Флагман советского машиностроения обретает вторую жизнь

В начале 1998 г. на Челябинском тракторном заводе был поставлен крест. Предприятие, раздираемое на части вьющимися вокруг него посредниками, разваливалось на глазах. Размер кредиторской задол­женности почти в два с половиной раза превысил объем производи­мой товарной продукции. Одна только задолженность перед бюдже­том и внебюджетными фондами почти сравнялась с годовым выпус­ком тракторов. Долги по зарплате составляли семь месяцев. Цехи в буквальном смысле слова начали зарастать, оборудование развалива­лось и растаскивалось. В итоге в апреле 1998 г. легендарный Танкоград был официально объявлен банкротом, и втрое поредевший коллек­тив ожидал неминуемой распродажи по частям завода, на котором многие проработали всю жизнь.

Однако за два года, а это в особенности для России, — срок нема­лый, положение коренным образом изменилось, и от былого запусте­ния не осталось и следа.

 

Траектория роста

В 1999 г. прирост производства в натуральном выражении по срав­нению с предыдущим годом составил 50%, в первом полугодии 2000 г. по сравнению с соответствующим периодом прошлого — 40% (по отдельным позициям до 50%),

Производство вновь стало прибыльным. Хотя до уровня благосло­венного 1988 г., на который пришелся пик производства, конечно, было еще далеко как по количеству выпущенной техники (более 30 тыс. машин), так и по рентабельности (в 1988 г. затраты на 1 рубль продук­ции составляли 81 копейку). Но положительная динамика очевидна: создавались новые рабочие места, шло погашение накопленных дол­гов по зарплате, а текущая выплачивалась полностью и без задержек. На завод, привлеченные ростом оплаты труда, потянулись люди с других промышленных предприятий города.

 

Коренной перелом

Причин такому преображению было не мало, однако главная, как это всегда и бывает, — люди. В процессе процедуры банкротства у руля на ЧТЗ оказалась новая команда менеджеров — если можно на­звать «новыми» людей, у многих из которых с заводом так или иначе связана едва ли не вся жизнь. Буквально с первых дней своего руко­водства эта команда приступила к осуществлению такого проекта, за который никогда бы не взялись временщики, — ЧТЗ начал делать новый танковый двигатель.

Решение, казалось бы, совершенно алогичное. За время «пере­стройки» и «реформ» доля спецтехники в товарной продукции пред­приятия снизилась с 20% в 1987 г. до 1,7% по итогам первой половины 2000 г. (рис. 1). Государственное финансирование новых разработок во­енной техники по научно-исследовательским и опытно-конструктор­ским работам прекратилось. Завод оказался по уши в долгах, а разра­ботка двигателя для современного танка стоила недешево. И все же решение о разработке нового танкового двигателя было принято, и именно оно стало для ЧТЗ ключевым.

Главным конкурентом челябинцев в создании тысячесильного дви­гателя для танка Т-90С являлся барнаульский «Трансмаш». К тому моменту, как ЧТЗ только вступил в борьбу, трансмашевцы со своим проектом были в двух шагах от того, чтобы именно их двигатель стал основным для российского Т-90, поэтому шансов у челябинцев, на первый взгляд, не было никаких. Тонкость же состояла в том, что «Трансмаш» делал свой двигатель на базе челябинских технических решений и узлов. Естественно, модернизировать «родной» движок проще. В конце концов челябинское изделие по своим техническим параметрам превзошло детище конкурентов.

1990 1992 1994 1996 1998 2000

Рис. 1. Объем производства ЧТЗ

 

Работа над танковым двигателем мобилизовала коллектив. Было организовано посменное дежурство конструкторов, технологов, ра­бочих на экспериментальных линиях. «Люди трудились, как во время войны. В результате работа, которая обычно занимает около трех лет, была сделана за год», — рассказывает конкурсный управляющий, ге­неральный директор ЧТЗ Валерий Платонов. Завод не просто создал новый двигатель, но и провел технологическую подготовку произ­водства для запуска его в серию.

 

Шаг за шагом

Не все составляющие успеха ЧТЗ столь масштабны и впечатляю­щи, как история с танковым двигателем. Но это вовсе не умаляет их значения.

Одной из важнейших причин, обусловивших банкротство завода, был расцвет посреднических структур. Неимоверно большая маржа бартерных и прочих посреднических операций позволяла им особен­но не задумываться над тем, по каким ценам продаются тракторы.

С другой стороны, многие организации в условиях экономическо­го спада сокращали свои технические парки, сбивая цены на рынке. Сформировался вторичный рынок тракторов, на котором доминиро­вали компании, не имевшие на нем стратегических интересов. Низкие цены на рынке отсекали завод от денежного спроса. Платежи за электро­энергию и прочие неотложные выплаты приходилось осуществлять по бартеру. Главной задачей нового руководства стало разорвать этот по­рочный круг. Бартеру и посредникам была объявлена настоящая вой­на. На ходу выстраивалась собственная система сбыта. Пришлось стать ближе к потребителю. Раньше ЧТЗ производил сам трактор, а допол­нительное оборудование (бульдозерный нож, трубоукладчик или подъемник) навешивали смежники, львиную долю добавленной сто­имости забирая себе. Постепенно завод сам наладил установку подоб­ного оборудования, вызвав тем самым немалый переполох, в особен­ности у «левых» производителей, навешивавших дополнительное обо­рудование без согласования, не считаясь с тем, можно его ставить на данную модель трактора или нет (претензии к качеству в случае чего — к ЧТЗ).

Настоящим прорывом для завода стала победа в тендере на по­ставку тракторной техники «Сургутнефтегазу» в 1998 г. Аналогичный тендер выиграли челябинцы и в 1999 г. А в 2000 г. «Сургутнефтегаз» заключил с ЧТЗ уже прямой договор. Сильной стороной завода оказа­лась способность удовлетворить пожелания заказчика. Были установ­лены жидкостные подогреватели двигателей тракторов и обогревате­ли кабины водителя для работы в условиях низких температур, эваку­ационные люки и асимметричные гусеницы, пригодные для работы на склонах.

В результате активной работы с конечными потребителями в пер­вом полугодии 2000 г. доля продаж за живые деньги составила 52,6% против 23,4% за тот же период 1999 г. (в третьем квартале этого года доля денежных расчетов возросла до 70%). Вторичный рынок трактор­ной техники производства ЧТЗ медленно, но верно умирал. Разве что строительные компании периодически «выбрасывали» устаревшую или ставшую лишней технику.

 

Основной капитал

В результате разрушения связей со странами ближнего зарубежья на ЧТЗ было возвращено производство более 500 узлов и деталей, ранее получаемых по кооперации. Однако нет худа без добра. Мало того, что освоение производства вернувшихся на ЧТЗ узлов и деталей позволило сохранить рабочие места, задействовать ранее неиспользу­емые мощности, уменьшить транспортные и накладные расходы, это еще и прибавило предприятию гибкости. Теперь в разработке и запус­ке в производство новых моделей завод стал куда более независимым от поставщиков. Благо ядро коллектива конструкторов и технологов удалось сохранить — люди не разбежались, хотя к этому, казалось, подталкивало все развитие событий. «Главная причина того, что пред­приятию удалось так быстро начать восстанавливать свои позиции, состоит именно в человеческом, в интеллектуальном капитале, в на­копленных за многие годы конструкторских наработках, в огромном опыте технологов и рабочих», — говорит Валерий Платонов.

На первый план выступила задача суметь эффективно распоря­диться этим опытом в новых экономических условиях и успеть пере­дать его следующему поколению заводчан. Для этого завод закупил у английской фирмы Делкэм, прямо скажем, недешевую систему ком­пьютерного проектирования, которая позволяет запускать новые мо­дели в производство, минуя трудоемкую бумажную стадию, и напря­мую давать задания для станков с ЧПУ. С этой системой процесс разработки и внедрения новых образцов техники сократился с трех—пяти лет до трех месяцев (англичане даже начали использовать пример ЧТЗ при «обработке» других потенциальных клиентов). С другой стороны, на завод пошла работать привычная к компьютерной технике моло­дежь. К 2000 г. было создано тридцать новых конструкторских рабочих мест, на которые набирали выпускников местного политеха.

Потенциал развития

На ЧТЗ стали готовится к росту спроса на тракторы. Ожидания основывались на динамике тракторного парка. На начало 2000 г. об­щий парк тракторов класса 10 тонн (это самые массовые промышлен­ные тракторы) составил 95 тыс. штук, причем возраст почти 60% из них — свыше восьми лет. Предполагалось, что за год число «эффек­тивных» машин (т.е. в возрасте до восьми лет) сократится еще на 15% и составит 26 тыс. тракторов и агрегатов на их базе. Этого количества явно недостаточно для обеспечения производственных задач владельцев техники, что, в частности, подтверждалось проведенными опро­сами. Кроме уже упомянутой нефтянки основными потребителями тракторной техники, спрос со стороны которых начал заметно расти, являлись угольная, лесная, золото- и горно-добывающая промыш­ленность, стройиндустрия.

Правда, за годы неразберихи ситуация на рынке изменилась для ЧТЗ не в лучшую сторону. В советское время и в первые постсоветские годы завод был практически монополистом в классе тракторов весом 10 т, которые в значительной мере перекрывали потребности в про­мышленных тракторах класса 6 и 15 т. С конца 1990-х годов ситуация резко изменилась. Во-первых, у ЧТЗ появились конкуренты среди оте­чественных производителей. В Волгограде (Волгоградский тракторный завод) и Чебоксарах (Чебоксарский завод промышленных тракторов) не стали дожидаться, пока в Челябинске оправятся от удара. На наи­более современно оборудованном ЧЗПТ были созданы тракторы Т-15 и Т-20, начались работы по созданию трактора Т-10. ВТЗ активно за­нялся созданием легкого трактора на базе ВТ-100 и ВТ-130.

Во-вторых, оживились западные гиганты - Комацу и Катерпиллер, хотя их позиции в России ославляла слишком высокая цена ма­шин. В 1990-е годы прямо конкурирующая с продукцией ЧТЗ техника Комацу и Катерпиллер в основном и использовалась лишь в лесной отрасли Дальнего Востока.

 

Возвращение

Отечественный производитель вообще и ЧТЗ в частности не имеет возможности продавать технику в кредит, да и системы поощрения экспорта в России нет. И тем не менее перспективы у челябинских тракторов за пределами России хорошие. Прежде всего, конечно, за счет экспорта в страны СНГ. В ближнем зарубежье условия продаж техники для ЧТЗ до сих пор более благоприятны, чем для иностран­ных фирм. Значительный парк машин, большой, накопленный за де­сятилетия, опыт их эксплуатации и выгодное соотношение цена-качество делают российскую технику для небогатых покупателей из стран бывшего СССР вне конкуренции. Активизация завода на этих рынках способствовала тому, что только за первое полугодие 2000 г. в страны СНГ было продано 159 инженерных машин производства ЧТЗ против 79 за весь 1999 г.

Началась работа по восстановлению экспорта в страны Восточной Европы, Юго-Восточной Азии (Вьетнам, Камбоджа, Лаос), Ближне­го Востока (Ирак, Сирия, Египет), Монголию. Особое место было отведено Китаю, где в соответствии с планами по развитию инфра­структуры разворачивается масштабное дорожное строительство. Челядинцам приходится преодолевать уже успевший сложиться стерео­тип, что российская техника — некачественная. Те же китайцы, к примеру, неоднократно пытались сбить цены, используя этот аргу­мент. Но однажды специалисты завода предложили им выбрать не­сколько десятков поставленных Китаю еще в советские времена трак­торов и проверить, в каком они состоянии. Оказалось, что из тридца­ти случайным образом отобранных машин не работала лишь одна. В целях повышения конкурентоспособности своих тракторов на заво­де стали прорабатывать варианты с закупкой отдельных узлов зару­бежного производства. Сегодня никто в мире не может производить все лучше других, считают на заводе. Поэтому, если Катерпиллер и Комацу закупают тот или иной узел у одной и той же западной фир­мы и если покупка этого узла значительно увеличит надежность тех­ники, то и для ЧТЗ в этом нет ничего зазорного.

Дамоклов меч банкротства

Однако не стоит забывать, что все это — успехи предприятия, юридически являвшегося банкротом. И одно это могло бы перечерк­нуть все его достижения. Поскольку по окончании процедуры конкурс­ного производства имущество банкрота должно быть продано на от­крытых торгах. Челябинский тракторный, таким образом, был на гра­ни того, чтобы перестать существовать как единое целое, — единого покупателя на ЧТЗ не было. Плюс, если отвлечься от юридических тонкостей, эффективность нового собственника, даже если бы такой нашелся, вовсе не очевидна.

Тогда на заводе решили пойти на хитрость — если единого поку­пателя нет, его надо создать. Было учреждено ОАО «ЧТЗ-Уралтрак», которое должно было купить старый ЧТЗ, рассчитавшись с кредито­рами своими акциями. Схема получила одобрение в ФСФО, где не стали упираться, признав, что закон не совершенен, законодатели просто не смогли предусмотреть ситуацию, в которой предприятие-банкрот за время конкурсного производства вдруг начнет расти как на дрожжах.

Тем более что и сами кредиторы не возражали. Безвременная кон­чина возрождающегося ЧТЗ никому не была нужна: ни работникам, ни областной администрации, ни Пенсионному фонду, ни «Челябэнерго», основным кредитором которого в свою очередь является «Газ­пром» - крупнейший покупатель тракторной техники в России. Го­раздо привлекательнее получить акции ОАО «ЧТЗ-Уралтрак». Зачем резать курицу, несущую золотые яйца?

 

Диспозиция

Многие проблемы достались челябинским тракторостроителям в наследство от советских времен. На ЧТЗ, ориентированном на массо­вое стандартизированное производство, были установлены жесткие автоматические и поточно-механизированные линии. Но они совершенно не приспособлены ни для быстрой переналадки, ни для про­изводства небольших партий — даже если необходимо сделать всего один трактор, запускать приходится всю линию, что приводит к не­соизмеримым расходам энергии, воды, смазочных материалов, тру­довых затрат. Времена, когда завод делал в год по 30 тыс. тракторов, миновали. Поэтому необходимо было менять конвейерные линии на обрабатывающие центры и станки с ЧПУ, переходя на гибкую техно­логию производства. Проблема вполне решаемая, но требующая денег и времени.

Другие трудности стали следствием «правления» предыдущего руководства. За время неразберихи был пропущен один цикл модерни­зации энергомагистралей.

Наконец, был достигнут еще один предел — предел повышения технических характеристик выпускаемой заводом спецтехники за счет модернизации уже созданных образцов. «Дальнейшее развитие воз­можно только на основе новых технических решений и использова­ния иных конструкционных материалов», — говорил Ханиф Мингазов. А это требовало уже совсем другого финансирования. За следую­щие два с половиной года на модернизацию серийных и разработку новых образцов спецтехники ЧТЗ потратил из собственных средств 250 млн рублей. И, конечно, на заводе будут продолжать эту работу за свой счет и дальше. Но не лишней была бы помощь государства, хотя бы и косвенная.

Вопросы

1. Как можно определить причины банкротства предприятия?

2. Какое решение оказалось ключевым звеном, позволившим начать выход из кризиса?

3. Какие сильные стороны предприятия влияли на формирование анти­кризисной стратегии предприятия?

4. Что изменилось в управлении заводом?

5. Сформулируйте возможные направления дальнейшего стратегиче­ского развития предприятия.