Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Состояние основных групп пассивов за период финансового

Поиск

Анализа предприятия, тыс. руб.

Актив 01.01.2007 01.04.2007 01.07.2007 01.10.2007
3. Капитал и резервы        
Уставный капитал        
Добавочный капитал        
Нераспределенная прибыль прошлых лет        
Нераспределенная прибыль отчетного года        
4. Долгосрочные обязательства        
5. Краткосрочные обязательства        
Совокупные пассивы        

Результаты анализа изменений и состава основных групп пассивов заполняются по аналогии таблиц 6 и 7.

! После каждой расчетной таблицы необходимо сделать выводы по результатам расчетов, сложившихся тенденций изменения показателей, а также указать факторы, повлиявшие на эффективность деятельности предприятия.

Кроме названных показателей для установления проблемных ситуаций на предприятиях используют различные неформальные критерии, дающие возможность прогнозировать вероятность потенциального банкротства. К их числу относятся:

· неудовлетворительная структура имущества предприятия, в первую очередь текущих активов;

· замедление оборачиваемости средств предприятия;

· сокращение периода погашения кредиторской задолженности при замедлении оборачиваемости текущих активов;

· тенденция к вытеснению в составе обязательств предприятия дешевых заемных средств дорогостоящими и их неэффективное размещение в активе;

· наличие просроченной кредиторской задолженности и увеличение ее удельного веса в составе обязательств предприятия;

· значительные суммы дебиторской задолженности, относимые на убытки;

· тенденция опережающего роста наиболее срочных обязательств в сравнении с изменением высоколиквидных активов;

· падение значений коэффициентов ликвидности;

· нерациональная структура привлечения и размещения средств, формирование долгосрочных активов за счет краткосрочных источников средств;

· убытки, отражаемые на балансе, и др.

На своевременное выявление указанных причин направлен анализ ликвидности и текущей платежеспособности предприятия.

КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ

МИЛЬ» ОПЯТЬ НЕ ПОДЕЛИЛИ

Арбитражный суд Москвы, заседание которого состоялось 23 де­кабря 2000 г., так и не смог разрешить конфликт между внешним управляющим Московского вертолетного завода имени М.Л. Миля (МВЗ) Владимиром Богочаровым и Комитетом кредиторов этого пред­приятия во главе с представителями Межрегионального инвестици­онного банка (МИБ), который контролирует вместе с партнерами более 56% конкурсной кредиторской задолженности завода, что со­ставляет около 6 млн. долларов.

Судебные власти, с одной стороны, воспрепятствовали попыткам г-на Богочарова исключить МИБ из ре­естра кредиторов и признали его работу неудовлетворительной за весь отчетный период, а с другой — отказались его уволить и поручили подготовить новое мировое соглашение. Кроме того, суд продлил про­цедуру внешнего управления МВЗ еще на полгода, но с условием, что 3 марта 2001 г. будет заслушан промежуточный отчет о деятельности В. Богочарова. Обе стороны удовлетворились решением суда лишь ча­стично и заявили о готовности бороться друг с другом до победного конца.

 

Хромая судьба

 

Заводу Миля всю эпоху реформ не везло. Всякий раз, когда дела предприятия шли на поправку, происходили события, ввергавшие флагман нашего вертолетостроения в глубокий кризис. Впервые это про­изошло после приватизации в 1993 г. и продажи крупного пакета акций иностранцам (прежде всего, американской фирме «Сикорский» — ос­новному конкуренту «Миля» на мировом рынке). После этого завод лишился права производить и разрабатывать боевые вертолеты. В сере­дине 1990-х из-за нерадивого менеджмента он перестал зарабатывать и на услугах по продлению ресурса гражданских машин. В ноябре 1998-го его умудрились обанкротить за долг в 12 тыс. долларов, и это при том, что сам МВЗ обладал многомиллионными активами.

12 октября 2000 г. пост внешнего управляющего МВЗ занял В. Богочаров. Это произошло после того, как арбитражный суд уволил с этой должности прежнего руководителя Леонида Запольского по ходатайству двух мелких кредиторов: Красногорского завода имени Зве­рева и Вяткинского ФГУП «Авиатек». Решение суда многих озадачи­ло, поскольку шло в разрез с мнением крупных держателей задол­женности, которых кандидатура Запольского вполне устраивала. Ко­манда бывшего шефа МВЗ достигла определенных успехов в управлении предприятием.

Придя летом 1999 г. на завод, Л. Запольский узнал, что МВЗ не получает практически никаких доходов от продления ресурсов граж­данских вертолетов «Ми». Выяснилось, что в 1993 г. МВЗ вместе с Казанским вертолетным заводом на паритетных началах создал фир­му «Серверт», которой была выдана генеральная доверенность на про­дление ресурсов милевских машин. Но почему-то, по утверждению одного из бывших руководителей МВЗ, эта компания положенные 50% вырученных от услуг средств на московский завод не перечисля­ла. В создании «Серверта» принимали активное участие нынешний исполнительный директор МВЗ Александр Талов и его заместитель Сергей Стежко. Господа Талов и Стежко одним лишь «Сервертом» не ограничились и поучаствовали в организации бизнеса, по крайней мере, еще двух фирм. Первая из них — авиаремонтный завод во вьет­намском городе Дананг, обслуживающий весь Восточно-Азиатский регион. Вторая — колумбийская «Медэйр», работающая на рынке Ла­тинской Америки. Обе компании тоже имели доверенности на оказа­ние услуг по продлению ресурсов вертолетов «Ми» и продажу запчас­тей к ним. Проверить, платили или нет эти компании заводу Миля поло­женные проценты, нам не удалось. Но, по словам одного из бывших топ-менеджеров МВЗ Сергея Гладышева, от деятельности этих фирм мос­ковский завод никакой выгоды не получал.

В мире сейчас эксплуатируется 7 тыс. вертолетов «Ми», и если бы все доходы от услуг по продлению их ресурса поступали на МВЗ, завод за последние 5—7 лет получил бы, по приблизительным подсчетам, как минимум лишних 20—25 млн долларов. Но этого не произошло. Сколько подобных фирм обладали доверенностями на продление ресурсов, доподлинно не известно, но можно предположить, что их было несколько десятков. Бывший топ-менеджер из команды Запольского заявил нам, что лично участвовал в отзыве более 20 таких доверенностей.

Кроме того, Запольский пытался разобраться с правами на ин­теллектуальную собственность МВЗ. Оставшиеся в собственности МВЗ патенты на новые вертолеты и новые конструкторские разработки потенциально представляют ценность, и немалую. Так вот, оказалось, что некоторые разработки Миля, например «Транспортный вертолет» (патент № 46216) и «Аварийный комплект надувных поплавков» (па­тент № 45459), были запатентованы частным АО КНПП «Вертолеты-Ми», руководит которым все тот же Талов. Наконец, бывший шеф «Миля» сумел договориться с комитетом кредиторов о заключении мирового соглашения и готов был его вот-вот подписать. Замысел Запольского был прост.

На первом этапе он предлагал конвертировать задолженность в акции и таким образом избавить пред­приятие от долгов. Тем же из кредиторов, которые не хотели получать акции, оплатить «кредиторку» живыми деньгами согласился МИБ.

На втором этапе контрольный пакет акций МВЗ после допэмиссии пред­полагалось отдать государству. Для допэмиссии было достаточно про­сто капитализировать государственную интеллектуальную собствен­ность (патенты, бренд и прочее).

Таким образом, государство, владев­шее в 2000 г. 31% акций МВЗ, получало над ним контроль, крупнейший кредитор, МИБ, — блокирующий пакет, а доля иностранных акцио­неров (и прежде всего компании Sikorsky) оказывалась меньше 25%, в результате чего завод Миля вновь, как и до приватизации, смог бы разрабатывать и производить боевые вертолеты (по нашим законам, предприятие может производить военную технику, только если доля иностранцев в его акционерном капитале меньше четверти). Это по­зволило бы МВЗ враз увеличить доход: боевые милевские машины с удовольствием покупают в Азии, Африке и Латинской Америке. Но реализовать свой план г-н Запольский не успел.

Вступив по решению арбитражного суда в свои права, новый вне­шний управляющий напрочь отверг идею заключить мировую с кре­диторами по плану Запольского. Буквально через несколько дней пос­ле начала своей деятельности на посту руководителя МВЗ он сообщил менеджерам МИБа, что признает лишь 600 тыс. долларов из 2,4 млн долларов долга банку (долги партнерам МИБа в размере 3,6 млн дол­ларов он признал полностью).

После этого г-н Богочаров предложил собственный план мирового соглашения, согласно которому конт­рольный пакет отходил не государству, а частному инвестору, спо­собному погасить долги предприятия и обеспечить его инвестициями. Правда, имя инвестора при этом не называлось.

Это решение повергло кредиторов в шок. Как заявил «Эксперту» председатель совета директоров МИБа Сергей Кугушев, план За­польского гораздо более эффективен и выгоден как для государства, так и для других акционеров завода. Поэтому банк при поддержке других кредиторов предложил суду сменить Богочарова. Тем более что выяснилась еще одна пикантная деталь: Владимир Богочаров не обла­дает необходимым допуском (№ 2) к сведениям, составляющим гос­тайну. По словам первого заместителя руководителя Федеральной служ­бы по финансовому оздоровлению (ФСФО) Наталии Коцюбы, хотя Богочаров действительно получал допуск № 2 в 1983 г., срок его дей­ствия, по официальным данным ФСБ России, давно истек.

Пока Арбитражный суд готовился к новому разбирательству, Вла­димир Богочаров выступил с очередной инициативой. Говоривший до недавнего времени о передаче пакета акций частному инвестору, новый внешний управляющий полностью изменил свое мнение и за­явил, что отныне связывает свою деятельность по выводу предприятия из кризиса только с государством, причем в лице Государствен­ной инвестиционной корпорации («Госинкор»).

 

До новой встречи

 

«Госинкор» вступила в игру решительно. Сотрудники МИБа, по их собственным словам, придя в банк 13 декабря 2000 г., обнаружили платежное поручение, поступившее от имени МВЗ из Гута-Банка (вхо­дит в холдинг «Госинкор») на сумму 35 млн рублей. «Мы долго не могли понять, что это такое, — говорит Сергей Кугушев, — но, созвонившись с другими основными кредиторами МВЗ, узнали, что все они получили деньги от завода Миля». Таким образом, Богочаров с «Госинкором» решили разом поменять всех кредиторов на одного, но допустили при этом несколько ошибок.

В законе о несостоятельности действительно записано (ст. 89, п. 2), что третье лицо от своего имени может погасить задолженность должника, став таким образом един­ственным его кредитором, но только если долги возвращены в пол­ном объеме. Однако, во-первых, задолженность была погашена не полностью- Напомним, что МВЗ был должен МИБу 3 млн долларов, а не 35 млн рублей. Во-вторых, долги погасил не «Госинкор», а сам МВЗ, да еще и без разрешения комитета кредиторов (п. 2 ст. 76 закона о несостоятельности). Деньги заводу Миля в объеме 165,5 млн рублей «Госинкор» предоставил в качестве кредита, по нашим данным — сроком на три месяца под ставку 28% годовых.

Вопросы

1. В чем причины кризисной ситуации, в которой оказался МВЗ?

2. Каковы сильные и слабые стороны антикризисного управления, осуществлявшегося на заводе Л. Запольским?

3. Какие группы стейкхолдеров были заинтересованы в отказе от антикризисной программы Запольского? Интересы кого из стейкхолдеров отстаивает В. Богочаров?

4. Какие меры антикризисного управления вы могли бы предложить в качестве первоочередных на современном этапе развития ситуации?

 

 

 

КРУГОВОЕ БАНКРОТСТВО

 

Недолго равноудаленные олигархи жили мирной жизнью. Похо­же, летом 2001 г. опять началась война. На этот раз целая группа биз­несменов ополчилась против Михаила Фридмана и его «Альфа-групп». «Альфисты» умудрились поссориться с Владимиром Потаниным и «Интерросом» (из-за пакета акций оператора разработки Ковыктинского газового месторождения «РУСИА Петролеум»), «Группой МДМ», канадскими бизнесменами (из-за «Югранефти») и владельцами ме­таллургического комбината «НОСТА». Только в случае с «Группой МДМ» была применена оригинальная схема: чтобы не допустить сли­яния Конверсбанка, обслуживающего счета атомщиков, с МДМ-банком, «Альфа» стала настраивать против Андрея Мельниченко отдель­ных акционеров банка и чиновников.

Однако «Группа МДМ» — дос­таточно сильный противник, и «финансовая настройка» бунта против МДМ не удалась в полной мере. Зато в других скандалах были задей­ствованы столь любимые «Альфой» судебные органы. Служители Фемиды, как известно, на «финансовую настройку» отзываются очень чутко. Например, именно с подачи арбитражного суда Иркутской об­ласти у «Интерроса» попросту отобрали оплаченный пакет акций «РУСИА Петролеум» и выгнали его представителей с заседания сове­та директоров компании. А в случае с «НОСТА» суду Оренбургской области и вовсе удалось сделать невозможное. На основании иска все­го-то в 50 млн. рублей судьи постановили ввести на комбинате внеш­нее наблюдение, назначив временным управляющим Александра Горшкова, хорошо известного по лоббированию интересов «Альфы» на «Черногорнефти».

История появления «Альфы» на «НОСТА» такова. Ранее предприя­тием управлял тандем бизнесменов — Андрей Андреев и Владимир Савельев (группа «Стилтекс»). Но затем «Стилтекс» покинул «НОСТА», сосредоточившись на управлении угольным разрезом «Прокопьевскуголь». На комбинате заговорили, что Савельев покинул «НОСТА» от­нюдь не добровольно — аудиторская проверка выявила факты хище­ния менеджерами «Стилтекса» денежных средств комбината. Они яко­бы выводили активы предприятия в аффилированные структуры и укрывали экспортную выручку комбината за рубежом. Так что, «Стилтекс» прогнали с комбината как недобросовестного партнера. Очевид­но, Савельев вынашивал планы мести, и базировались эти планы на «административном ресурсе». Известно, что на содержании у «Стилтекса» было несколько крупных чиновников администрации региона. Гово­рят, Савельев, управляя «НОСТА», лично курировал отношения с ме­стными властями. Владельцы «НОСТА» надеялись укрепить этот адми­нистративный ресурс путем дополнительной эмиссии и передачи в руки областной администрации 25% уставного капитала комбината. Но с уходом «Стилтекса» представитель администрации Борис Плохотнюк заявил, что у властей нет денег, чтобы выкупить акции «НОСТА». Впрочем, одного административного ресурса для атаки на «НОСТА» Савельеву было недостаточно, и он начал искать сильных союзников.

Удобный случай подвернулся, когда в Оренбургской области появилась «Альфа-групп» — совладелец Тюменской нефтяной компании. Полу­чив контроль над нефтяной компанией ОНАКО, «Альфа» сразу стала очень влиятельной в регионе. Однако ничего хорошего Оренбургу это не принесло. Даже наоборот. Потому что у «Альфы», похоже, наступи­ли критические дни. В финансовом смысле.

По мнению многих аналитиков, беспорядочные и многочислен­ные покупки, которые сделала за последнее время «Альфа-групп», поставили холдинг Михаила Фридмана в двусмысленное финансовое положение. Например, на пару с «Реновой» «Альфе» пришлось выло­жить за ОНАКО 1,08 млрд. долларов. Кредит нужно возвращать, но вместо этого группа начала делать новые покупки. Недешево обошлась «Альфе» покупка убыточных телекоммуникационных компаний «Голдентелеком» и «Вымпелком». В итоге «пирамидальной» финансовой стратегии убыточными стали и доселе прибыльные предыдущие при­обретения Фридмана. По сообщению агентства «Интерфакс», убытки ТНК за первый квартал этого года составили 1,86 млрд. рублей. Долго­срочная кредиторская задолженность компании выросла до 32,5 млрд. рублей, а краткосрочная — до 41,2 млрд. рублей. Еще одним косвен­ным подтверждением финансовых проблем «Альфы» стали невероят­ные лоббистские усилия «альфистов» для пролонгации кредита АРКО в 1 млрд. рублей (примерно 33 млн. долларов).

Кредит для создания филиальной сети «Альфа-банка» в депрессивных регионах почему-то выдавался вне конкурса и по нерыночной заниженной ставке. Гово­рят, из-за того, что часть филиалов в депрессивных регионах у «Аль­фы» уже была открыта, банкиры ухитрились профинансировать за счет государственных средств филиалы в совсем не депрессивных Омске и Владивостоке. И при этом не смогли вернуть вовремя государству 33 млн. долларов. Между тем злые языки утверждают, что на корреспондент­ском счете в новозеландском, а затем хорватском банке у «Альфа-банка» числится 1 млрд. долларов. Может быть, таким образом «альфисты» просто прикрывали бреши, проделанные агрессивной инве­стиционной стратегией в банковском балансе?

Видимо, не от хорошей жизни «альфисты» пролоббировали на­значение представителем Воронежской области в Совете Федерации РФ своего бывшего менеджера Глеба Фетисова. В интервью прессе Фе­тисов говорил о том, что «Альфа-банк» готовится открыть в регионе свой филиал, а сам он будет лоббировать выдачу области большего количества денег на федеральные целевые программы. Речь шла о сумме в несколько миллионов рублей. Но в сложном финансовом положе­нии, видимо, не повредят и крохи.

Латать финансовые дыры «Альфа», очевидно, решила с помощью «оптимизации» налоговых платежей в бюджет Оренбургской области. По крайней мере, местные журналисты сообщали, что платежи ОНАКО в областной бюджет резко сократились, и главным налогопла­тельщиком в регионе стала «НОСТА». Но и ее финансовые потоки в скором времени развернуты на «Альфу». Схема захвата предприятия достаточно типична для «Альфы». Кредитор, владеющий любым ми­зерным долгом, подает в суд иск о банкротстве предприятия. Путем нехитрых манипуляций финансового характера выигрывает дело в суде и назначает своего временного управляющего. Затем последний полу­чает доступ к реестру кредиторов и вычеркивает оттуда всех, кроме владельца рублевого долга. Вслед за этим финансовые потоки пред­приятия переводятся на этого единственного кредитора, и долг выра­стает до таких размеров, чтобы в его погашение можно было забрать все основные фонды предприятия. Примерно по такой схеме «Альфа» действовала на Ачинском глиноземном комбинате, почти прокрутила подобный вариант на Запсибе (не успела, потому что «Альфу» про­гнал губернатор Аман Тулеев), на «Черногорнефти», а сегодня гото­вится применить на «Югранефти» и газодобывающем предприятии «Роспан».

На «НОСТА» первая стадия традиционной для «Альфы» схемы прошла успешно. Несмотря на то что большая часть долга в 50 млн рублей перед компанией «Юниверсал металз» (аффилирована со «Стилтексом») была заплачена «НОСТА» еще до начала судебного разбира­тельства — перечислена на депозитный счет нотариуса, — суд все равно приговорил комбинат к внешнему наблюдению. Кстати, одним из представителей истцов на суде был глава металлургического депар­тамента «Альфа-Эко» Вадим Кучарин. А временным управляющим стал Александр Горшков, по определению суда имеющий «положитель­ный опыт арбитражного управления, в том числе и на градообразующем предприятии». Всем известно, что после «положительного экспе­риментатора» Горшкова «Черногорка» вряд ли уже сможет встать на ноги.

Кстати, 26 июня 2001г. Московский арбитражный суд по иску «НОСТА» постановил взыскать со «Стилтекса» 9,1 млн рублей. Комбинат направил претензию о взыскании еще 9 млн рублей. Кроме того, тот же суд по двум искам Праймбизнесбанка принял решение взыскать со «Стилтекса» еще почти 1,5 млн долларов в возмещение убытков компании, поручившейся за «Стилтекс» перед Автобанком. Однако «Стилтекс» и «Альфа» не сдаются. Надо полагать, надеются, что, в крайнем случае, как это уже бывало не раз, дело сможет повер­нуть в их пользу Высший арбитражный суд (ВАС). Между прочим, банкротства в ВАС курирует зампред Эдуард Ренов, ранее работав­ший вице-президентом ТНК по правовым вопросам.

Вопросы

1. Сформулируйте основные принципы, на которых базируется поли­тика поглощения «Альфы».

2. На каких стейкхолдеров ориентируется «Альфа» в проведении такой политики?

3. Какие вы могли бы дать рекомендации по организации ПР-поддержки поглощений?

ГОК БЕЗ ПРАВА ПЕРЕДАЧИ

 

Ингулецкий горно-обогатительный комбинат (Кривой Рог, Днеп­ропетровская область) — один из примеров успешной работы рос­сийского капитала на территории Украины. Из объекта, который на­ходился на грани банкротства, Ингулецкий ГОК благодаря грамотно­му антикризисному менеджменту и существенным инвестициям превратился в общепризнанного лидера горнодобывающей отрасли страны. Однако рассказ об истории успеха будет не полным, если обой­ти вниманием попытку местных чиновников и финансово-промыш­ленных групп добавить в нее свою «ложку дегтя».

В начале 1999 г. контрольный пакет Ингулецкого ГОКа в размере 50% + 1 акция был передан в уставный фонд только что созданной государственной акционерной компании «Укррудпром». На тот мо­мент комбинат находился в крайне тяжелом финансовом положении: задолженность в бюджет и внебюджетные целевые фонды превышала 25 млн долларов, задолженность по заработной плате составляла 7 месяцев, доля бартера в расчетах превышала 35%, а дефицит соб­ственных оборотных средств составлял 30 млн долларов. Помимо это­го ИнГОК нуждался в незамедлительной реконструкции важнейших производственных объектов. Именно это обстоятельство подвигло «Укр­рудпром» передать бразды управления ИнГОКом в частные руки. Кон­трольный пакет акций комбината был передан в управление днепро­петровской компании «Смарт-групп» сроком на 5 лет. Как выяснилось позднее, «Смарт-групп» представляла интересы частных российских акционеров Ингулецкого ГОКа, которые на тот момент консолиди­ровали 49% акций предприятия. Согласно взятым на себя обязатель­ствам днепропетровская управляющая компания должна была вывес­ти горно-рудное предприятие из производственного и финансового кризиса и вложить в него в течение пятилетки 32,7 млн долларов.

В соответствии с разработанной технической стратегией впервые был утвержден бизнес-план развития комбината на период до 2004 г. Предусматривалось кардинально изменить техническую, финансовую и социальную политику развития. Частные акционеры и управляющая компания поставили перед собой довольно амбициозные (учитывая тогдашнее состояние ИнГОКа) цели: укрепить положение комбината на рынке железорудного сырья, нормализовать взаимоотношения с бюджетом, создать нормальные условия работы для персонала. Ак­центы в бизнес-плане были сделаны, во-первых, на увеличение объе­мов реализации товарного концентрата — основного продукта комби­ната — и повышение его конкурентоспособности; во-вторых, на общем финансовом оздоровлении производственной деятельности — увеличе­нии доходности производства, снижении издержек, погашении долгов; наконец, в-третьих, на оптимизации социальной сферы, которая и по сей день находится на балансе ИнГОКа. Последнее особенно важно, учитывая, что комбинат является градообразующим предприятием и обеспечивает рабочими местами около 80% трудоспособного населе­ния поселка Ингулец, который входит в состав Кривого Рога.

В 2003 г. ИнГОК увеличил по сравнению с 2002 г. объемы продаж на 12,7% — до 175 млн долларов — и в результате вышел на первое место в горнорудной отрасли Украины по объемам продажи продук­ции, а также стал лидером в горно-металлургическом комплексе страны по размерам средней заработной платы. Предполагается, что по ито­гам 2003 г. объем продаж продукции ИнГОКа превысит отметку 200 млн долларов.

К сожалению, в 2004 г. стало ясно, что успешная реализация антикризисной программы на ИнГОКе имеет и свою оборотную сторо­ну. Успехи одного отдельно взятого комбината, а также разговоры о начале приватизации ГАК «Укррудпром» (которому помимо акций Ингулецкого комбината принадлежат пакеты еще ряда предприятий горнодобывающей отрасли) вызвали нездоровый интерес к ИнГОКу со стороны местных финансово-промышленных групп, специализиру­ющихся на операциях в черной металлургии. Инструментом давления на комбинат и его частных акционеров стали органы государственной вла­сти. По словам генерального директора ИнГОКа Владимира Пивня, когда в конце 1990-х годов комбинат представлял собой «гадкого утен­ка» никто не обращал на него внимания, а когда сегодня он превра­тился в «прекрасного лебедя и расправил свои крылья», количество «заинтересованных лиц» превысило разумные пределы.

В начале 2004 г. Фонд госимущества Украины начал кампанию по расторжению соглашений о передаче в управление третьим лицам па­кетов акций, принадлежащих государству. В результате «Укррудпром» был вынужден досрочно разорвать договор об управлении пакетом акций Ингулецкого ГОКа со «Смарт-групп». И это несмотря на явные успехи, достигнутые управляющей компанией, а также тот факт, что за время своей работы на комбинате «Смарт-групп» фактически пере­выполнила взятые на себя инвестиционные обязательства на 110%.

Настояв на разрыве договора со «Смарт-групп», ФГИ поставил под вопрос реализацию инвестиционной программы комбината. Пы­таясь найти выход из сложившейся ситуации, правление Ингулецкого ГОКа выступило с инициативой проведения дополнительной эмис­сии акций на сумму более 8 млн долларов. В противном случае, поте­ряв по милости украинского государства инвестора в лице «Смарт-групп», предприятие оставалось без средств к финансированию про­цесса модернизации своего технологического цикла. Понимая это, «Укррудпром», ФГИ, Министерство промышленной политики Укра­ины, Днепропетровская областная госадминистрация, т.е. все заинте­ресованные в судьбе ИнГОКа государственные структуры, дали свое согласие на увеличение уставного фонда Ингулецкого ГОКа.

После этого была проведена подписка на акции новой эмиссии. Предполага­лось, что их приобретут не только частные инвесторы, но и ГАК «Укррудпром», как владелец контрольного пакета. Однако у после­дней не нашлось на это денег, а приобретать акции за счет кредитных ресурсов в Украине запрещено законодательством, и в результате доля «Укррудпрома» в уставном фонде Ингулецкого комбината сократи­лась до 38%. На собрании акционеров ИнГОКа 10 апреля 2004 г. вла­дельцы 98% акций предприятия (в том числе и представитель государ­ства) одобрили результаты новой эмиссии и увеличение уставного фонда. Документы о регистрации допэмиссии были переданы в Госу­дарственную комиссию по ценным бумагам и фондовой бирже.

Однако комиссия без объяснения причин отказалась регистриро­вать новый выпуск ИнГОКа. А глава Фонда госимущества Михаил Чечетов, лично одобривший новую эмиссию акций предприятия, неожиданно заявил, что «после того, как стали известны результаты собрания, были подключены все силовые структуры и правоохрани­тельные органы: служба безопасности. Генеральная прокуратура, Гос­комиссия по ценным бумагам и ФГИ Украины. Мы просто заблоки­руем это решение, так как оно документально и юридически некор­ректно». В итоге Генпрокуратура в интересах Кабинета министров Украины подала иск в суд с требованием признать результаты допол­нительной эмиссии акций ИнГОКа недействительными. Поводом для иска стало то, что в процессе допэмиссии уменьшается доля государ­ства в уставном фонде Ингулецкого ГОКа. При этом представители прокуратуры совершенно проигнорировали тот факт, что данный па­кет акций ИнГОКа уже 4 года принадлежит не государству, а «Укррудпрому». В результате стартовала череда юридических баталий, в которых Ингулецкий ГОК отстаивает не просто результаты проведен­ной эмиссии акций и интересы своих новых акционеров, а свое право развиваться и эффективно работать на рынке железорудного сырья.

Горно-обогатительная промышленность традиционно отличается чрезвычайно высоким уровнем конкуренции. Только в Украине рабо­тает около десятка ГОКов, еще больше их в России. А потому, имея богатый выбор сырья и разные варианты его поставки, украинские металлурги постепенно переходят на более качественную продукцию — концентрат и окатыши, пренебрегая просто обогащенной рудой. По словам специалистов «Смарт-групп», начало формирования Единого экономического пространства (соглашение о котором под­писали в Ялте 19 сентября 2003 г. президенты Беларуси, Казахстана, России и Украины) ставит перед украинской горнорудной отраслью задачу оперативного снижения себестоимости продукции и одновре­менно повышения ее качества. Формирование единого таможенного союза в рамках ЕЭП однозначно приведет к обострению конкурен­ции украинских производителей с российскими горно-обогатительными комбинатами. Уже по итогам 7 месяцев 2004 г. в Украину было поставлено российского железорудного сырья на более чем 94 млн долларов, при том, что аналогичный показатель за весь предыдущий год составил всего 82,4 млн долларов.

В подобной конкурентной борьбе устоят ГОКи, способные за счет эффективных технологических решений предложить потребителям качественное и вместе с тем недорогое сырье. Именно поэтому менедж­мент Ингулецкого ГОКа ставит перед собой цель оставаться лидером отрасли не только по объемам продаж, но и по уровню используемых технологических решений. Уже завершены пусконаладочные работы на первой очереди комплекса магнитно-флотационной доводки концент­рата мощностью 3 млн т железорудного сырья в год. Его запуск позволит увеличить содержание железа в концентрате ИнГОКа с 63,7—64,0% до 69—70%. В результате продукция комбината по своим качественным ха­рактеристикам выйдет на первое место в СНГ и на седьмое — в мире.

По словам генерального директора комбината Владимира Пивня, стоимость первой очереди комплекса магнитно-флотационной довод­ки концентрата составляет почти 14 млн долларов, в том числе 3 млн выделено инвестором комбината — управляющей компанией «Смарт-групп». На финансирование данного проекта также была направлена и часть средств, привлеченных ИнГОКом в результате допэмиссии.

В четвертом квартале 2004 г. планируется начать подготовительные работы по строительству второй очереди комплекса с аналогичной мощностью — 3 млн т железорудного сырья в год. В результате доля высококачественного концентрата в общем объеме производства ком­бината превысит 40%. Для справки: объем производства железорудно­го концентрата на ИнГОКе в 2002 г. составил 12 445,9 тыс т, планом на нынешний год предусмотрено выпустить 13 млн т.

Инвестиционные планы комбината не исчерпываются вводом в строй комплекса магнитно-флотационной доводки. ИнГОКу необхо­димо до 2006 г. как минимум построить новое шламохранилище и завершить реконструкцию транспортной технологической схемы. Часть средств на эти проекты была получена в процессе подписки на акции новой эмиссии. Однако их недостаточно. Поэтому, несмотря на раз­рыв соглашения об управлении пакетом акций ГАК «Укррудпром», компания «Смарт-групп» сегодня продолжает инвестиционную под­держку программы модернизации комбината. По словам исполнительного директора «Смарт-групп» Александра Оскаленко, управляющая компания «не будет прекращать финансирование развития предприя­тия. В инвестиционную программу ИнГОКа на 2004 г. заложены по­ступления от "Смарт-групп" в размере 9 млн долларов. Я уверен, что мы внесем эти деньги, поскольку за последние 4 года совместно с трудовым коллективом предприятия приложили немалые усилия для стабилизации работы Ингулецкого ГОКа». Фактически частные акци­онеры комбината демонстрируют, что, несмотря на прессинг со сто­роны украинских чиновников, они не намерены сворачивать инвес­тиционную программу, тем более уходить с комбината, ибо понима­ют, что на их стороне право и правда.

Описанная история непростых взаимоотношений акционеров и трудового коллектива лучшего предприятия горнорудной отрасли Ук­раины, с одной стороны, и местных чиновников — с другой, вовсе не призвана запугать инвесторов, собирающихся вкладывать деньги в экономику Украины. Она просто демонстрирует, что иностранные инвестиции на постсоветском пространстве были и остаются зоной повышенного риска.

Вопросы

1. Перечислите антикризисные меры, предпринятые командой управ­ляющих ГОКа.

2. Каковы были общие и частные цели антикризисного управления на ГОКе?



Поделиться:


Последнее изменение этой страницы: 2017-01-25; просмотров: 230; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.116.118.214 (0.014 с.)