Выбор стратегии развития банка

В условиях быстро меняющейся внешней среды и ужесточения конкуренции на финансовом рынке ус­пешная деятельность банка во многом зависит от правильно выбранной стратегии развития, которая показывает, как дос­тигнуть поставленных целей, определяет, где, когда и как банк будет предоставлять услуги клиентам. Выбор стратегии бази­руется на выбранных миссии и целях банка и на результатах стратегического анализа.

Миссия является более конкретизированным ориентиром по сравнению с видением. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с риском и напряжением сил в банке.

Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности банка, выражая, таким образом, суть того успеха, которого должна добиться организация.

Миссия является точкой опоры для плановых решений банка, она создает уверенность, что банк декларирует ясные цели, помогает концентрировать усилие сотрудников в едином направлении, делает банк понятным в контакте с внешней средой (клиенты, акционеры и т.д.).

Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате маркетингового анализа среды, в альтернативные стратегические планы развития банка

Избранная банком стратегия влияет на все сферы его деятельности: выбор направлений коммерческой деятельности, организационную структуру банка, подбор персонала с определенным уровнем квалификации и корпоративной культуры, определение круга клиентов и партнеров, решение технологических вопросов, формирование банковской инфраструктуры.

 

ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ № 6

Инвестиционные и организационные стратегии банка

 

Модель БКГ

Классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостон консалтинг групп). Данная модель представляет собой матрицу, в общем виде она представлена на рис. 9.2

Модель БКГ состоит из четырех квадрантов:

▪ Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-обла­сти на рынке;

▪ Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-обла­сти на рынке;

▪ Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-обла­сти на рынке;

▪ Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.

Каждому из этих квадрантов в модели БКГ даются образные назва­ния. Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели БКГ как «Зоопарка БКГ».

Модель Shell/DРМ

Основополагающей идеей модели Shell/DРМ является идея, заимство­ванная из модели БКГ и состоящая в том, что общая стратегия банка долж­на обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефи­цитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрело­сти своего жизненного цикла. Модель Shell/DРМ ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отда­чи инвестиций в будущем.

Разбивка модели Shell/DРМ на 9 клеток (в виде матрицы 3x3) сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Специфические стратегии модели

Позиция «Лидер бизнеса».

Рыночный сегмент привлекателен и банк имеет в нем силь­ные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон банка, а также яв­ных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии: продолжать инвестирование в биз­нес, пока рыночный сегмент продолжает расти, для того чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются боль­шие капиталовложения (больше, чем может быть обеспече­но за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибы­лей.

Позиция «Стратегия роста».

Рыночный сегмент умеренно привлекателен, но банк за­нимает в нем сильные позиции. Такой банк является одним из лидеров, находящимся в зрелой фазе жизненного цикла данно­го бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабиль­ным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые по­зиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнитель­ные деньги, которые можно инвестировать в другие перспек­тивные области бизнеса.