По прохождению практики по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности (рассредоточенная)

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

Расчет показателей рентабельности

Таблица 3

Расчет показателей рентабельности

Показатели	На начало года	На конец года	Отклонение, +/-	Темп роста, %
Выручка от реализации, тыс. руб.
Прибыль от реализации, тыс. руб.
ROS (рентабельность продаж), %
Чистая прибыль, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.
ROA (рентабельность активов), %
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.
ROE (рентабельность собственного капитала), %

 

Расчет показателей ликвидности

Используя данные отчетности, сгруппируйте активы по степени ликвидности, а пассивы – по срочности погашения и оцените ликвидность бухгалтерского баланса.

Таблица 4

Баланс ликвидности

Покрытие (актив)	Абсолютная сумма, тыс. руб.	Обязательства (пассив)	Абсолютная сумма, тыс. руб.	Отклонения
На начало года	На конец года	На начало года	На конец года	Излишек	Недостаток
На начало года	На конец года	На начало года	На конец года

 

Рассчитайте коэффициенты ликвидности по данным бухгалтерского баланса

Таблица 5

Показатели ликвидности баланса

Показатели	Начало года	Конец года	Отклонение

 

Напишите вывод об изменении платежеспособности организации за отчетный период, сравните полученные значения коэффициентов с оптимальными значениями.

Расчет показателей деловой активности

Проанализируйте коэффициенты деловой активности.

Таблица 6

Краткая характеристика предприятия.

В данном разделе отчёта по практике студенты знакомятся с историей компании, изучают её миссию, цели, исследуют актуальные проекты, которыми на данном этапе своего развития занимается компания. В качестве источника информации студенты могут использовать официальный сайт анализируемой организации, статьи о компании в печатных и электронных журналах, информацию из книг.

Общий объём раздела не должен превышать 1 страницы.

Анализ внешней и внутренней среды: SWOT-анализ.

Здесь студенты изучают внешнюю среду компании, опираясь на информацию из открытых источников и дают краткую её характеристику. Сопоставление внешней и внутренней среды компании и анализ их взаимного влияние друг на друга. Для этого применяется SWOT-анализ. Общий объём раздела: 3-4 страницы.

Составление «дерева целей».

На основе информации из открытых источников по исследуемому ПАО студент составляет общий список стратегических, тактических и оперативных целей и указывает приблизительный или точный срок их реализации, согласно планам компании. Далее обучающимся составляется «дерево целей», где даётся критический комментарий по каждому уровню целей.

Общий объём раздела: 2-3 страницы.

 

SWOT-анализ

Первый этап в применении SWOT-анализа при оценке уже существующих и потенциальных будущих стратегий включает в себя перечисление и оценку сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз фирмы. Далее детально описывается каждый из этих элементов.

1. Сильные стороны. Сильные стороны — это те факторы, которые придают организации больше конкурентоспособности, чем ее место на рынке. Сильные стороны свидетельствуют о том, что у компании есть отличительное преимущество или особые ресурсы, являющиеся особенными с точки зрения конкуренции. Другими словами, сильные стороны — это ресурсы или возможности, которыми располагает организация и которые могут быть эффективно использованы для достижения поставленных целей.

2. Слабости. Слабость — это недостаток, упущение или дефект в самой организации, которые препятствуют достижению целей. Это то, что плохо получается у организации или где она располагает недостаточными возможностями или ресурсами по сравнению с конкурентами.

3. Возможности. Возможности включают в себя любую предпочтительную ситуацию в настоящем или будущем, возникающую в условиях окружающей среды организации, например, тенденцию, изменение или предполагаемую потребность, которая поддерживает спрос на товар или услугу и позволяет организации улучшить свою конкурентную позицию.

4. Угрозы. Угроза представляет собой любую нежелательную ситуацию, тенденцию или изменение в условиях окружающей среды организации, которые имеют разрушительный или угрожающий характер для ее конкурентоспособности в настоящем или будущем. В качестве угрозы может выступать барьер, ограничение или что-либо еще, что может повлечь за собой проблемы, разрушения, вред или ущерб, наносимый организации.

Сильные и слабые стороны фирмы (то есть, ее внутренняя окружающая среда) складываются из факторов, над которыми она имеет относительно больший контроль. Эти факторы включают в себя ресурсы фирмы, ее культуру, системы, методы найма персонала и личные ценности ее менеджеров. Возможности и угрозы организации (а именно, внешняя окружающая среда) составлены из тех факторов, над которыми организация имеет относительно меньший контроль. К этим факторам относятся, кроме всего прочего, общий спрос, степень насыщения рынка, правительственные политики, экономические условия, культурные, социальные и этические достижения, технологические достижения, экологические достижения и факторы, составляющие пять сил Портера (интенсивность конкуренции, угроза появления новых конкурентов, угроза появления товаров-заменителей, рыночная власть покупателей и рыночная власть продавцов).

Методология, используемая для сбора и интерпретации этой информации, должна быть взаимосвязанной и должна усиливать процессы консультирования директоров-распорядителей с функциональными экспертами, групповых обсуждений и сбора маркетинговой информации о соперниках.

В итоге получается аналитический продукт, аналогичный представленному на рис. 1 — ранжированный перечень стратегических факторов, классифицированных как внутренние сильные стороны, внутренние слабости, внешние возможности и внешние угрозы. Наиболее важным является то, что аналитик четко разделяет критерии для ранжирования, таким образом, принимающие решения специалисты могут лучше понять основу, на которой были приоритезированы эти факторы.

 

Внутренние сильные стороны   1. ___________________________ 2. ___________________________ 3. ___________________________ 4. ___________________________ и т.д.	Внутренние слабости   1. ___________________________ 2. ___________________________ 3. ___________________________ 4. ___________________________ и т.д.
Внешние возможности   1. ___________________________ 2. ___________________________ 3. ___________________________ 4. ___________________________ и т.д.	Внешние угрозы   1. ___________________________ 2. ___________________________ 3. ___________________________ 4. ___________________________ и т.д.

Рис. 1 Соотношение внутренних сил и слабостей с внешними угрозами и возможностями

 

Следующий этап состоит в выявлении стратегического соответствия фирмы ее внутренним возможностям и внешним условиям окружающей среды. Это соответствие или несоответствие должны помочь выявить степень необходимости проведения стратегических изменений. По ходу заполнения квадратов выявленными стратегическими факторами, таких, как на рис. 2, проявляются четыре возможных сценария:

• Квадрат 1 — Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними возможностями.

• Квадрат 2 — Внутренние слабости в отношении к внешним возможностям.

• Квадрат 3 — Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними угрозами.

• Квадрат 4 — Внутренние слабости в отношении к внешним угрозам.

 

	Внутренние факторы
Сильные стороны	Слабости
Внешние факторы	Возможности	1. Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними возможностями	2. Внутренние слабости в отношении к внешним возможностям
Угрозы	3. Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними условиями	4. Внутренние слабости в отношении к внешним угрозам

 

Рис. 2 Матрица SWOT-анализа

 

Рисунок 8.2Б может быть полезен в качестве проводника как при определении существующего стратегического соответствия, так и при предложении эффективных стратегий в ответ прогнозированным проблемам в условиях окружающей среды. Для определения стратегического соответствия аналитик должен предсказать уровень исполнения фирмы на несколько лет вперед, если никаких изменений в ее стратегию не вносить и если внутренние и внешние условия окружающей среды также не изменятся. В итоге, аналитик должен оценить альтернативные стратегии в сравнении друг с другом, чтобы найти ту, которая предоставляет конкурентное преимущество. Поскольку ни одна стратегия не может с очевидностью обеспечить конкурентное преимущество, SWOT-анализ, по крайней мере, предоставляет прогностический инструмент, позволяющий фирме оценить ее текущие и альтернативные стратегии:

• Квадрат 1: Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними возможностями. Это расположение является идеальным сопоставлением, поскольку представляет сильнейшую взаимосвязь ресурсов фирмы с конкурентными возможностями внешней окружающей среды. Стратегия должны состоять в том, чтобы защитить эти внутренние сильные стороны с помощью нахождения

уникальной комбинации требуемых ресурсов для получения конкурентного преимущества или для поддержания этих ресурсов для сохранения уже установленного конкурентного преимущества. Должны быть открыты будущие возможности для регулирования этих сильных сторон по сравнению со слабостями в других областях (наиболее явными в квадрате 2).

• Квадрат 2: Внутренние слабости в отношении к внешним возможностям. Обычное стратегическое поведение в этом квадрате заключается в выборе оптимального компромисса между инвестированием с целью обращения слабостей в сильные стороны, необходимого для использования возможности.

• Квадрат 3: Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними угрозами. Одно из возможных действий, предлагаемых данным квадратом, заключается в трансформации внешних угроз в возможности посредством реконфигурации конкурентной позиции ресурсов фирмы. Альтернатива состоит в том, что фирма может выбрать поддержание оборонительной стратегии с целью фокусирования на более многообещающих возможностях в других квадратах.

• Квадрат 4: Внутренние слабости в отношении к внешним угрозам. Это самая худшая позиция для фирмы и, очевидно, попадания в нее необходимо избегать. Тем не менее, если выживание фирмы зависит от выбора, активная стратегия может быть единственным выходом. Если применение стратегии является вспомогательным фактором, одна из возможных стратегий заключается в отторжении одних ради других, более многообещающих возможностей в других квадратах. Важно, тем не менее, избежать мгновенного уничтожения возможности выдвижения фактора за границы этого квадрата. Это не настолько второстепенно, как может показаться на первый взгляд. Наоборот, следует принять во внимание потенциал для предоставления стратегического выбора фирме или для поддержания других, более прибыльных мер в других квадратах. Для сокращения факторов, уменьшающих производительность, в этом квадрате эффективной мерой является анализ «слепых» зон.

Метод «дерева целей»

Количество и разнообразие целей и задач управления настоль­ко велики, что без комплексного подхода к исследованию их со­става не может обойтись ни одна социально-экономическая си­стема. В качестве удобного и апробированного метода можно исполь­зовать построение целевой модели в виде древовидного графа - «дерева целей».

Посредством «дерева целей» описывается их упо­рядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель, находящаяся на вершине графа, должна содер­жать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого после­дующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

• при формулировании целей разных уровней необходимо опи­сывать желаемые результаты, но не способы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не выводимыми друг из друга;

• фундамент «дерева целей» должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сро­ки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации струк­туры, иерархичности построения ее системы управления.

Важным моментом в исследовании является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики за определенный пе­риод времени. Динамическая модель особенно полезна при раз­работке перспективных планов социально-экономической систе­мы, реализующих ее стратегию.

«Дерево целей» строится при помощи двух операций:

• декомпозиции - это операция выделения компонентов;

• структуризации - это операция выделения связей между компонентами.

Процесс построения «дерева целей» разбит на следующие этапы:

• разработка сценария;

• формулировка цели;

• генерация подцелей;

• уточнение формулировок подцелей (проверка независимости подцели);

• оценка существенности подцелей;

• проверка целей на осуществимость;

• проверка элементарности подцелей;

• построение дерева целей.

Построение «дерева целей» осуществляется на основе логиче­ской дедукции с использованием интуитивного подхода. При этом следует выполнять определенные правила, в частности:

• декомпозиция каждой цели на подцели на том или ином иерархическом уровне проводится по одному избранному классификационному признаку;

• каждая цель расчленяется не менее чем на две цели;

• каждая цель должна быть субординационна к другим;

• любая цель каждого иерархического уровня должна относиться только к отдельному относительно обособленному элементу (напри­мер, подразделению - отделу, бюро, группе, рабочему месту) системы управления, т.е. каждая цель должна быть адресной;

• для каждой цели на любом иерархическом уровне должно быть предусмотрено ресурсное обеспечение;

• количество целей на каждом уровне декомпозиции должно быть необходимо достаточным для достижения вышележащей цели, т.е. должна быть обеспечена полнота редукции цели;

• «дерево целей» не должно содержать изолированных вершин, т.е. не должно быть целей, не связанных с другими целями;

• декомпозиция целей проводится до того иерархического уровня, который позволяет определить ответственного исполнителя и состав мероприятий по достижению вышестоящей цели и в ко­нечном итоге главной цели;

• при наличии на иерархическом уровне структуризации более 3-4-х целей следует предусматривать построение «дерева целей» циклического вида. В последних ветви взаимно переплетаются и сращиваются.

 

Цель №1 (генеральная)

Цель №1.1.

Цель №1.1.2.

Цель №1.1.1.

Цель №1.2.

Цель №1.2.2.

Цель №1.2.1.

0-й уровень     1-й уровень   2-й уровень

Рис.3 Циклическое «Дерево целей»

 

 

Цели в каждом «дереве» характеризуются двумя такими параметрами.

1. Коэффициент относительной важности, причем сумма всех КОВ на одном уровне декомпозиции целей равна 1, т.е.

∑ КОВ_iyy = 1

2. Коэффициент взаимной полезности, который определяется по формуле

КВП_iyy = КОВ_iyy х КВП_i-1

В данном случае «дерево» с равномерным числом ветвей (в каж­дом случае везде по две цели) имеет три иерархических уровня: вершина Ц является целью высшего 0-го уровня (главной целью); Ц₁, Ц₂ — это цели первого уровня (промежуточные цели); Ц₁₁, Ц₁₂, Ц₂₁, Ц₂₂ — цели второго уровня (низшего уровня). Глубина декомпозиции целей может быть иной, т.е. иметь большее количе­ство иерархических уровней, а также содержать неравномерное (разное) количество ветвей.

Полученные коэффициенты относительной важности для элементов нижнего уровня, которые представляют собой конкретные варианты реализации глобальной цели, называются деревом решений и могут использоваться для распределения выделенных ресурсов.

КОВ1.1.=0,7

КОВ1.2.=0,3

КОВ1.11.=0,8

КОВ1.1.2.=0,2

КОВ1.2.1.=0,4

КОВ1.2.2.=0,6

Цель №1 (генеральная) КОВ =1, КВП=1

Цель №1.1. КВП1.1.=0,7

Цель №1.1.2. КВП1.1.2.=0,14 1.1

Цель №1.2. КВП1.2.=0,3

Цель №1.1.1. КВП1.1.1.=0,56,7

Цель №1.2.1. КВП1.2.1=0,12

Цель №1.2.2. КВП1.2.2.=0,188

0-й уровень     1-й уровень   2-й уровень

Рис. 4 Пример простого (нециклического) «дерева целей»

 

Крайне важно при этом правильно формулировать цели каждо­го уровня, удовлетворив такие требования, как конкретность, достижимость, измеримость, гибкость (возможность изменения приоритетов, корректировки целей с течением времени и месту использования), согласованность и непротиворечивость.

Цель высшего порядка является вершиной дерева, нижестоящие цели - локальные цели. Достижение локальных целей является обязательным условием для достижения вышестоящих целей.

БЛОК 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Опишите окружение проекта

Участники проекта – это лица или организации, либо активно участвующие в проекте, либо на чьи интересы могут повлиять результаты исполнения или завершения проекта (рисунок 6.2) Участники также могут влиять на цели и результаты проекта.

Команда управления проектом должна выявить участников проекта, определить их требования и ожидания и, насколько возможно, управлять их влиянием в отношении требований, чтобы обеспечить успешное завершение проекта.

 

Рис. 6 – Стандартные заинтересованные стороны проекта

Участники Вашего проекта:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Команда проекта (специфическая организационная структура, совокупность физических и юридических лиц и их групп, объединенных целевым образом для реализации проекта). Создается на период осуществления проекта. Главная задача команды проекта – выполнение функций координации действий и согласование интересов всех участников проекта для достижения целей проекта.

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ЭТАП 2. УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ И СРОКАМИ ПРОЕКТА

2.1 Разработайте матрицу конкурентоспособности проекта с использованием экспертно-балльных методов оценивания.

 

Пример шаблона матрицы конкурентоспособности проекта

Область сравнения	Ваш проект	Конкурент А	Конкурент Б	Конкурент В
Качество
Реклама
Сервис
Имидж
Цена
ИТОГО

 

ЭТАП 3. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ

Пример шаблона сметы затрат

Статьи затрат	Итого за год	квартал
Прямые: - заработная плата производственного персонала - материалы - комплектующие - амортизация - услуги сторонних организаций - прочие ….
ИТОГО
Косвенные: - заработная плата управленческого персонала - аренда офиса - аренда склада - реклама - транспортные расходы - представительские расходы - расходы на НИОКР - расходы на покупку оборудования - расходные материалы для офисной техники - информационные услуги IT (1С, Конс-нт, Гарант) - расходы на интернет - консультационные услуги - канцелярские расходы - расходы на проценты за кредит - прочие ….
ИТОГО:
ИТОГО ПО ПРОЕКТУ:

4.2 Обоснуйте экономическую целесообразность проекта, предварительно составив прогноз денежных поступлений от реализации проекта.

При обосновании экономической целесообразности проекта используйте следующие показатели:

- Показатель чистого дисконтированного дохода (ЧДД), англ. Net present value (NPV)

- Индекс рентабельности (ИР), англ. Profitability Index (PI)

- Показатель внутренней нормы доходности проекта (ВНД), англ. internal rate of return (IRR)

- Срок окупаемости проекта

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

 

Пример оценки стоимости бизнеса затратным подходом

Задача.

Цель оценки – консультирование заказчика относительно цены продажи ООО «Альфа». ООО «Альфа» – интернет-магазин бытовой техники.

Основное направление деятельности исследуемого предприятия – торговля бытовой техникой через Интернет. Дата проведения оценки 31 августа 2016 г.

 

На дату проведения оценки бизнеса у ООО «Альфа» имеются:

1. Интернет-сайт магазина.

Первоначальная стоимость = 60 000 руб.

Накопленная амортизация = 10 000 руб.

2. Автомобиль ГАЗ-3302 «Газель».

Первоначальная стоимость = 650 000 руб.

Накопленная амортизация = 250 000 руб.

3. 20 акций номинальной стоимостью 1000 руб. каждая.

4. Товары для перепродажи – 450 000 руб.

5. Задолженность покупателей – 100 000 руб.

6. Наличные деньги в кассе – 10 000 руб.

7. Расчетный счет, открытый в банке – 53 000 руб.

8. Уставный капитал – 30 000 руб.

9. Нераспределенная прибыль прошлых лет [1] – 55 000 руб.

10. Нераспределенная прибыль отчетного года [2] – 300 000 руб.

11. Задолженность по краткосрочному кредиту. Кредит на сумму 300 000 руб. получен 23 июня 2016 г. сроком на 6 мес. под 20 % годовых

Рассчитаем задолженность по кредиту на 31 августа 2016 г. на основании данных:

Сумма кредита	300 000,00р.
Ставка (год), i	0,2
Срок (лет), n	6/12 = 0,5
Периодичность (выплат в году), m
Выплата	52 956,84 р

 

 

1. Сумма ежемесячной выплаты:

руб.

252 043,16 руб.

руб.

203 287,04

Таблица 1

График амортизации кредита

№	Дата платежа, не позднее	Платеж	Остаток долга	Проценты	Выплата основного долга
	23- июн- 2015 г.		300 000,00р.	- р.	- р.
	23- июл- 2016 г.	52 956,84р.	300 000,00р.	5 000,00р.	47 956,84р.
	23- авг- 2016 г.	52 956,84р.	252 043,16р.	4 200,72р.	48 756,12р.
	23- сент- 2016 г.	52 956,84р.	203 287,04 р.	3 388,12р.	49 568,72р.
	23- окт- 2016 г.	52 956,84р.	153 718,33р.	2 561,97р.	50 394,86р.
	23-ноя- 2016 г.	52 956,84р.	103 323,47р.	1 722,06р.	51 234,78р.
	23- дек- 2016 г.	52 956,84р.	52 088,69р.	868,14р.	52 088,69р.

 

12. Задолженность работникам по оплате труда – 50 000 руб.

13. Задолженность по налогам в бюджет – 25 000 руб.

14. Задолженность поставщикам – 420 000 руб.

 

 

ЗАДАНИЕ 2.

Составьте скорректированный баланс для расчета чистых активов при использовании ЗАТРАТНОГО ПОДХОДА оценки бизнеса.

 

КОРРЕКТИРОВКА БАЛАНСА

I. КОРРЕКТИРОВКА АКТИВОВ – определение рыночной стоимости каждого актива баланса в отдельности.

 

1. Оценка нематериальных активов. При применении затратного подхода стоимость сайта определяется исходя из суммы затрат на его создание или приобретение. Рыночная стоимость интернет-сайта равна балансовой стоимости –50 000 руб.

2. Оценка основных средств. Определяется рыночная стоимость машин и оборудования.

Первоначальная стоимость автомобиля 650 000 руб.

Сумма накопленной амортизации за время эксплуатации – 250 000 руб. Остаточная (балансовая) стоимость – 400 000 руб.

Рыночная стоимость автомобиля марки ГАЗ-3302 «Газель» на дату проведения переоценки 780 000 руб.[5]

Расчет новой (восстановительной) стоимости авто:

1. Рассчитывается коэффициент переоценки (К пер.):

Кпер.=ВС ПС,

где ВС - рыночная стоимость объекта основных средств;

ПС - первоначальная стоимость объекта основных средств до переоценки.

Кпер. = 780 000 650 000 = 1,2 (в такое количество раз увеличилась цена).

2. Расчет новой (восстановительной стоимости) авто = 650 000 х 1,2 = 780 000руб.

3. Увеличиваем амортизацию в такое же количество раз.

Акор. = А К пер.,

где Акор. – скорректированная амортизация;

250 х 1,2 = 300 000 руб.

Остаточная стоимость авто после переоценки = 780 000 – 300 000 = 480 000 руб.

Остаточная стоимость до переоценки = 650 000 – 250 000= 400 000 руб.

Результаты переоценки в балансе:

В активе строка «Основные средства» на 480 000 – 400 000= 80 000 руб. и составила 480 000 руб.

В пассиве строка «Переоценка внеоборотных активов» на 80 000 руб.

2. Оценка финансовых вложений. По данным фондового рынка на момент оценки бизнеса стоимость акций возросла на 10% и составила 22 000 руб.

В балансе:

На 2 000 руб. и фактически, это увеличение экономической выгоды, увеличение прочих доходов, увеличение прибыли.

На 2 000 руб. строка «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)»

 

3. Оценка запасов. Товарно-материальные ценности переводятся в текущую стоимость, устаревшие, пришедшие в непригодность товары списываются.

В результате переоценки выявлено устаревших запасов, подлежащих к списанию на 30 000 руб. По результатам оценки остальных запасов установлено, что указанная в балансе и рыночная стоимость этих запасов совпадают.

В балансе:

На 30 000 руб. фактически, это уменьшение экономической выгоды, увеличение прочих расходов, снижение прибыли.

На 30 000 руб. строка «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)»

 

4. Оценка дебиторской задолженности. В организации отсутствует дебиторская задолженность с длительными сроками погашения. Краткосрочная дебиторская задолженность состоит из сумм по продаже товаров надежным дебиторам.

 

5. Оценка денежных средств. Статья «денежные средства» не подлежит переоценке. Величина денежных средств на дату оценки – 63 000 руб.

 

II. КОРРЕКТИРОВКА ПАССИВОВ – определение текущей стоимости обязательств

 

6. Оценка величины заемных средств. Величина заемных средств дисконтируется, если ставка по кредиту с момента его получения изменилась. На 31 августа задолженность по краткосрочному кредиту составила 203 287,04 руб. Кредит получен от «Альфа-банка» 23 июня 2016 г. под 20% годовых. На 31 августа ставка по подобным кредитам в данном банке составляет 20,4 %. Остаток долга – 4 платежа по 52 956,84 руб. (см. табл. 1). Итого = 211 827,36 руб. (с учетом процентов к уплате). Эта сумма и будет продисконтирована.

Чтобы выполнить оценку задолженности, необходимо привести все будущие денежные потоки (в данном случае, выплаты) к настоящему времени, т.е. продисконтировать, определить современную стоимость (PV, англ. Present value) будущих выплат по кредиту.

,

где FV – будущая стоимость (англ., Future value);

– коэффициент дисконтирования;

R – ставка процента, выраженная десятичной дробью;

n – число лет.

Ставка дисконтирования = 0,017

= 52 956, 84 52 071,62 руб.

= 52 956,84 51 201,20 руб.

= 52 956,84 50 345,33 руб.

= 52 956,84 49 503,77 руб.

203 287,04 – = 165,12 руб.

В балансе:

На 165 руб. фактически, это увеличение экономической выгоды, увеличение прочих доходов, увеличение прибыли.

На 165 руб. строка «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)».

 

7. Оценка кредиторской задолженности. В организации отсутствует кредиторская задолженность с длительными сроками погашения. Вся кредиторская задолженность должна быть погашена в ближайшее время. Стоимость краткосрочной кредиторской задолженности не корректируется ввиду нецелесообразности и принята равной величине, указанной в балансе, и составляет 495 000 руб.

График амортизации кредита

№	Дата платежа, не позднее	Платеж	Остаток долга	Проценты	Выплата основного долга
	23- июл- 2015 г.		100 000,00р.	- р.	- р.
	23- авг- 2016 г.	?	100 000,00р.	?	?
	23- сент- 2016 г.	?	?	?	?
	23- окт- 2016 г.	?	?	?	?

11. Задолженность работникам по оплате труда – 100 000 руб.

12. Задолженность по налогам в бюджет – 12 000

13. Задолженность поставщикам – 500 000 руб.

 

ЗАДАНИЕ 2. Проведите корректировку баланса и рассчитайте стоимость чистых активов.

 

Условия для корректировки стоимости активов и пассивов:

1. Основные средства. Первоначальная стоимость авто на дату оценки увеличилась на 25%.

Результаты переоценки в балансе:

В балансе:

Строка:?

Строка:?

 

2. Финансовые вложения. По данным фондового рынка на момент оценки бизнеса стоимость акций снизилась на 10%

В балансе:

Строка:?

Строка:?

 

3. Запасы. В результате переоценки выявлено, что 10% запасов устарело и подлежит списанию. По результатам оценки остальных запасов установлено, что указанная в балансе и рыночная стоимость этих запасов совпадают.

В балансе:

Строка:?

Строка:?

 

4. Дебиторская задолженность. При анализе дебиторской задолженности покупателей выявлено, что 5 % задолженности безнадежно. Безнадежная задолженность, исключается из расчетов.

В балансе:

Строка:?

Строка:?

5. Заемные средства. На 31 августа ставка по подобным кредитам в данном банке составляет 16,8 %.

В балансе:

Строка:?

Строка:?

 

6. Кредиторская задолженность. В организации отсутствует кредиторская задолженность с длительными сроками погашения. Вся кредиторская задолженность должна быть погашена в ближайшее время. Стоимость краткосрочной кредиторско