Перечень тем курсовой работы

1. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

2. Планирование и анализ численности и структуры трудовых ресурсов предприятия.

3. Анализ системы формирования средств на оплату труда работников предприятия.

4. Анализ использования фонда оплаты труда работников предприятия.

5. Совершенствование системы планирования и анализа производительности труда на предприятии.

6. Анализ эффективности инвестиций в развитие трудового потенциала предприятия.

7. Анализ эффективности использования рабочего времени.

8. Анализ состава и структуры дохода работников предприятия различных категорий.

9. Динамический и структурный анализ трудовых ресурсов предприятия в период реструктуризации.

10. Анализ показателей интенсивности труда работников предприятия.

11. Трансформация политики в области управления трудовыми ресурсами предприятия в связи со сменой собственника.

12. Особенности управления трудовыми ресурсами в условиях проектного менеджмента.

13. Трудовые ресурсы как основа инновационного развития предприятия.

14. Оценка степени взаимосвязи отдельных показателей стратегии управления трудовыми ресурсами на предприятии.

15. Анализ эффективности систем материального стимулирования и социальных льгот на предприятии.

16. Анализ эффективности системы стандартизации трудовой деятельности работников на предприятии.

17. Разработка концепции сайта, посвященного исследованию рабочего времени.

18. Анализ альтернативных подходов к типологии специалистов.

19. Анализ эффективности применения бригадных форм организации и оплаты труда.

20. Мотивация труда в проектном менеджменте.

21. Сравнительный анализ производительности труда в отечественных и зарубежных компаниях.

22. Планирование труда в организации как функция управления: аспекты, методики, приемы и особенности.

23. Организация рабочего места руководителей и специалистов.

24. Оценка компетенций как основа системы мотивации.

25. Материальное стимулирование инноваций на предприятиях.

26. Системы участия работников в капитале и прибыли компании: «за» и «против».

27. Анализ взаимосвязи показателей по труду.

28. Система сбалансированных показателей (KРI) управления трудом.

29. Оценка возможности применения методов управления бизнес-процессами (BPM) в управлении трудовыми процессами.

30. Эффективность системы управления творческим трудом.

31. Труд специалистов в условиях корпоративного управления.

ПРИМЕРЫ РАСЧЕТОВ И АНАЛИЗА ПО ТЕМАМ КУРСОВОЙ РАБОТЫ

ПРИМЕР АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Анализ действующей организационной структуры и структуры управления ЗАО «Кара Алтын» следует начать с оценки сложившегося разделения целей, задач и функций, а также связей между звеньями (то есть с определения ее сложности).

На основании представленных документов было установлено, что ЗАО «Кара Алтын» на 1.05.02 г. имеет стандартную линейно-функциональную организационную структуру, самый распространенный вид структуры иерархического типа. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (производство, учет и планирование, разработка и эксплуатация месторождений, финансы, капстроительство, персонал). Организационная структура ЗАО «Кара Алтын» ярко демонстрирует централизацию управления на высшем уровне. Руководителю ЗАО «Кара Алтын» (генеральному директору) непосредственно подчиняются его заместители по функциям. Результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач. Так, работа служб по управлению производством (главный инженер и руководители служб главного механика, производственно-технической службы и т. д.) оценивается по объему добычи нефти, затрат ресурсов, производительности труда и т. д.). Работа службы капитального строительства требует другой системы оценок (выполнение графика строительных работ и т. д.). Между показателями этих и других служб могут быть противоречия, которые централизованно разрешает руководитель организации. В то же время система материального поощрения работников функциональных служб ориентирована, прежде всего, на их собственные показатели, что обеспечивает их заинтересованность в результатах и экономичной работе.

За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (генеральный директор), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Такая структура управления действительно больше всего подходит для небольших предприятий с такими масштабами как ЗАО «Кара Алтын».

При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по разработке и эксплуатации, добыче и реализации, то есть права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой материалов, производством, сбытом и т. д.

Многолетний опыт применения линейно-функциональных структур показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции и задачи. Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внутренней и внешней среде. В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, повышаются нормы управляемости, допускается несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.

Для упрощения учета и планирования трудовых затрат в ЗАО «Кара Алтын» предусмотрена группировка руководителей, специалистов и служащих в зависимости от сложности управленческих задач, норм управляемости, уровня квалификации, степени ответственности и т. д. В результате с 1.01.02 г. в ЗАО «Кара Алтын» различают 7 категорий работников, выполняющих инженерно-управленческие функции.

ПРИМЕР ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

Согласно Кодексу корпоративной культуры ОАО «Татнефть» НГДУ «Иркеннефть» стремится к постоянному совершенствованию и развитию своего интеллектуального и человеческого капитала[1].

Работу по планированию производственно-технического обучения кадров ОАО «Татнефть» возглавляет Заместитель Генерального Директора по Управлению Персоналом. Профессиональное обучение кадров в НГДУ «Иркеннефть» проводится по плану, утвержденному главным инженером, согласованно с председателем профкома НГДУ «Иркеннефть».

Обучение и повышение квалификации персонала проводится в Учебно-курсовом комбинате (УКК) НГДУ «Иркеннефть», Центре подготовки кадров (ЦПК) НГДУ «Елховнефть», в Учебном центре МАО «Нефтеавтоматика», Альметьевском государственном нефтяном институте и др.

Профессиональное обучение рабочих в УКК проводится с отрывом от производства, согласно лицензий на осуществление деятельности по подготовке работников для опасных производственных объектов управления Приволжского округа Госгортехнадзора РФ по 19 профессиям и лицензии мини Министерства образования Республики Татарстан на право ведения образовательной деятельности по 101 профессии.

Преподавание при учебно-курсовом комбинате ведут работники УКК и внештатные преподаватели из числа инженерно-технических работников цехов и управления, имеющие высшее образование. Все члены квалификационных комиссий аттестованы по промышленной безопасности и охране труда[2].

Существуют различные методы оценки экономической эффективности человеческого капитала. Однако не все приведенные методы могут быть применимы для оценки экономической эффективности человеческого капитала НГДУ «Иркеннефть». Поэтому оценку эффективности затрат НГДУ «Иркеннефть» на подготовку рабочих кадров за 2002 - 2004 г.г. проведем по методу №8. Для расчета используем формулы 16-21.

S_n2002 = лет;

S_об2002 = (18 + 52):2=38 лет;

n₂₀₀₂ =21 год;

α₂₀₀₂ =15%;

t=1;

К _{дисконта 2002}=0,870;

r₂₀₀₂=15%.

Прямые затраты на обучение рабочих кадров за 2002 год составляют 2182,6 т.руб. Косвенные затраты за 2002 год составляют 1897,9 т.руб.

С₂₀₀₂ = 4 080,5 т.руб.;

В_{t 2002} =612.1 т.руб.

Так как t=1, то формула 16 принимает вид:

;

Р₂₀₀₂=532,2 т.руб.

Таким образом, ценность выгод, которые получает предприятие в 2003 году, к ценам 2002 года, составляет 532,2 т.руб.

S_n2003 = лет;

S_об2003 = (18 + 52):2=38 лет;

n₂₀₀₃ =21 год;

α₂₀₀₃ =13%;

t=1;

К _{дисконта 2003}=0,885;

r₂₀₀₃=15%.

Прямые затраты на обучение рабочих кадров за 2003 год составляют 2355,0 т.руб. Косвенные затраты за 2003 год составляют 2084,1 т.руб.

С₂₀₀₃ = 4439,1 т.руб.;

В_{t 2003} =665,9 т.руб.

Ценность выгод, которые получает предприятие в 2004 году, к ценам 2003 года, составляет 579,0 т.руб.

S_n2004 = лет;

S_об2004 = (18 + 52):2=38 лет;

n₂₀₀₄ =21 год;

α₂₀₀₄ = 13%;

t=1;

К _{дисконта 2004}=0,885;

r₂₀₀₄=22%.

Прямые затраты на обучение рабочих кадров за 2004 год составляют 2160,3 т.руб. Косвенные затраты за 2004 год составляют 1911,8 т.руб.

С₂₀₀₄ = 4072,1 т.руб.;

В_{t 2004} =895,9 т.руб.

Ценность выгод, которые получает предприятие в 2005 году, к ценам 2004 года, составляет 734,3 т.руб.

Полученные в ходе расчета результаты более наглядно представлены в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1

Результаты расчета эффективности затрат на подготовку рабочих кадров

НГДУ «Иркеннефть» за 2002-2004 г.г.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2002 год	2003 год	2004 год
	Nж	чел.
	Nм	чел.
	Sn	год
	Sоб	год
	N	год
	Α	%
	T	год
	К дисконта	коэф.	0,870	0,885	0,885
	Прямые затраты	т.руб.	2 182,6	2 355,0	2 160,3
	Косвенные затраты	т.руб.	1 897,9	2 084,1	1 911,8
	C	т.руб.	4 080,5	4 439,1	4 072,1
	R	%
	Bt	т.руб.	612,1	665,9	895,9
	P	т.руб.	532,2	579,0	734,3

 

Таким образом, Р₂₀₀₂ < С₂₀₀₂, Р₂₀₀₃ < С₂₀₀₃, Р₂₀₀₄ < С2004. Следовательно, по используемому методу оценки экономической эффективности человеческого капитала, инвестиции в обучение персонала НГДУ «Иркеннефть» в настоящее время не окупаются. Возможно, что данный метод не позволяет отследить существующую взаимосвязь между инвестициями в человеческий капитал и их результатами или применение данного метода осуществляется не совсем верно, так как в данном случае, мы рассматриваем профессиональное обучение рабочих, а оно имеет специфический характер (осуществляется на основе производственного плана, имеет циклических характер и т.д.). Поэтому, для получения наиболее точных результатов обучения, следует рассматривать каждого работника индивидуально, а для этого необходимо создание Системы оценки влияния инвестиций в профессиональное обучение рабочих на результаты их труда.

Следовательно, если инвестиции в обучение персонала не эффективны, или мало эффективны, то издержки на обучение персонала возможно оптимизировать. При этом их следует не просто сокращать, а изменять, то есть и снижать, и увеличивать, и перераспределять, исходя из выбранной программы оптимизации. Ведь очевидно, что управление издержками имеет основной целью именно повышение эффективности деятельности персонала и организации в целом, путем осуществления различных мероприятий по развитию человеческих ресурсов.

ПРИМЕР АНАЛИЗА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННО-ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА

Проведем анализ рентабельности персонала НГДУ «Иркеннефть» за 2002-2004 г.г., используя для этого формулы 23, 28-31. Данные для факторного анализа рентабельности персонала представлены в таблице 1.8.2.2.

По данным представленным в таблице 1.8.2.2 видно, что в 2003 году прибыль на одного работника по сравнению с 2002 годом снизилась на 782 т.руб. за счет снижения рентабельности продаж на 805 т.руб., увеличения производительности труда на 23 т.руб.:

-рентабельности продаж: (0,102-0,383) × 1 × 2867 = - 805 т.руб.

-доли выручки в стоимости товарной продукции: (1 - 1) × 0,102 × 2867=0

-производительности труда: (3088-2867) × 0,102 × 1 = 23 т.руб.

____________________

-782 т.руб.

В 2004 году прибыль на одного работника по сравнению с 2003 годом увеличилась на 1300 т.руб. за счет увеличения рентабельности продаж и производительности труда на 822 т.руб. и 478 т.руб. соответственно:

-рентабельности продаж: (0,369-0,102) × 1 × 3088 = 822 т.руб.

-доли выручки в стоимости товарной продукции: (1 - 1) × 0,369 × 3080=0

-производительности труда: (4385-3088) × 0,369 × 1 = 478 т.руб.

____________________

1300 т.руб.

Таблица 3.3.1

Данные для факторного анализа рентабельности промышленно-производственного персонала НГДУ «Иркеннефть» за 2002-2004 г.г.

 

№ п/п

Наименование показателей

Ед. изм.

2002 год

2003 год

2004 год

Отклоне-ние 2003 г. к 2002 г.

Отклоне-ние 2004 г. к 2003 г.

Отклоне-ние 2004 г. к 2002 г.

Прибыль от реализации продукции

т.руб.

-812067

Среднесписочная численность рабочих ППП

чел.

Выручка от реализации продукции

т.руб.

Товарная продукция

т.руб.

Удельный вес выручки в стоимости товарной продукции

%

Прибыль на одного работника

т.руб.

-782

Рентабельность продаж

%

38,3

10,2

36,9

-28,1

26,6

-1,5

Среднегодовая выработка работника в действующих ценах отчетного периода

т.руб.

В 2004 году прибыль на одного работника по сравнению с 2002 годом увеличилась на 518 тыс. рублей за увеличения производительности труда на 560 т.руб. и снижения рентабельности продаж на 42 т.руб.:

-рентабельности продаж: (0,369-0,383) × 1 × 2867 = - 42 т.руб.

-доли выручки в стоимости товарной продукции: (1 - 1) × 0,369 × 2867=0

-производительности труда: (4385-2867) × 0,369 × 1 = 560 т.руб.

____________________

518 т.руб.

Таким образом, в результате проведенного анализа рентабельности промышленно-производственного персонала НГДУ «Иркеннефть» за 2002-2004 г.г. следует, что резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов в 2003 году можно расценивать как неиспользованный. В 2004 году ситуация изменилась, то есть прибыль на одного работника по сравнению предыдущим периодом возросла. В целом, за период 2002-2004 г.г. прибыль на одного работника увеличилась.

ПРИМЕР ОЦЕНКИ ВЗАИМОСВЯЗИ ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ

При изучении системы управления трудовым потенциалом НГДУ «Ямашнефть» было выявлено существование отдельных ее элементов, а именно: курсы повышения квалификации организуются для всех категорий работников управления; в качестве оценки персонала используется аттестация, которая позволяет определить соответ­ствие работника занимаемой должности (способствуя правильному подбору и расстановке кадров), выявлять конкретные недостатки в работе, а также обусловли­вает принятие мер морального и материального поощре­ния.

Согласно данным проведенного анализа (приложение 3) за исследуемый период 2004-2005гг. наблюдается увеличение затрат на обучение персонала на 379375 рублей (20,8%) при снижении общего числа обученных работников на 13,32%, что в абсолютном выражении составляет 413 чел. Причем увеличиваются затраты на обучение инженерно-технических работников на 7,2% (115,03 тыс. руб.) при снижении количества обучаемых на 61,65%. Увеличение затрат на обучение рабочих кадров на 120,6%, что в абсолютном выражении составляет 264,745 тыс. руб., обусловливается увеличением количества обученных на 48,9% (45 чел.) и ростом цен.

В 2005г. средства, затраченные на обучение персонала, распределились так: на обучение инженерно-технических работников затрачено 78,01% всех выделенных средств, причем 74,67% направлены на курсы повышения квалификации, 2,67% израсходованы на обучение промышленной безопасности и 0,73% - охране труда; на обучение рабочих управления израсходовано 21,99% суммы выделенных средств, из них 12,24% затрачено на повышение их квалификации, 7,77% направлено на приобретение рабочими второй профессии и 1,98% - на новую подготовку.

Следует отметить, что доля затрат на обучение рабочих в 2005г. по отношению к 2004г. возросла на 9,95%, в том числе произошло увеличение долей затрат на повышение квалификации рабочих на 2,45% (затраты увеличились на 51,14%), на обучение второй профессии на 6,23% (затраты увеличились в 6,1 раза) и новую подготовку на 1,26% (затраты увеличились в 3,3 раза). Изменение доли затрат на обучение инженерно-технических работников произошло в сторону уменьшения на 9,95%, причем наблюдается увеличение доли затрат на повышение их квалификации на 19,5% (затраты увеличились на 44,4%) при снижении долей затрат на курсы по промышленной безопасности и охране труда соответственно на 18,97% и 3,17%.

В 2005г. наблюдается увеличение разрядов 17,3% (в абсолютном выражении 73 чел. из 422 чел.) работников по результатам обучения. Из всех рабочих, прошедших обучение, лишь 17,52% получили более высокий разряд, в том числе:

- за счет обучения на курсах повышения квалификации 14,46% (в абсолютном выражении 12 чел. из 83 чел.);

- из обученных второй профессии 16,67%, что в абсолютном выражении составляет 7 чел. из 42 чел.;

- из 12 человек, обученных впервые (прошли новую подготовку), повысили свой разряд 5 чел., т.е. 41,67%.

С увеличением численности рабочих, обучавшихся на курсах повышения квалификации, в 2005г. по отношению к 2004г. на 2,28% наблюдается рост доли работников, которым увеличили разряд по результатам обучения на курсах повышения квалификации, в этот период на 8,31%. Но данный показатель очень низкий и свидетельствует о слабой связи между обучением и увеличением оплаты труда рабочих НГДУ «Ямашнефть».

Для инженерно-технических работников увеличение оплаты труда возможно только по результатам проведения аттестации, причем их обучение (курсы повышения квалификации, курсы по промышленной безопасности охране труда, различные тренинги и семинары) осуществляется согласно Программы повышения квалификации специалистов НГДУ «Ямашнефть» ОАО «Татнефть» ежегодно. Так, в 2005г. из 218чел., прошедших курсы повышения квалификации, 49 чел. 22,48% получили более высокий разряд, что в процентном соотношении составляет 22,48%.

Для рассмотрения взаимосвязи аттестации и оплаты труда, как элементов изучаемой системы управления трудовым потенциалом, обратимся к таблице 3.4.1:

Таблица 3.4.1