Конфликт компаний-исполинов, торгующих в розницу

Что получится, если объединить две системы розничной торгов­ли — одну американскую, другую британскую, — каждая из которых имеет свой собственный устоявшийся способ работы? В 1989 г. ответ на этот вопрос лежал в области загадок, но вскоре получил реальные очертания, когда известный британский универмаг Marks & Spencer приобрел американский магазин мужской одежды Brooks Brothers. Это был один из шагов их глобальной стратегии расширения.

Обе компании заслужили доверие клиентов благодаря их полити­ке по отношению к покупателям и безупречному качеству товаров, но на этом сходство между ними заканчивается. Например, строгий костюм фирмы Brooks Brothers шился из высококачественной тради­ционной материи, в то время, как Marks & Spencer закупали необхо­димую для производства продукцию у разных поставщиков. Marks & Spencer использовали четкую систему управления (в том числе, конт­роль цен и контроль за системой комплектующего производства), которая вскоре повлияла на более небрежную организацию системы управления Brooks Brothers. В компании Marks & Spencer персонал от­дела продаж получал зарплату, исходя из оценки общей работы мага­зина, что являлось побудительной причиной работать единой коман­дой. Зарплата работников Brooks Brothers зависела от их индивидуаль­ного вклада, вплоть до того, пока из Лондона в США не прибыли управленцы, чтобы представить новый подход — командный. Их пра­вило: что хорошо для компании, то хорошо для сотрудника. Поначалу американцы были недовольны.

Кроме этих основных причин работать вместе было трудно даже из-за различного стиля поведения на службе. Администраторы Marks & Spencer вели себя более официально, чем их партнеры из Brooks Brothers. Американцы не закрывали двери своих офисов и часто выхо­дили, а начальники Marks &. Spencer обычно сидели за закрытыми дверями и работали над документами. И те и другие сознавали, что должны чем-то поступиться, но все равно чувствовали себя неловко, пытаясь найти что-то общее в сфере общения.

После трех лет совместной работы служащие Brooks Brothers стали понимать, что компания Marks & Spencer заинтересована в работе с ними, хотя их все еще беспокоили попытки чужеродного влияния. Менеджерам Brooks Brothers потребовалось провести много времени в главном управлении Marks & Spencer, в том числе непосредственно ознакомиться с основополагающими пунктами философии компании. Чтобы и дальше демонстрировать важность инвестиций Marks & Spencer в компанию Brooks Brothers, они ввели в состав совета директоров должность менеджера по контролю североамериканской системы уп­равления. И хотя первоначально американцы чувствовали огромное влия­ние компании, купившей их, вскоре они поняли, что Marks & Spencer— это преуспевающая организация в области розничной торговли, ко­торая знает, что делать. Как только служащие Brooks Brothers полностью осозна­ли, что они были в какой-то мере «спасены» Marks & Spencer, они безоговорочно приняли их пути развития.

Вопросы

1. Что послужило основанием для приобретения компании?

2. Какие стратегические выгоды получили компании в результате объ­единения?

НОВЫЙ ХОЗЯИН ТАЙГИ

 

В недружной и немногочисленной семье российских олигархов прибавление. Мащницкий Виталий Львович — имя для многих но­вое, но запомнить его, видимо, придется. После отказа компании «Сиданко» от своих дальневосточных владений в пользу малоизвест­ной фирмы «Росинвестнефть» Виталий Мащицкий в одночасье стал монополистом по снабжению продуктами нефтепереработки огром­ной части страны с населением 12,5 млн человек. «Росинвестнефти» (РИНКО) отошли Ангарский нефтехимический комбинат (АНХК), Хабаровский НПЗ и 14 сбытовых компаний.

Правда, добрую треть этой монополии РИНКО уже отдала в уп­равление группе «Альянс», а именно: Хабаровский НПЗ и пять сбыто­вых компаний, охватывающих территорию Хабаровской, Сахалинской, Чукотской, Амурской областей и Приморска. Себе же РИНКО оста­вила активы, которые «Сиданко» считала просто обузой, а именно «Ангарку» и 9 сбытовых компаний. Ангарский нефтехимический ком­бинат из-за отсутствия поставщиков загружался в последнее время лишь на треть своей мощности, да и то исключительно за счет зада­ний Минтопэнерго. Понятно, что нерентабельной стала и деятельность сбытовых структур.

Новый владелец, впрочем, быстро нашел способ наладить работу предприятий. Он простил самому себе 123 млн долларов долга на бли­жайшие пятнадцать лет (сумма задолженности АНХК кредиторам), а тем, кто дотянет до срока погашения, обещал заплатить в рублях по старому валютному курсу.

Компания «РИНКО» выросла из иркутского лесозаготовительно­го предприятия. В 1989 г. 35-летний выходец из системы капитального строительства Виталий Мащицкий создал в Иркутске российско-бри­танское предприятие «Сибмикс Интернешнл» по заготовке леса-круг­ляка. Компания действовала вполне успешно. В течение непродолжи­тельного времени у Мащицкого образовались даже общие проекты с администрацией Президента РФ, в частности, вместе с предприятием по поставкам продукции Управлению делами Президента РФ была учреждена компания «Центринвестсервис». Характер ее бизнеса нам, к сожалению, выяснить не удалось. В настоящее время доля Мащицкого в этой компании представлена тремя офшорными фирмами, которые также числятся учредителями РИНКО. Всего же у РИНКО было пять акцио­неров, и все зарегистрированы в офшорных зонах — впрочем, г-н Мащицкий и не скрывал, что вне зависимости от формальных имен уч­редителей контроль над компанией полностью принадлежит ему.

В 1992 г. «Сибмикс Интернешнл» учредила дочернее предприятие нефтяного профиля — «Росинвестнефть». Поначалу компания зани­малась сервисными работами по обустройству скважин, в том числе на одном из крупнейших в стране Самотлорском месторождении. Скоро в ее деятельности появилось еще одно направление — расшивка неплате­жей между Тюменской нефтяной компанией (тогда принадлежавшей государству), работающей на Самотлоре, и Пенсионным фондом. Взяв на себя задолженность перед ПФ, «Росинвестнефть» в оплату услуг до конца 2000 г. получила право на экспорт самотлорской нефти. С середи­ны 1990-х годов основной доход «Росинвестнефть» стала получать за счет экспортно-импортных операций. В это же время у компании появи­лась собственная «дочка» — «Росинвестнефтепродукт», а торговля неф­тепродуктами стала основным направлением ее деятельности.

Компания поставляла нефть на ближайший Ангарский НХК и входящему в структуру ТНК Рязанскому НПЗ. В реконструкцию пос­леднего «Росинвестнефть» даже собиралась вкладывать собственные средства, взамен рассчитывая получить статус генерального координа­тора товарных и финансовых потоков ТНК. В конце 1996 г. «Росинвест­нефть» предприняла попытку завладеть всей ТНК, усиленно лоббируя передачу ей сначала в управление, а потом и в собственность 91% ак­ций компании, принадлежащих государству. Попытка успехом не увен­чалась: выиграл более сильный претендент — «Альфа-групп». Тем не менее, сотрудничество с ТНК не прошло для Мащицкого даром.

Бывший глава ТНК Юрий Шафраник обеспечил Мащицкому вы­ходы на московский бензиновый рынок, на котором все более замет­ную роль с середины 1990-х годов играли компании, созданные при участии братьев Чигиринских, в частности компании «СТ-групп». Од­ним из совместных дел Чигиринских и Мащицкого стало налаживание связей с англо-американским концерном ВР Атосо, с которым они создали компанию Petrocomplex, занимающуюся строительством АЭС.

Судя по всему, знакомство с ВР Атосо стало поворотным событи­ем в дальнейшей судьбе «Росинвестнефти», Дело в том, что приори­тетным районом для ВР в России являлась родина Мащицкого — Иркутская область с Ковыктинским газоконденсатным месторожде­нием. В то же время для Мащицкого продвижение на московский рынок оказалось не слишком успешным. Так или иначе, но перспектива возвращения в Иркутск, где он мог бы иметь карт-бланш, в опреде­ленный момент показалась Мащицкому интереснее его московских проектов.

И вот ВР на пару со своим незадачливым партнером «Сиданко» сделали Мащицкому предложение, от которого тот не смог отказать­ся, — взять во владение восточные активы «Сиданко». Особый упор делался именно на Ангарский комбинат, с одной стороны, сильно интересовавший иркутского губернатора как градообразующее пред­приятие, а с другой — являвшийся акционером (7%) «Русиа-Петролеум», разработчика ковыктинского проекта. Для ВР Атосо было чрез­вычайно важно иметь в этом проекте как можно больше своих сто­ронников. Таким образом, уход Мащицкого из Москвы и возвращение в Иркутск было вариантом, устраивающим абсолютно всех. Компа­нии «Сиданко» тем самым предоставлялся шанс избавиться от лиш­них активов, Мащицкому и иркутской обладминистрации — без по­мех наладить собственный бизнес в родном крае, ВР — в нужный час потрафить «нужному» губернатору.

По утверждению Мащицкого, дальневосточные активы были куп­лены за долги АНХК перед РИНКО «за весьма значительную сум­му». Скорее всего, это не совсем так: в реестре кредиторов РИНКО появилась лишь после оформления сделки с «Сиданко», стало быть, долги (43 млн долларов) были куплены вместе с акциями АНХК. Сумма сделки, возможно, и не была столь уж значительной, поскольку за­интересованность продавца в ее совершении была едва ли не больше, чем у покупателя.

Большинство наблюдателей делали мрачные прогнозы насчет но­вых собственников АНХК, полагая, что те собираются выжать из пред­приятия все, что можно, на пике цен, а после оставят завод спокойно умирать. Однако судьба АНХК сложилась вполне удачно. Правда, для того, чтобы проложить этот светлый путь, Мащицкому и его друзьям из обладминистрации пришлось пойти на маневр с кредиторами.

На комбинате с 1997 г. была введена процедура банкротства: бюджетам различных уровней, поставщикам и обслуживающим органи­зациям «Ангарка» задолжала 4 млрд рублей. Доля в общей задолжен­ности АНХК, которую «Росинвестнефть» получила от «Сиданко», составляла около 34%. Крупнейшими же конкурсными кредиторами являлись транспортная компания «Петра» (ей «Ангарка» задолжала 42 млн долларов) и строительная компания «Байтур» (22 млн долла­ров), вместе владевшие 52% кредиторской задолженности.

Мащицкий предчувствовал, что предложенные им условия миро­вого соглашения большинству кредиторов не понравятся. И тогда боль­шинство сделали меньшинством, превратив их 52% в чуть больше 30%. По иску компании «Росинвестцентр», «дочки» РИНКО, Иркут­ский арбитражный суд вынес постановление пересчитать всю креди­торскую задолженность АНХК в рублях по валютному курсу на мо­мент инициации банкротства предприятия, т.е. по 5,9 рубля за доллар. В итоге доля валютных кредиторов «сдулась», а у РИНКО оказалось 62% конкурсных голосов. Хотя, по словам адвоката ЗАО «Петра» Свет­ланы Брокар, Закон о банкротстве не разрешает суду пересматривать свое же решение о сумме задолженности. Тем не менее, решение суда позволило Машицкому без труда заключить мировое соглашение — фактически с самим собой. По его условиям выплачивать долги предприятие должно было начать из текущей прибыли через пять лет в течение следующих десяти.

Сразу же вслед за утверждением в суде мирового соглашения РИН­КО удалось подписать договоры о поставках с двумя крупными не­фтяными компаниями. Так, ЮКОС, намеревающийся строить нефте­провод в Китай, а потому имеющий стратегический интерес в Иркут­ской области, обязался поставлять на комбинат 6 млн т нефти в год. В обмен на это РИНКО даже обещала поделиться с ЮКОСом соб­ственными акциями. Взял на себя определенные обязательства и быв­ший владелец «Ангарки»: «Сиданко» обещал поставлять РИНКО 4 млн тонн нефти в год, правда, лишь в случае возврата к ней «Черногор-нефти», отошедшей в 1999 г. Тюменской нефтяной компании.

Вопросы

1. Попытайтесь в общих чертах составить антикризисный план РИН­КО для АНХК. Представьте в явной форме плюсы и минусы приобрете­ния РИНКО АНХК.

2. Какие типы антикризисных стратегий использовала РИНКО в сво­ем развитии? Какие факторы определяли изменения этих стратегий?

ВЕТШАЮЩИЕ ОТЕЛИ-БАШНИ

Собирая чемоданы, чтобы отправиться на летний отдых, отпуск­ники всего мира порой теряются перед обилием мест, где можно вво­лю позагорать, прикоснуться к культуре чужеземных стран и всласть пощелкать фотокамерой. Сейчас это не только Майями или Марбелла, залив Кейп-Код или остров Хиос. Теперь это солнце и море в Таиланде, экотуризм в Коста-Рике, путешествие в поезде «люкс» по Южной Африке. Все более дешевые билеты на самолет, новые инфра­структуры даже в самых дальних уголках планеты, падение экономи­ческих и политических барьеров и стремление отдыхающих к новому и загадочному превратили туризм в обширную мировую индустрию. Перед индустрией туризма Западной Европы, давно являющейся ми­ровым лидером, встали новые проблемы.

Как обнаружилось в последние годы, доля Западной Европы на мировом туристическом рынке уменьшается. Частично это объясняет­ся появлением недавно разбогатевших фирм — организаторов туризма повсюду, особенно в Азии. Но это и результат яростной конкуренции в самой Европе со стороны новых туристических центров, выгодно отли­чающихся от выходящих из моды европейской туристической индуст­рии. На карту поставлено многое.

Находящийся в Брюсселе Всемирный совет путешествий и туризма (WTTC) неоднократно заявлял, что ту­ризм является самой крупной индустрией в Европе, на которую прихо­дится 13,4% совокупного внутреннего продукта Европейского союза. Эта организация хочет, чтобы правительства стран Европейского союза объя­вили индустрию туризма «стратегически приоритетной отраслью с точки зрения экономического развития и обеспечения занятости», одновре­менно с этим лоббируя свои собственные маркетинговые программы по туризму и снижению налогов на путешествия.

Европейские правительства должны весьма скептически отнестись к этим требованиям. Помимо того что индустрия туризма — это не единая отрасль (путешествия и туризм являются сплетением различ­ных и часто несвязанных отраслей, работающих на совершенно различ­ных, сегментированных рынках), сваливать в одну кучу авиакомпании, фермеров, снабжающих курортные города овощами, строительные ком­пании, возводящие отели, — это статистическая софистика, а не основа для принятия решений. И использовать все это как аргумент в пользу получения субсидий является чистейшей воды лоббированием в ин­тересах определенных кругов.

Однако правительства могли бы сделать кое-что для улучшения нормативных рамок, в которых работают различные туристические фирмы. Организаторы туров нашли пути для обхода некоторых норма­тивных барьеров, например развитие дешевых чартерных авиакомпа­ний, чтобы избежать искусственно высоких тарифов на европейском авиатранспорте.

Тем не менее, европейские туристические фирмы силь­но выиграют от «дерегулирования» авиатранспорта, которое, хотя и с опозданием, но началось. Равным образом объединенная (и даже луч­ше - исключающая забастовки персонала) система управления воз­душным движением не может быть организована достаточно быстро. Нет ничего более неприятного и до боли знакомого для европейских туристов, чем потерянные первый и последний дни отпуска, прове­денные в залах ожидания аэропортов.

Другая беда европейской индустрии туризма — низкое качество большей части ее услуг. Очень многие европейские «курорты» являют­ся эвфемизмами грязных пляжей, дряхлеющих, халтурно построен­ных и сумбурно обслуживаемых отелей. Высотные отели-башни пост­ройки 1950-х и 1960-х годов монополизировали лучшие места; боль­шая нагрузка на систему водоснабжения и необходимость поддержания в чистоте немногие нетронутые участки побережья повсюду остано­вили развитие гостиничного строительства.

Слабость валют в таких странах, как Италия и Греция, может вре­менно скрыть подобные недостатки. Однако угроза со стороны более «модных» конкурентов тревожит тех организаторов туров и владель­цев отелей в Европе, кто отличается дальновидностью. Конечно, пра­вительства могут им в чем-то помочь через местную администрацию, например в очистке пляжей, улучшении подъездных дорог или пере­смотре планирования.

Однако большая доля забот по улучшению ту­ристического бизнеса лежит на самой индустрии туризма. Как и в случае производственных фирм, нужно время от времени избавляться от старого и приобретать новое оборудование. Попытка обслуживать современных, более богатых и требовательных туристов с помощью оборудования, продуктов питания и сервиса, рассчитанного на мас­совый рынок 1960-х годов, является делом, обреченным на провал.

Вопросы

1. Какие СТЭП-факторы привели к кризису туристской отрасли в Ев­ропе?

2. По каким показателям товары и услуги этой отрасли перестали от­вечать требованиям рынка?

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Александров Г. А. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура / Г. А. Александров. – М.: БЕК, 2002. – 544 с.

2. Антикризисное управление: учеб. пособие для технических вузов / под ред. Э. С. Минаева, В. П. Панагушина. – М.: ПРИОР, 2001. – 432 с.

3. Антикризисное управление: учебник / под. ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА– М, 2002. – 432 с.

4. Антикризисное управление: Общие основы и особенности России: учеб. пособие / под ред. И. К. Ларинова. – М.: Дашков и К^о, 2001. – 248 с.

5. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский, Н. И. Наумов. - 3-е изд. – М.: Гардарика, 2002. – 528 с.

6. Грачев А. В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление: учеб. пособие / А. В. Грачев. – М.: Дело и сервис, 2004.– 192 с.

7. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник с. –петерб. ун-та. Менеджмент. – 2002. – № 4.– С. 76 –92.

8. Дягель О. Ю. Методы диагностики вероятности банкротства предприятий: учеб. пособие / О. Ю. Дягель; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. – Красноярск: РИО КГПУ, 1999. – 76 с.

9. Ковалев В. В. Анализ финансового состояния и прогнозирование банкротства / В. В. Ковалев. – СПб.: Аудит-Ажур, 1994. – 163 с.

10. Ковалев В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / В. В. Ковалев, О. Н. Волкова. – М.: Проспект, 2002. – 421 с.

11. Коротков Э. М. Концепция Российского менеджмента: учеб. пособие / Э. М. Коротков. – 2-е изд., перераб. – М.: Де КА, 2004. – 896 с.

12. Корпоративный менеджмент: справ. для профессионалов / ред. И. И. Мазур.- М.: Высш. шк., 2003.- 1077 с.

13. Крутик А. Б. Антикризисный менеджмент. Превентивные методы управления / А. Б. Крутик, А. И. Муравьев. – СПб.: Питер, 2001. – 430 с.

14. Милгром П. Экономика, организация, менеджмент. В 2 т. Т.2. / П. Милгром; пер. с англ. под ред. И. И. Елисеевой, В. Л. Тамбовцева. – СПб.: Экономическая шк., 2001. – 422 с.

15. Минцберг Г. Стратегический процесс: пер. с англ. / Г. Минцберг, Дж. Куин, С. Гошал. - СПб.: Питер, 2001. – 688 с.

16. Организация и методы оценки предприятия (бизнеса): учебник для вузов / под ред. В.И. Кошкина. – М.: ЭКМОС, 2002. – 942 с.

17. Попков В. П. Организация предпринимательской деятельности. Схемы и таблицы / В. П. Попков, Е. В. Евстафьева. – СПб.: Питер, 2007. – 352 с.

18. Попов Р. А. Антикризисное управление: учебник / Р. А. Попов. – М.: Высш. шк., 2004. – 429 с.

19. Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации: пер. с англ. / Р. Л. Акофф. – М.: Сирин, 2002. – 256 с.

20. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г. В. Савицкая. – 2-е изд., испр.и доп. – М.: Инфра-М, 2003. – 400 с.

21. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: учебник для вузов: пер. с англ./ А.А.Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 412 с.

22. Управление персоналом организации: учебник для вузов / ред. А. Я. Кибанов; Гос. ун-т управления. – Изд. 3-е, доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. –637 с.

23. Фатхудинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р. А. Фатхудинов. – М.: Маркетинг, 2002. – 356 с.

24. Финансовый менеджмент: Теория и практика: учебник для вузов / ред. Е. Стоянова. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Перспектива, 2002. – 655 с.

25. Фомин Д. А. Диагностика кризисного состояния предприятия: учеб. пособие для вузов / Д. А. Фомин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. –349 с.

26. Черникова Ю. В. Финансовое оздоровление предприятий: теория и практика: учеб.–практ. пособие / Ю. В. Черникова, Б. Г. Юн, В. В. Григорьев. – М.: Дело, 2005. – 616с.