Применение компетентностного подхода

 

Компании ООО «АСК» рекомендуется проводить оценку компетенций каждого работника проводятся за месяц до составления бюджета на обучение и его годовой программы.

Сперва оцениваются знания, навыки и умения, которыми должны обладать все работники фирмы (например, степень владения иностранным языком или компьютерными программами, различными коммуникативными навыками и т.д.). Потом проходит оценка компетенций, присущих отдельным должностям (например, знание первичной бухгалтерской документации, составление маркетингового плана и т.д.).

Данная схема оценки создается менеджером по персоналу для каждой позиции на основе должностных инструкций, затем передается начальникам отделов для исправлений. Они, в свою очередь, определяют степень значимости каждой из компетенций и дополняют список. Оценка производится путем их сравнения с уровнем развития тех или иных компетенций у специалиста, необходимым для успешного выполнения своих должностных обязанностей согласно следующей шкале:

0- такая компетенция не требуется.

1- компетенция помогает в работе, но она не необходима.

2- компетенция должна присутствовать у сотрудника, но она не требует высокой степени её развития.

3- данная компетенция должна быть хорошо развита.

4- сотрудник должен не просто обладать такой компетенцией, но и уметь обучить коллег или новых работников.

Бланки оценки выдаются каждому сотрудника для того, чтобы он самостоятельно смог оценить степень выраженности той или иной компетенции у себя по 4-х бальной шкале, которая выглядит следующим образом:
1- имеются начальные знание, обучение остро необходимо.

2- знания и навыки имеются, но необходимо их дальнейшее развитие.
3- нужные навыки знания и умения имеются и достаточно развииты.

4- компетенции хорошо развиты, специалиста можно назвать экспертом, который способен обучать коллег и новых работников.

По точно такой же 4-х бальной работника оценивает и его начальник. Также в бланке имеются графы для комментариев, пожеланий и различных рекомендаций.

В процессе исследования разработан порядок оценки водителей в ООО «АСК»

Оценка водителей-бригадиров проводится в период их пересмены. Сотрудники, работающие в операционном управлении, работают в графике по 12 часов, следовательно, можно приглашать на час раньше перед сменой.

Методы, помогающие проводить оценку водителей:

Интервью по компетенциям;

Метод 360 градусов;

Оценка компетенций «Знание стандарта»;

Ролевое моделирование.

Оценка водителей, так же как и других работников, происходит поэтапно.

Подготовительный этап.

Ответственный представитель Управления по работе с персоналом готовит список работников, которые подлежат оценке. В список попадают те сотрудники, которые уже прошли испытательный срок, который необходимо согласовать с заместителем генерального директора по операционной деятельности

Ответственный представитель Управления по работе с персоналом передает в отдел продаж и маркетинга списки водителей, которые подлежат оценке, с запросом на предоставление информации о жалобах или благодарностях, поступивших на данного сотрудника. По причине того, что все разговоры записываются, имеется возможность зафиксировать определенный заказ, выполненный на отлично, и водитель получил за него устную благодарность, а также претензии пассажиров по поводу предоставленной услуги.

Ответственный представитель ООО «АСК» по работе с персоналом готовит специальные бланки для проведения оценки.

Проведение оценки

Начальник колонны, бригадир, водитель-сменщик заполняют персональные анкеты для метода 360 градусов.

Использованные компетенции- лояльность, клиентированность- являются ключевыми в работе водителя.

Ответственным представителем ООО «АСК» по работе с персоналом проводятся индивидуальные интервью по основным компетенциям лояльность и клиентированность с помощью бланка Гайда.

Такой бланк состоит из таких вопросов, вопросы на которые уже даны и записаны в бланке, специалисту остается просто выделить заданный вопрос и ответ на него. Во время интервью можно выявлять мотивирующие и демотивирующие факторы, влияющие на работу сотрудника, а также различные пожелания в сторону организации.

Ответственный представитель ООО «АСК» по работе с персоналом показывает сотруднику фотоматериал, в котором ему необходимо отметить различные нарушения стандарта. Затем ответственные представитель ООО «АСК» по работе с персоналом собирает мини-группы либо персонально каждого работника приглашает к транспортному средству для проверки на Знание Стандарта. Эти результаты заносятся в бланк оценивания Знания Стандарта.

Оцениваемый сотрудник должен сам рассказать, какие предметы должны находиться в машине (вода, пресса, салфетки и т.д.), а и каким образом все должно быть расположено.

Ответственным представителем ООО «АСК» по работе с персоналом моделируется ситуация взаимодействия пассажира и водителя, тем самым оценивая, как водитель проявляет свои компетенции, которые связаны со стандартом Результаты данной оценки заносят в тот же бланк.

Заключительный этап

Ответственный представитель ООО «АСК» по работе с персоналом просматривает результаты и составляет персональные отчёты по каждому из оцененных сотрудников.

Ответственный представитель ООО «АСК» по работе с персоналом отправляет готовые персональные отчёты по каждому из оцененных сотрудников заместителю генерального директора по операционной деятельности, который должен написать рекомендации и совместно с ответственным представителем ООО «АСК» по работе с персоналом сделать выводы по поводу выдвижения того или иного сотрудника в кадровый резерв. В конце же месяца также следует составить сводный отчет и график.

Для удобства и простоты вариаций выводов всего четыре:

Работник не соответствует занимаемой должности (какая-либо компетенция ниже 50%);

Работник соответствует занимаемой должности (какая-либо компетенция от 50 до 60%);

Работник полностью соответствует занимаемой должности (какая-либо компетенция от 60 до 70%);

Работник рекомендован в кадровый резерв (какая-либо компетенция от 70% + результаты интервью);

Далее рассморим возможность использования компетентностного подхода в одном из подразделений ООО «АСК»:

Рассмотрим двух представленных ниже работников и решим, кого из них назначить руководителем службы ООО «АСК» персоналом, а кого ведущим специалистом данной службы.

Сначала мы рассмотрим претендентов по более популярным критериям оценки, то есть образование и стаж работы (не применяя систему компетенций):

Работник «1» - высшее образование по управлению персоналом и юриспруденции, имеет восьмилетний стаж работы.

Работник «2» - высшее образование по управлению персоналом и психологии, имеет семилетний стаж работы.

Достаточно трудным становится принятие решения, так как оба работника имею два высших образования, которые считаются одинаково важными для имеющихся вакансий, также они имеют практически одинаковый стаж работы.
Теперь оценим кандидатов, применяя при этом систему компетенций:

Работник «1» - обладает стратегическим мышлением, умеет формировать команду, способен поддерживать новые идеи, ориентирован на качество и достижение результата.

Работник «2» - способен решать межличностные конфликты, ориентирован на построение прочных взаимоотношений и развитие других.
Оценка компетенций претендентов показывает, что руководителем службы ООО «АСК» персоналом следует назначить работника «1», в то время как работника «2» следует назначить ведущим специалистом данной службы. Такой пример показывает, что использование компетенций сочетается с применением традиционных и формальных критериев.

Таким образом, можно сделать вывод, что компетентностный подход может использоваться совершенно в различных направлениях работы в управлении персоналом.

В исследовании, приведенном в данной работе, описывается использование модели компетенций лишь при оценке, стимулировании и обучении персонала.

Это лишь крошечная часть тех аспектов, в которых можно использовать такой подход, в котором компетенции играют важную роль.

Также, например, его можно применить при отборе персонала, определении слабых и сильных сторон отдельных сотрудников и персонала в целом и многом другом. Следует заметить, что оценка персонала с помощью компетенций имеет ряд преимуществ, как для организации, таки для сотрудников.
Например, организация имеет согласованность при оценке работника: все эксперты достигают согласия в понимании «ценных качеств» сотрудника и имеют представление о том, что нужно оценить, а что можно проигнорировать.

Или же, у компании появляются основания для включения работников в кадровый режим предприятия и планирования их карьеры.

Сотрудник же, в свою очередь, получает возможность на обратную связь, чтобы узнать свои слабые и сильные стороны, уровень собственного потенциала, карьерных перспективах и сформировать конкретные планы собственного развития и многое другое.