Инструментарий, которым должен владеть руководитель в различных направлениях этики делового общения

 

С целью повышения уровня этичности руководителей и рядовых сотрудников в настоящее время в организациях проводят следующие мероприятия: разрабатываются этические кодексы и карты этики – набор этических правил и рекомендаций; создаются комитеты по этике; проводятся социальные ревизии; осуществляется обучение этичному поведению руководителей и сотрудников; организуются этические экспертиза и консультирование.

Этические нормы выступают в роли регулятора отношений в коллективе, который или будет способствовать успешной деятельности организации по достижению ее цели, или будет создавать препятствия, вести к распаду организации. Система регулирования поведения работников в трудовом коллективе достаточно сложна. Важная роль в механизме регулирования поведения принадлежит нормативному регулированию, которое состоит из ряда элементов, представляющих определенный процесс. Сначала определяют цели, которые необходимо осуществлять, затем создают нормативный правовой акт для того, чтобы добиться поставленных целей. Далее создают условия реализации норм, контроль за их соблюдение. Среди важнейших регуляторов, действующих в организации, необходимо выделить: распоряжение работодателя, трудовое законодательство, моральные нормы, традиции, убеждение работников, религиозные ценности, которые разделяют работники, общечеловеческие ценности, групповые ценности и др.

Очень важно при этом выбрать эффективные меры, чрезмерно не обременяющие работника, не сковывающие его инициативу. Руководитель предоставляет работнику возможность для совершения определенных действий, поощряет, мотивирует его, а если это необходимо, заставляет воздерживаться от некоторых поступков; оценивая поведение работника, пытается исправить его различными методами. Каждый руководитель использует определенный механизм регулирования поведения наемных работников. Поэтому качество этических норм в деятельности организации зависит от руководителя, его авторитета.

Примерно 3/4 времени руководителя уходит на общение с исполнителями, а также с выше и ниже стоящими руководителями.

Общительность личности характеризуется легкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причем общительность как качество личности обязательно должно сопровождаться эмоционально-положительным "планом" общения. Человек, легко вступающий в контакт, в деловую связь с другими людьми, но при этом вызывающий у партнеров эмоционально-отрицательный "план" общения, может быть назван контактным, но не может быть назван общительным. Противоположным качеством общительности является замкнутость, или необщительность. По результатам проведенных исследований психологи установили, что неправомерным является требование к личности руководителя, сформулированные в общем виде. Например, "руководитель должен быть высокообщительным человеком". Исследования показали, что только конкретные уровни проявления общительности сопровождаются высокими результатами эффективности руководства. Такой эффективности могут добиваться как высокообщительные, так и низкообщительные руководители - в зависимости от индивидуальных способностей подчиненных.

Там, где уровень организованности, сработанности коллектива достаточно высок, низкая общительность его руководителя является не только допустимой, но и даже желательной. Недостаточно высокий уровень развития организованности и сработанности коллектива потребует от руководителя проявление высокой общительности, постоянных организаторских усилий.

Поэтому низкая общительность сама по себе не может рассматриваться как отрицательный фактор в деятельности руководителя, тем более что сверхобщительность руководителя мешает работе коллектива, отвлекая большим числом контактов.

Для изучения влияния общительности личности руководителя на эффективность руководством коллективом по производственным и социально-психологическим показателям, психологи изучили около 200 первичных производственных коллективов, бригад, участков промышленных предприятий и их руководителей. Была выдвинута гипотеза: возрастание общительности должно оказывать положительное влияние на производственные и особенно на социально-психологические показатели деятельности руководителей. В результате исследований по определенным методикам и бальным оценкам выделены пять уровней проявления общительности руководителей (по 24-х бальной шкале)

- сверхнизкая (замкнутость) до 4-х балов;

- низкая общительность 5 - 9 балов;

- умеренная общительность 10 - 14 балов;

- высокая общительность 15 -19 балов;

- сверхвысокая чувствительность свыше 20 балов.

Из 200 исследованных руководителей со сверхнизкой общительностью оказалось

- 6% руководителей; с низкой - 26,5%; умеренной - 55%; высокой -12,5%;

сверхвысокой - 0%.

В зависимости от уровня проявления общительности проявляется эффективность руководства по двум направлениям: производственная и социально- психологическая. Оказалось, что высокой производственной эффективности достигают руководители, имеющие 8 - 10 и 14-15 балов общительности, а высокой социально-психологической эффективности, имеющие 6 - 9 и 14 - 15 балов, в зависимости от уровня организованности и сработанности коллектива.

Авторитет руководителя – это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель, строятся его отношения с подчиненными, определяющие его авторитет. Руководителю желательно придерживаться следующих правил:

- необходимо проявлять интерес к людям, быть внимательным к ним;

- нужно уметь давать указания подчиненным;

- нужно стараться запомнить имена подчиненных;

- в служебных отношениях важно развивать и поддерживать чувство собственного достоинства каждого работника, инициативу и творческий подход к делу;

- нельзя высмеивать, осуждать людей, следует уметь ставить себя на место осуждаемых;

- нужно уметь приветствовать людей;

- нужно уметь слушать людей.

Руководитель и коллектив. Коллектив – это сложная система, состоящая из множества связанных между собой групп людей и отдельных личностей.

Производственный коллектив выполняет две взаимосвязанные функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность в организации, в результате которой создаются ценности. Экономическая функция является ведущей в деятельности коллектива. Социальная функция состоит в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива.

Процесс формирования и развития коллектива осуществляется в несколько этапов. Чтобы управлять коллективом, руководитель должен знать, на каком этапе развития находится коллектив.

Первый этап – процесс формирования коллектива, когда люди присматриваются к друг другу и к руководителю. Руководитель знакомит коллектив с задачами, распределяет обязанности, определяет режим работы, организует выполнение заданий, контролирует исполнение своих распоряжений. На этом этапе развития коллектива необходимы твердые требования, в том числе этические, предъявляемые его членам предъявляются только со стороны руководства (руководителя).

На втором этапе внутри коллектива формируются микрогруппы на основе личных особенностей и интересов, которые могут по-разному относиться к задачам коллектива и руководителю. Выявляются наиболее сознательные, энергичные, инициативные люди, из которых создается актив, призванный помогать руководителю. На этом же этапе выявляются добросовестные, но пассивные работники, а также негативно настроенные. Характерной особенностью данного этапа является то, что руководитель начинает управлять коллективом через актив, т.е. через наиболее авторитетную группу.

Третий этап характеризуется тем, что все члены коллектива принимают установившиеся требования, в том числе и этические. Это высшая стадия развития коллектива. Если на первом этапе руководитель в основном использует автократический стиль, то на третьем он принимает в максимальной степени демократический стиль. Теперь он может незаметно регулировать этическую и социальную жизнь коллектива и организацию трудовых процессов.

Развитие коллектива не заканчивается третьим этапом. Этот процесс должен постоянно продолжаться и выражаться в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, улучшении морально-психологического климата, деятельности общественных организаций, социальной сферы, этических норм поведения. Руководитель должен знать почти все о своем коллективе. Это способствует созданию устойчивых групп, выявлению лидеров, подбору руководителей, созданию здорового морально-психологического климата.

Морально-психологический климат коллектива – это устойчивое состояние его внутренних связей, которое проявляется в эмоционально-этическом настрое коллектива, результатах его деятельности, формировании общественного мнения.

Морально-психологический климат коллектива зависит от следующих факторов: уровня механизации и автоматизации; дисциплины и охраны труда; организации труда и управления; способов производства; распределения и потребления материальных ценностей; системы оплаты труда; квалификационно-образовательного уровня коллектива; творческого и интеллектуального потенциала работников; уровня технической эстетики и культуры производства; физического и духовного развития коллектива; системы нравственного воспитания коллектива; формирования моральных и этических принципов; системы психологических установок; социально-психологических характеристик личностей; условий быта и отдыха членов коллектива.

Типы взаимоотношений в коллективе. Не претендуя на специальное рассмотрение проблемы руко­водства обращает внимание интересная классифи­кация типов взаимоотношений в рабочей группе, предложенную американскими исследователями Блейком и Мутоном. Она ос­нована на комбинации двух главных параметров — внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к произ­водству, степени учетов интересов дела. Это пять типов взаимо­отношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.

1. Невмешательство - низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не де­легирует своих функций, не стремится к серьезным достижени­ям. Главное для него — сохранить свою должность.

2. Теплая компания, высокий уровень заботы о людях, стрем­ление к установлению дружеских отношений, приятной атмо­сферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руко­водителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.

4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы пер­сонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотноше­ний в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учи­тывать интересы производства и интересы коллектива, объедине­нию деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

Однако эта модель не является универсальной, так как кон­кретные ситуации могут существенно отличаться друг от друга.

Не менее интересное исследование динамики межличност­ных отношений в системе "руководитель — подчиненный", пред­ложенное двумя американцами — Полом Херси и Кенетом Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотруд­ником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зре­лости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой под­чиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со сто­роны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре ви­да отношений в системе "руководитель — подчиненный": при­казание, внушение, участие и делегирование.

Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в слу­чае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать со­трудника, много руководить и мало доверять.

Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способ­ны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особен­но важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от сред­него до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет "кабинетного" решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения ру­ководителя. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда: за ошибки одного отвечает другой; решение принимается без участия сотрудника; разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника; руководитель не способен признать свою ошибку, пытает­ся найти виновного среди подчиненных; от исполнителя скрывается важная для него информация; работник, профессионально пригодный занять более вы­сокую должность, не продвигается по службе; руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику; поощрения за труд одного работника достаются другому; уровень требовательности не одинаков для всех сотрудни­ков, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.

В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы обще­ния руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как "кнут и пряник". Причем все современные психологи убеждены, что "пряник" гораздо предпочти­тельнее "кнута" и много эффективнее при управлении людьми. "Управлять подчиненными по их положительным отклонени­ям!" — вот лозунг сегодняшнего дня. Это значит лишь, что действенность "негативных стимулов" в управ­ленческой практике сильно подпорчена многочисленными "отягчающими обстоятельствами":

· они конфликтогенны;

· снижают самооценку работников, нарушают их психоло­гическое равновесие;

· порождают страх совершения ошибок;

· не способствуют устойчивому росту производительности;

· плохо обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать "правильное" поведение.

Таким образом, общее правило, выведенное многочислен­ными исследованиями, состоит в том, что "положительные под­крепления" (поощрения, вознаграждения) действуют эффектив­нее, чем "отрицательные". Они много лучше "обучают" подчи­ненных, психологически закрепляют образцы требуемого пове­дения, способствуют формированию благоприятного психологи­ческого климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно "мотивируют" их на производительный труди повышают авторитет руководителя.

Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия как поощрение, вознаграждение также требует со­блюдения определенных правил. Вот некоторые из них, сформу­лированные Т. Питерсом и Р. Уотерменом:

· вознаграждение должно быть конкретным, то есть за испол­нение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей;

· вознаграждение должно быть безотлагательным;

· вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощ­рения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только "выдающиеся достижения в труде";

· вознаграждения по возможности лучше делать нерегуляр­ными и непредсказуемыми;

· малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчинен­ных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям, Ну а если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что:

· реакция на проступок подчиненного должна быть немед­ленной;

· наказывают за нежелательное поведение всех провинив­шихся, а не только "зачинщиков";

· постепенное нарастание меры наказания нецелесообраз­но; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вто­ричного его применения уже не потребовалось;

· наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения;

· говорят, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки; может быть стоит остановить ка­рающий меч?

· прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководи­тель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они "не понимают" друг друга. Природа этого взаимопонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях меж­личностного общения. И чем "дальше" руководитель от подчи­ненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий, а это в свою очередь отражается на авторитете руководителя.

Немаловажную роль в формировании коллектива и авторитета руководителя играет контрольная функция руководителя. Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования.

Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Итак, успех работы предприятия, организации тесно связан с этикетом и культурой поведения руководителя. Для хорошего овладения деловым этикетом, культурой поведения требуется время, желание и настойчивость, постоянные тренировки поведения в различных условиях деятельности, чтобы знания перешли в навыки, привычки. Тогда реакция на любое действие, любой ход оппонента, развитие ситуации будет соответствовать правилам хорошего тона, делового этикета, требованиям культуры поведения в данной ситуации. И тогда, несомненно, другое, авторитет руководителя будет достаточно высок.

В своем профессиональном и общечеловеческом поведении руководитель обязан являться примером для подчиненных. Он должен обладать качествами, которые можно охарактеризовать следующим образом: организатор трудового процесса; специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения; человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Руководитель должен умело решать задачи координационного характера:

· представительские (представление и защита интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением);

· мотивационные (проведение в подразделении эффективной мотивационной политики, распределение работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявление способности увлечь коллектив решением стоящих перед ним задач и т.п.);

· консультативные (обеспечение необходимой помощи подчиненным в реализации заданий).

Выполнение руководителем указанных выше задач включается в систему его оценки. Для поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе руководителю необходимы юридические знания по трудовым отношениям. Несомненно также, что любой руководитель должен быть психологом.

Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, образования и воспитания, широтой эрудиции, обширностью интересов.

Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием.

Во-первых, знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками использования указанных способов на практике.

Во-вторых, умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с сотрудниками - создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы - это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращении и разрешении сложных ситуаций, ведущих к ухудшению социально-психологического климата.

В-третьих, руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных сотрудников. Невыполнение им правил критики, выработанных многолетним опытом общения людей, является распространенной ошибкой, ведущей к обострению отношений в коллективе. Критиковать сотрудников - объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.

В-четвертых, от руководителя требуется умение сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний;.

Хороший руководитель служит для сотрудников примером высокопрофессионального поведения, плохой, напротив, является наглядным свидетельством того, как не надо руководить.