Оптимизация бизнес процессов по стоимостным показателям

1) Введение электронного документооборота

Огромное количество времени уходит на оформление бумажных карт, вписывание в них результаты анализов, переписывание информации с места на место (например из истории болезни в выписки или из дневников в истории болезни). На данный момент отчетность о проделанной работе перед главным врчем в большинстве случаев производится в устной форме на совещаниях или в виде петаных отчетов в свободной форме. Такой спсоб не дает реальной картины происходящего в больнице. Введение электронного документооборота поможет:

a. Ускорить работу всего персонала

b. Точнее прогнозировать загруженность больницы и правильнее распределять бюджет.

c. Освободить студентов (интернов и аспирантов) от бумажной работы

d. Контролировать выполнение процедур – следить, что бы истории болезни заполнялись во время и т.д.

e. Избежать ошибок при переписывании.

2) Автоматизация рутинных видов работ

Многие виды работ в больнице являются рутинными – например после получения результатов анализа крови, врач создает, на основе таблицы результатов, заключение. У рядового врача этот процесс занимает 30-40 минут. Однако эту работу можно оптимизировать, написав программу, принимающую на вход таблицу с результатми исследования и выдающую заключение по шаблону. В среднем, это сэкономит 1.5-2 часа в день каждому врачу. Эта задача решается введением полного документооборота, однако выделена в отдельную, потому что может быть решена локально в каждом отдельном случаи с малыми, относительно внедления централизованной системы документооборота, трудозатратами. Также решение данной задачи локально способно наглядно продемонстрировать эффективность внедрения документооборота и показать его финансовую выгоду.

3) Описание регламета работы (бизнес-процессов предприятия) и введение процессного подхода в работу учреждения

Одним из факторов, серьезно снижающих качество и скорость работы больницы, является отсутствие четкого регламента действий каждого сотрудника. Вышестоящий начальник сам решает, чем должны быть заняты подчиненные. В случаи конфликтов между двумя заведующими отделений, рядовые врачи часто не могут получить доступ к лаборатории соседнего отделения. Такая «армейская» система подчинения пагубно влияет не только на скорость работы, но и на результат.

В такой ситуации совершенно необходимо полное описание бизнесс-процессов предприятия и создание регламента работы каждого специалиста. Функции заведующих отделений и других руководителей должны быть упразднены до контролирующих и ответственных за спорные решения. Все локальные решения и ответственность должны быть возложены на владельцев отдельных процессов. В случае, если лечащий врач не согласен с решениями заведующего отделением, у него должна быть возможность обратиться во внешний контролирующий орган.

4) Реорганизация отделений и лабораторий.

На данный момент лаборатории, в которых проводят исследования, являются частями профильных отделений. В такой ситуации бывают случаи, когда лаборатория умышленно завышает время выполнения или вообще отказывается от выполнения анализов для чужих отделений. Основные причины:

a. Отсутствие расходных материалов, которые находятся на балансе профильного отделения, а не лаборатории

b. Профессиональные и личные конфликты между отделениями

Вторым недочетом организации отделений, является неиспользуемость ресурсов учебных кафедр. В основном аспиранты и интерны проходят обучение на уже известных диагнозах и выполняют незначительную бумажную работу.

1. При пересмотре схемы бизнес-процессов в медицинском учреждении необходимо пересмотреть и подход к «производству» медицинских услуг и применить первый и один из важнейших принципов реинжиниринга бизнес процессов - ориентация на клиента. Только медицинское учреждение, в наибольшей степени удовлетворяющее запросы пациентов, может быть успешным в коммерческом плане. Сегодня при достаточной распространенности коммерческой медицины, в наибольшей выгоде будут медицинские учреждения, которые смогут предугадать желания клиентов, и предложить потребителю виды медицинских услуг, позволяющие занять свободную нишу на рынке медицинских услуг. С другой стороны, медицинское учреждение может проявить индивидуальный подход к потребителю, то есть предложить услуги, нужные конкретному клиенту.

В рамках реорганизации предприятия предлагается:

1. Выделить лаборатории в отдельные отделения. Это позволит любым отделениям получать анализы по мере необходимости, а не по решению главы профильного отделения, к которому прикреплена лаборатория.

2. Объединить учебные кафедры с профильными отделениями, при этом разделить отделения на учебно-лечебную и лечебную. Это позволит переложить часть обязанностей с врачей и медсестер на студентов.

3. Разделение простых и сложных случаев

Приблизительно 60% пациентов, приходящих на лечение имеют либо очевидные диагнозы, либо требуют стандартных тестов для их выявления. В связи с этим, целесообразно разделить отделения на 2 части: учебно-лечебную и лечебную. На данный момент на территории больницы работают 14 кафедр, на которых проходит обучение интернов и аспирантов. Часто обучение проходит в лечебных отделениях, однако аспиранты выполняют в основном пассивную роль в лечении и занимаются бумажной работой.

Если освободить время интернов за счет автоматизации выписки и отчетов, можно будет создать учебно-лечебную часть отделения. В нее должны входить врачи – педагоги, ответственные за принятие решений и учащиеся (аспиранты и интерны), которые уже имеют право выполнять обязанности медицинских сестер. Таким образом, в результате автоматизации документооборота и создания учебно-лечебных отделений, будут достигнуты следующие результаты:

c. Сокращение рабочих мест медицинских сестер на 40-60%, за счет передачи их функций студентам.

d. Сокращение загруженности высококвалифицированных специалистов на 50-60%, за счет распределения больных и отсутствия необходимости заниматься очевидными случаями.

e. Сокращение рабочих мест высококвалифицированных специалистов на 20-30% за счет передачи их функций студентам.

f. Повышение качества обучения учащихся за счет получения опыта лечения в процессе обучения.

Вторая часть отделения – лечебная должна состоять из опытных врачей. К ним должны попадать тяжелые или не стандартные случаи, которые нет возможности диагностировать или лечить в учебно-лечебной части. Пациент может быть переведен из учебно-лечебную в лечебную часть отделения в случае необходимости. Также специалисты могут быть приглашены в учебно-лечебную часть для консультации.

4. Введение должности «психолог» в штат больницы.

Часто возникают конфликты между родителями пациентов и врачами. Родители считают, что их детьми плохо занимаются, недостаточно хорошо лечат и т.д. Это всязано со спецификой лечебного учреждения – во многие отделения поступают принципиально неизлечимые больные (например неврологическое отделение). Из-за этого врачи тратят много времени и сил на споры с родителями, родственниками. Часто на больницу подают в суд.

Многие проблемы можно было бы решить благодаря специальному человеку(штатному психологу), который будет проводить разъяснительные работы с родственниками и решать конфликты в самом начале не доводя до судебных исков. Следует отметить, что в некоторых, особо тяжелых случаях, такие вопросы решает приходящий специалист-психолог. Такие случаи доказывают эффективность данного метода оптимизации.

В результате ожидается освобождение времени врачей, снижение психологической нагрузки на врачебный состав, что приведет к улучшению качества работы больницы.