Анализ альтернатив и выбор стратегии.

Перед организацией как правило стоят 4 основные стратегические альтернативы:

· Ограниченный рост – это стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Характерно установление целей от достигнутого и их корректировка с учётом изменения условий. Это простой и наименее рисковый способ действия (по матрице БКГ – это дойные коровы).

· Рост – это стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно установление значительного ежегодного превышения уровня развития над уровнем прошлого года. Внутренний рост осуществляется за счёт увеличения ассортимента товаров, а внешний рост может как горизонтальный, так и вертикальный. Происходит при внедрении организации в смежные отрасли. (по матрице БКГ – это звёзды).

· Сокращение – выбирается предприятиями реже всего. Характерно установление целей ниже уровня достигнутого в прошлом. К этой стратегии прибегают тогда, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменят этой тенденции. Может быть несколько вариантов этой стратегии:

Ø Ликвидация как полна продажа материальных активов и запасов организации.

Ø Отсечение лишнего – иногда выгодно отделить от себя некоторые нерентабельные подразделения и виды деятельности.

Ø Сокращение или переориентация – при застойной или кризисной экономике многие предприятия считают необходимым сократить часть своей основной деятельности и переориентироваться на другую в попытке увеличить прибыль.

По матрице БКГ – это собаки

· Комбинированная стратегия – придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Эта стратегия может содержать признаки как стратегии роста, так и сокращения.

Представленные нами стратегии являются базовыми. Они предопределяют лишь общие направления движения предприятия от нынешнего состояния к желаемому и возможному будущему.

Выбор стратегии.

После того, как руководство рассмотрит имеющие стратегические альтернативы оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернатив, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана бостонской консультативной группой в виде специальной матрицы. Эта матрица – один из видов портфельных матриц, которые являются инструментом стратегического планирования, позволяющем отразить фактические или желаемые позиции объекта стратегического планирования относительно стратегических факторов успеха, определяющих эти позиции.

Стратегически портфель – это двухмерная матрица, в которой объект стратегического планирования рассматривается по вертикали относительно перспектив развития рынка, а по горизонтали – относительно собственной конкурентоспособности. В данной матрице в качестве главных стратегических факторов успеха объекта планирования используются: показатель роста спроса на продукцию (или роста рынка), показатель относительной доли рынка по сравнению с главными конкурентами. В данной матрице объект планирования (отдельный продукт, продуктово-рыночная комбинация, стратегическая хозяйственная единица) может занимать одно из 4 стратегических позиций: «звезда», «дойная корова», «трудный ребёнок» («вопросительный знак»), «собака»

звезда	Трудный ребёнок
Дойная корова	Собака

В целом, эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимает большую долю рынка, имеет высоки темы роста, то вы скорее всего будете придерживаться стратегии роста, а если ваш изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеет низкий темп роста, то вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор влияют следующие факторы:

· Риск – является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить её.

· Прошлые стратегии – часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив выбранных организаций.

· Реакция собственников (или акционеров) – часто ограничивает действия руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

· Фактор времени – реализация хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.