведения фирмы – занять место лидера. Выделяют две разновидности стратегии в рамках этого типа: фронтальная атака конкурента; фланговая атака конкурента. Фронтальная атака конкурента заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые стороны. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего. В военной стратегии это соотношение обычно принимается 3 к1. Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Например, она может быть направлена на регион или сбытовую сеть, где лидер не совсем силен, или не сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован.

Основа стратегии "бросающего вызов" – использование фактора цены. Чем большей долей рынка владеет лидер, тем более эффектьивной может быть эта стратегия.

Стратегия "следующего за лидером". Такой стратегии может придерживаться фирма с небольшой долей рынка, которая действует как фирма-приспособленец, - она строит свои действия исходя из решений, которые принимаются конкурентами. Такие фирмы по сути стремятся к так называемому мирному сосуществованию, к разделу сфер влияния с конкурентами.

Стратегия нишера (специалиста). Нишеры – фирмы, которые ориентируют свою деятельность на обслуживание одного или нескольких сегментов рынка, а не рынка в целом. Поле их действий – сегменты, которые остались без внимания со стороны рыночного лидера. Чтобы ниша была экономически притягательной, она должна удовлетворять следующим условиям: иметь достаточным потенциал по прибыльности; иметь потенциал роста; быть малопривлекательной для конкурентов; соответствовать особым возможностям фирмы; иметь определенные устойчивые барьеры входа.

Функциональные маркетинговые стратегии. Сущность функциональных маркетинговых стратегий (товарной, ценовой, продвижения, распределения) обуславливает ответ на вопрос: "какие решения относительно каждого из элементов комплекса маркетинга следует принять?". Базовые аспекты указанных функциональных составляющих маркетинговой деятельности были рассмотрены нами в предыдущих главах.

После рассмотрения всех возможных стратегических альтернатив руководство фирмы обращается к конкретной стратегии. Выбор стратегии должен быть максимально связан с долгосрочной эффективностью фирмы.