Сравнительная характеристика американской и японской моделей менеджмента

Японская модель	Американская модель
Общая характеристика модели управления
Горизонтальная модель – отсутствие централизованных служб контроля и распределения потока материальных ресурсов; прямые связи между руководителями горизонтальных подразделений без участия координаторов.	Вертикальная модель – иерархическая координация характеризуется тем, что каждая функциональная единица имеет лишь одного прямого начальника и не связана с другими единицами
Направленность действий
Направленность на служение людям, обществу	Значим именно результат; даже в действиях, направленных на пользу обществу, прослеживается поиск личной выгоды
Решение проблем
Поиск компромисса, примирения, переговоров, стремление избегать раскола, добиваться гармонии	Решение проблем в борьбе с партнером, в спорах, где каждая сторона настаивает на своем
Связь с предприятием
Высокая – отношениями преданности и взаимной ответственности, пожизненный найм	Низкая – отсутствие взаимоотношений преданности и взаимной ответственности, частая смена работы
Система принятия решений
Право принимать решения предоставлено работникам, находящимся на ступень ниже, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью	Высокая степень централизации межфункциональных отношений при принятии решений
Уровень специализации
Сравнительно низкий. Разграничение трудовых обязанностей непостоянно и расплывчато, а определение их содержания достаточно условно	Специализация труда считается важнейшим фактором, влияющим на производительность.
Увольнение работников
Негативно влияет на репутацию фирмы и работника	Не оказывает негативного влияния на репутацию фирмы и не столь влияет на репутацию работника. Трудовая мобильность поощряется.
Система оплаты труда
Учет трудового стажа и заслуг работника	Процедура оценки заслуг работника формализована, оценивается личный результат
Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы	Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков

Европейская модель менеджмента.

В историческом разрезе можно рассматривать американскую и японскую модели менеджмента как наиболее удаленные друг от друга, а европейскую – как занимающую промежуточное положение. Коренное отличие европейского управления от американского заключается в наличии обширной системы социально ориентированных ограничителей при целевой функции максимизации эффективности. Современное европейское общество в отличие от американского представляет собой результат долгого исторического развития, на протяжении которого политические цели и факторы преобладали над экономическими. Социальная иерархия в Европе никогда не определялась лишь материальным богатством. Во многих случая европейцы оказываются более «социально ответственными».

Большинство стран Евросоюза относятся к государствам с социальной рыночной экономикой. Концепция социального рыночного хозяйства была в свое время реализована в Германии, Франции, Австрии, Италии, странах Скандинавии, Финляндии.

Менеджмент Великобритании.

Великобритания – страна с индивидуалистической культурой, корни которой уходят в средневековое религиозное наследство и традиции родства, где ценились индивидуальная ответственность, способность, инициатива и конкурентоспособность. У британских управляющих ярче выражен индивидуализм, чем, например, у португальских, испанских или итальянских. Они более целенаправленны, замкнуты и почтительны, что в совокупности создает безликую и формальную атмосферу деловых отношений.

Структура организации исходит из деятельности (что должно быть сделано), иерархия существует лишь для обозначения ответственности. Следовательно, власть и полномочия определяются функциями. Координация и контроль являются безличностными, децентрализованными и вплетены в структуру и системы. Правила и инструкции применяются универсальным образом.

Стиль принятия решений несет на себе печать консерватизма. Решения обставлены формальными условиями, но их принятие осуществляется с использованием неписаных правил, соблюдаемых через личные связи.

Британские менеджеры склонные меньше опираться на свои властные полномочия, а их подчиненные редко опасаются выражать свое несогласие, поскольку для них привычны консультации в процессе принятия решений. В результате работники в большей степени вовлечены в процесс принятия решений, что может быть основанием для более личных отношений и менее формальных систем коммуникации. Британские менеджеры более склонны к карьерному росту путем смены компаний вместо продвижения по служебной лестнице в одной организации.

Менеджмент Франции.

У Франции – репутация страны с индивидуалистической культурой со всеми присущими ей атрибутами. Французы не отличаются высокой чувствительностью к нуждам других людей, они не склонны следовать за толпой. Французская деловая культура отличается высоким уровнем избегания неопределенности, что проявляется в существовании многочисленных правил и инструкций, регулирующих права и обязанности работников. Высокой степенью избегания неопределенности может объясняться приверженность французских менеджеров на протяжении их карьеры одной организации. Важными характеристиками французской деловой культуры являются высокая дистанция власти и высокая степень индивидуализма. Высокая дистанция власти определяет зависимость подчиненных от их руководителей. Она имеет давние традиции иерархических отношений, почитания власти и централизации. Классический имидж французской иерархии включает централизацию, значительную власть руководителя и служебную дистанцию между руководителем и подчиненными. Французские компании – высокоиерархичные структуры во главе с генеральным директором-президентом, который принимает решения, руководит и принимает политику компании. Процесс принятия решений во французских организациях отличается высокой степенью централизации.

Менеджмент Германии.

Такие национальные черты как прилежность и аккуратность, любовь к порядку и бережливость, пунктуальность и рациональность, трудолюбие и ответственность воспитывались на протяжении столетий. Соответственно, характерной чертой и отличительной особенностью немецкой деловой культуры является принцип порядка, который отмечается и в стиле управления, и в организации процесса принятия решений.

С точки зрения стиля лидерства, Германия является образцом иерархии и согласия: сфера ответственности и компетенции строго распределена между сотрудниками в зависимости от занимаемых позиций, приказы отдаются сверху вниз и не подлежат обсуждению. Статус менеджера в немецких компаниях связан не только с индивидуальными способностями руководителя, но зависит и от продолжительности срока службы, и от формального подтверждения квалификации и уровня образования.

Особенностью немецкой модели менеджмента является техническая подготовленности менеджеров. В Германии не слишком высоко ценится общеуправленческая подготовка, для немецких менеджеров, мастеров, наставников более типично высшее техническое образование.

Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие руководители ценят высокую квалификацию работников. В свою очередь авторитет управленцев в немецких компаниях также основан в большей степени на их профессиональных качествах, чем на положении в служебной иерархии.

Немецкие менеджеры придают важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкций

Э правил, обязанностей и т.д. Менеджеры меньше склонны импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Большое внимание уделяется планированию.

Шведский менеджмент.

Скандинавская модель экономики является одним из вариантов социально-рыночного хозяйства, то есть предполагает довольно значительную роль государства в экономике, особенно с точки зрения социальной защиты населения. Социальная направленность скандинавской модели заключается в перераспределительной роли государства в экономике; в активности общества в социально-экономических процессах; в экономической политике властей; в высокой этике труда и предпринимательской культуре.

Во многих сравнительных исследованиях страны Северной Европы (Швеция, Финляндия, Норвегия, Дания, Исландия) по ключевым параметрам культуры образуют отдельную группу. На этом фоне внимание исследователей привлекает шведская модель, об эффективности которой могут свидетельствовать истории успеха известных всему миру компаний (Ericson, Electrolux, IKEA, Tetrapak, Volvo).

В мире шведы известны своими гуманитарными ценностями и равенством в обществе. С равенством тесно связана забота об окружающих. В Швеции самая развитая система социального обеспечения.

Швеция является страной с весьма низким уровнем избежания неопределенности. Это делает шведов менее уязвимыми в ситуации изменений, более способными к восприятию нового мышления. Шведская деловая культура отличается низкой дистанцией власти. Одной из ключевых особенностей шведской деловой культуры является коллективизм. Другая особенность заключается в неформальном характере ведения бизнеса – устные договоренности котируются на уровне письменных. По сравнению с другими европейскими культурами шведский стиль менеджмента отличается меньшей иерархичностью: неформальность в отношениях, незначительная разница в статусе менеджеров и работников, нестрогое и неформальное планирование организационной структуры. Последнее нередко принимает форму матричной структуры с двойной или тройной отчетностью и подчинением.

Шведский менеджмент отличается своей децентрализованностью и демократичностью. Процесс принятия решений осуществляется путем переговоров и взаимного приспособления. Каждый работник имеет право предлагать решение. Шведский стиль менеджмента можно свести к двум наиболее важным элементам – делегирование и коучинг. Делегирование предполагает наделение полномочиями и ответственностью людей, которые работают на вас, принятие решений совместно с ними и поощрение их инициативы. Коучинг позволяет каждому ощутить себя членом команды. Он призван повысить эффективность работы подчиненного за счет самостоятельного решения им проблем, препятствующих достижению цели, и увеличении его мотивированности на достижение результата.