Общие направления оптимизации затрат на предприятиях региона

Сегодня многие предприятия находятся в тяжелом финансовом положении. Для многих предприятий причиной кризиса стала цепная реакция в виде падения спроса, сокращения объемов прибыли, возникновения убыточности производства и резкого снижения платежеспособности. В таких условиях одними из основных факторов выживания компаний становится оптимизация затрат. Однако решительные меры по сокращению затрат часто не приносят желаемых результатов даже в краткосрочной перспективе.

Согласно данным опроса руководителей крупных международных компаний, почти 90 процентов отметили, что снижение издержек является стратегической целью их компании в условиях экономического кризиса. При этом 37 процентов компаний, реализовывавших программу сокращения издержек, в течение года отмечают рост издержек по отношению к объему доходов. А достигнуть долгосрочного эффекта снижения затрат оказывается еще сложнее – только 30 процентам компаний смогли сохранить положительную динамику в течение трех лет. Такая неутешительная тенденция складывается в силу неэффективной оптимизации затрат.

Основной метод эффективной оптимизации расходов на предприятии включает нормирование всех статей затрат, жесткий контроль исполнения установленных нормативов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. Данный подход нельзя назвать революционным, но он приносит значительные результаты и позволяет удержать затраты компании на заданном уровне. В рамках перечисленных направлений оптимизации выполняют следующие процедуры: бюджетирование, анализ возможностей аутсорсинга, оптимизация технологических процессов, рациональное управление затратами.

Планирование затрат и передача полномочий по их правлению менеджерам подразделений значительно снижает издержки компании. Если на момент финансового кризиса бюджетирование не велось, можно сформировать мастер-бюджет (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджет ключевых производственных подразделений, а также бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков.

Следует заметить, что вполне типична такая ситуация с бюджетированием, когда царит «функциональный» подход. Это значит, что все заняты выполнением своих профессиональных обязанностей – «продажи» продают, «производство» производит, «снабжение» закупает и т.д. Поэтому когда дело доходит до внедрения бюджетирования, то это считается таким же узкопрофессиональным делом и зачастую ложится на плечи финансово-экономической службы. Но функция бюджетирования – это функция управления стоимостью деятельности и ее должно выполнять все предприятие, в ней должны участвовать все подразделения компании. При функциональном подходе это не осознается, все подразделения заняты своим делом и уклоняются от бюджетирования. В результате одна финансовая служба и ведет за всех бюджеты. Естественно эффективность подобной постановки бюджетирования очень низка, так как никаких реальных центров финансовой ответственности нет – все расчеты и отчетность с последующим анализом сосредоточены в той же службе. Это значит, что бюджетирование живет параллельно с реальной деятельностью и никакого управления стоимостью деятельности не происходит.

Таким образом, для обеспечения эффективной системы управления необходимо правильно выстраивать ее структуру, то есть управлять ею. В первую очередь требуется обеспечить логическую сбалансированность системы управления, а она, в свою очередь, обеспечит не только техническую эффективность (утилитарность), но и экономическую эффективность (успешность). Поэтому было бы естественно как для компании в целом, так и для ее подразделений понимать под эффективностью степень достижения той цели, которая соответствует их реальной ответственности – с указанием, в какую сторону лучше «перевыполнить» план. Для компании в целом это будет означать максимизацию финансовой цели с наличными ресурсами в установленный промежуток времени. Для тех подразделений, цели которых имеют характер «чем меньше, тем лучше», эффективность будет означать достижение установленного результата с наименьшими затратами.

Таким образом, целью создания или оптимизации системы управления является такое инвестирование средств, которое вызвало бы опережающий рост показателей финансовой цели предприятия.

Эффекты от оптимизации каждого этапа управления:

- формулировка миссии позволяет компании не только осознать свое отличие от конкурентов, но и является первым шагом согласования логических уровней управления;

- выработка стратегии, при этом стратегия должна обеспечивать рыночное преимущество, а реализация стратегии должна быть грамотной и последовательной;

- реализация планов, точнее работа в соответствии с бюджетными показателями, приучает коллектив предприятия к дисциплине, дает руководителям разных уровней критерии для принятия управленческих решений;

- контроль за исполнением планов приучает руководителей своевременно отслеживать течение деятельности и корректировать наметившиеся отклонения;

- анализ исполнения бюджета создает особую прозрачность предприятия для его руководителей, их действия становятся более осмысленными, они вырабатывают навык интерпретации отклонений, поиска их причин.

Анализ возможностей аутсорсинга. Стратегия аутсорсинга включает определение направлений деятельности, которые можно передать в аутсорсинг, анализ рисков зависимости от аутсорсинговой компании, анализ экономической эффективности аутсорсинга различных направлений. Тем самым корректируется соотношение фиксированных и переменных затрат и появляется возможность уменьшить риск и объем убытков при сокращении продаж.

Клиентами фирм, осуществляющих бизнес аутсорсинг, чаще всего являются предприятия сферы услуг, инвестиционного бизнеса, информационных технологий, оптовой и розничной торговли или складской логистики.

Особенно востребован аутсорсинг бизнес процессов для компаний, имеющих разветвленную сеть филиалов, именно они чаще всего используют аутсорсинг персонала и передачу расчета заработной платы, потому что таким холдингам трудно централизовать эти функции. Опытные аутсорсинговые компании обладают достаточным штатом специалистов и необходимыми технологиями, способными решить эти вопросы.

Учитывая то, что аутсорсинг бизнес-процессов имеет, безусловно, свои подводные камни, об этого рода деятельности сложено немало мифов, не имеющих под собой реальной почвы. Компании-заказчики, решившие отдать в бизнес аутсорсинг отдельные сферы своей деятельности, часто опасаются потери контроля и утечки информации. На самом деле, вся деятельность провайдера, осуществляющего аутсорсинг бизнес процессов, четко прописана в договоре, и аутсорсинговая компания несет ответственность за его нарушение.

Другая крайность – мнение о том, что аутсорсинг означает полную утрату внимания к переданной части бизнеса. На самом деле, эффективный бизнес аутсорсинг возможен лишь при тесном взаимодействии заказчика и исполнителя. Опасения заказчиков, о том, что аутсорсинг персонала при использовании труда сотрудников, не состоящих в штате, приводит к недостаточной мотивации работников, оправданы лишь при полном отсутствии опыта и профессионализма подрядчика.

Передача на аутсорсинг бизнес процессов – довольно непростая и длительная процедура, эффективность которой становится ощутимой только через определенное время. Тем не менее, за аутсорсингом будущее, если, конечно, подрядчик – надежная компания с безупречной репутацией. Именно в этом случае бизнес аутсорсинг приносит реальные плоды и позволяет сделать основной бизнес действительно эффективным.

Рациональное управление затратами. Рациональной управление затратами в кризисной ситуации предполагает сохранение продуктивных и сокращение неэффективных расходов. Несмотря на то что такое деление затрат для каждого предприятия индивидуально, можно выделить некоторые общие моменты.

Сегодня предприятию придется увеличить в целях минимизации рисков следующие расходы:

- расходы по экономической безопасности. Следует усилить систему риск-менеджмента, правовую систему, систему антикризисного PR; провести процедуры юридического аудита всех аспектов деятельности компании; провести антикризисный аудит системы информационной безопасности;

- инвестиции в человеческий капитал (расходы на поддержание морального духа и корпоративной идеологии коллектива, переквалификацию и переподготовку, внутренний антикризисный PR);

- расходы на маркетинг, проведение маркетинговых и научных исследований, на разработку новых продуктов, проектирование и внедрение в производство новых видов продукции, затраты на формирование собственной независимой от внешних кредитных влияний торговой сети. Это необходимо для компаний, собирающихся работать и в период, и после кризиса, а не сворачивать бизнес в ближайшее время;

- затраты на реорганизацию бизнеса и внедрение инноваций. Современный кризис уже приступил к перераспределению ресурсов: финансовых, производственных, интеллектуальных. Сейчас происходят серьезные изменения в расстановке сил на рынке и в политике. Поэтому каждому предприятию придется пройти свой путь изменений в организационной структуре и корпоративной культуре, что потребует дополнительных вложений;

- расходы на бизнес-интеграцию, организацию и финансирование деловых и отраслевых союзов, ассоциаций, клубов. Совместная деятельность в условиях кризиса является наиболее эффективной. Координация действий, общие интересы, совместное решение сложных вопросов в органах государственного управления, объединение для совместных закупок сырья и материалов, снабженческая, производственная, сбытовая кооперация и экономия на масштабах дают значительные преимущества на рынке.

К универсальным расходам, уменьшение которых не приведет к значительным потерям в период кризиса, относятся:

- расходы на топливо, электроэнергию, сырье и материалы;

- расходы на поддержание высокого статуса (расходы на служебный автотранспорт, на аренду престижного офис в центре города);

- скрытые и неявные затраты (издержки неполученной или упущенной выгоды). Эти затраты не отражаются ни в каких отчетах, поэтому с ними никто не борется;

- расход на дивиденды. Отказ от выплат дивидендов учредителям и акционерам в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, для выживания компании в кризисный период.

Таким образом, оптимизация затрат – один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Однако, это только одно из направлений, в котором следует сегодня двигаться. Для преодоления кризисов предприятию необходима целая система взаимосвязанных мероприятий по снижению затрат, стимулированию продаж, оптимизации денежных потоков, работе с дебиторами, реформированию политики коммерческого кредитования, реструктуризации кредиторской задолженности. Чем эффективнее предприятие использует данные инструменты сегодня, тем с меньшими потерями оно выйдет из кризиса завтра.