Пропорции, как поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства.

5. Организация выполнения плана и контроль.

Устанавливается диалектическая связь плановой работы с конечной целью производства, удовлетворением целей организации и потребностей общества.

Эффективность планов зависит от уровня предварительно осуществляемого прогнозирования.

 

2.2. Функции планирования:

1). Целевая ориентация всех участников. Частные цели ориентированы на дости­жение генеральных целей.

2). Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. Планы ориентированы в будущее и базируются на обоснованных прогнозах развития ситуации. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.

3). Координация деятельности всех участников осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов.

4). Подготовка управленческих решений. Проводится глубокий анализ проблем, выполняют­ся прогнозы, исследуются альтернативы, производится экономическое обоснование наиболее рационального решения.

5). Создание объективной базы для эффективного контроля. Производится оценка деятель­ности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с пла­нируемыми по принципу «факт-план». Контроль становится предмет­ным, направленным на обеспечение целевого состояния системы.

6). Информационное обеспечение участников процесса. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсах и административных условиях. Обеспечивается актуализация информации с учетом данных контро­ля и корректировок планов.

7). Мотивация участников. Выполнение планов стимулируется, что создает мотивацию продуктивной деятельности участников.

Процесс планирования в рыночной экономике не имеет дирек­тивного характера, однако он позволяет четко определять страте­гию развития организаций и обеспечить достижение поставленных целей на основании безусловного выполнения основных направлений и показателей, определенных планами.

 

2.3. Виды планирования

Система планирования, и в первую очередь инноваций, включает комплекс различных планов, взаимодействующих друг с другом и направленных на осуществление основных функций и задач планирования.

Виды планов различа­ются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования.

Различают планирование:

по объектам: планирование НИОКР, производства, снабжения, сбыта, финансов, информационного обеспечения и т.д.;

 

по факторам производ­ства:

- модернизация оборудования;

- усовершенствование техноло­гии;

- обновление основных производственных фондов;

- обеспече­ние сырьем и материалами и т.д.

 

В зависимости от периода (времени) планирования различают планы:

- долгосрочные, ориентированные на пять и более лет;

- среднесрочные — до пяти лет;

- краткосрочные, охватывающие период времени до года;

- оперативные, (месяц, квартал).

 

Можно встретить и такую разбивку планов на виды.

- стратегическое или перспективное;

-среднесрочное;

- оперативно-тактическое или текущее.

Стратегическое (долгосрочное) планирование заключается в определении миссии организации, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках, в комплексном обосновании проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе.

Проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработки, оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха. Стратегическое планирование направлено на создание нового потенциала успешной деятельности организации.

Оно предусматривает: формирование продуктово-тематичес­кого портфеля; разработку календарных планов; составление бизнес-пла­нов по отдельным проектам; расчет потребных ресурсов, средств и источников их покрытия, обеспечение прибыли и др.

Цели долгосрочных планов реализуются через программы, годовые планы, планы прибылей. Программы закрепляются за подразделениями организации.

В стратегическом планировании часто используют метод экстраполяции, т.е. переносят результаты выполнения показателей прошлого периода на вновь планируемый период. В расчете на то, что будущее будет лучше прошлого, эти показатели несколько завышаются.

В настоящее время все большее внимание уделяется планированию, которое охватывает период в 10-20 лет. Форсайт. Оно предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития), определяет стратегическое направление и основные программы развития. Как правило, оно применяется на государственном уровне.

 

Среднесрочные планы, как правило, охватывают пятилетний срок. Именно в такие сроки возникает потребность в обновлении ассортимента продукции и производственных мощностей. В таких планах отражаются задачи предприятия на предстоящий период и в обязательном порядке задачи на предстоящий период каждого подразделения предприятия.

Среднесрочные планы содержат количественные показатели, сведения о производстве, капиталовложениях и источниках их покрытия, объемы требуемых ресурсов и производства продукции с доведением до подразделений.

 

Оперативно-тактическое или текущее планирование имеет своей задачей поиск и согла­сование наиболее эффективных путей исредств реализации принятой страте­гии развития организации. Оно охватывает детальные разработки (обычно на один год) оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений.

Текущий производственный план состоит из календарных планов (месячных, квартальных, полугодовых). В них детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективными и среднесрочными планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей.

К оперативным планам относятся:

- планы по производству;

- планы материально-технического снабжения, сбыта продукции и др. Здесь также предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, обучение рабочих.

Оперативный план, выраженный в денежной форме, представляет собой финансовый план.

 

Разновидностью оперативного плана является бизнес-план (англ. – busines-plan) – план развития предприятия или предпринимательской деятельности на краткосрочный период. Для его составления предприятия проводят комплекс маркетинговых и технико-экономических исследований, направленных на совершенствование и развитие производства. Результаты этих исследований ложатся в основу бизнес-плана.

Бизнес-план может разрабатываться для технико-экономического обоснования инвестиционных проектов с целью определения целесообразности капитальных вложений.

Бизнес-план составляется на один год с детализацией хозяйственной деятельности по месяцам, а для инвестиционных проектов – на срок их внедрения. Бизнес-план может также иметь прогнозный характер на среднесрочный период.

Ниже приводится примерный перечень разделов бизнес-плана:

- описание предприятия;

- продукция и услуги;

- план маркетинга;

- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

- производственный план (потенциал);

- план организации управления;

- реализация проекта;

- финансовый план.

Стратегическое и опера­тивное планирование находятся в диалектическом взаимодействии и содержа­тельно дополняют друг друга. Их сравнительные характеристики приведены в таблице.

 

Принципиальная схема классификации видов планирования инноваций приведена на рисунке.

 

 

Планирование должно охватывать все сферы и иерархические уровни ор­ганизации. Различают:

- сводное или комплексное планирование деятельности в целом;

- плани­рование структурных единиц (подразделений, служб, отделов и лабораторий производств, цехов и участков);

- планирование отдельных инновационных проектов и индивидуальное планирование деятельности исполнителей.

 

2.4. Системы планирова­ния могут быть централизованными и децентрализованными.

При централизованной системе планирование возлагается на центральные органы планирования инноваций. Крупные организации, как правило, планируют «сверху вниз», то есть, планирование осуществляется на высшем уровне управления и носит характер директивы для низовых уровней управления. Высшее звено управления определяет цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития организации. На каждой более низкой ступени управления они конкретизируются с учетом возможностей каждого подразделения. Здесь определяются пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции.

 

При децентрализованной схеме планирование начинается с предложений структурных подразделений.

Каждый уровень планирования отличается составом планируемых параметров, степенью их детализации и методами разработки.

 

2.5. Виды плановых расчетов

По своему содержанию плановые расчеты могут быть сконцентрированы в трех основных видах плановых расчетов: продуктово-тематическом, технико-экономическом и объемно-календарном.

2.5.1. Продуктово-тематическое планирование Определяются направления и пропорции научно-технического развития, формируются перспективные направления и тематика НИОКР, разрабатываются программыи мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии иорганизации производства, программы предприятия и цехов, выпуска инновационной продук­ции, осуществления всего комплекса инновационных мероприятий.

2.5.2. Технико-экономическое планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения заданий, оценку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности (финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирование и т.п). Включает планирование изготовления опытных экземпляров изделий, проведения масштабных испытаний создаваемых образцов техники и технологии, отработку технической документации для произ­водства инновационного продукта.

 

2.5.3. Объемно-календарное планирование. Планирование объемов работ, загрузки подразделений, исполнителей и оборудования; построение календарных графиков проведения работ по отдельным проектам, периодам и всей совокупности планируемых работ. В рамках объемно-календарного планирования обеспечивается: распределение объемов работ по подразделениям и исполнителям; установление согласо­ванных сроков занятости работников; загрузка научного и произ­водственного оборудования.

 

Выделяются три стадии объемно-календарного планирования: планирование объемное, календарное и оперативное регулирование хода выполнения работ.

 

Объемное планирование

Определяется состав исполнителей, устанавливается номенклатура и объемы работ каждого исполнителя, уточняются ресурсы, распределяются задания по подразделениям и планируемым периодам (месяцам, кварталам). Устанавливаются объективные возможности выполнения годового и квартальных планов по всем подразде­лениям путем «расшивки узких мест», перераспределения ресурсов или исполнителей.

 

Календарное планирование – распределение запланированных работ во времени и в пространстве:

- составляются календарные графики работ по выполнению всей совокупности тем, заданий и по исполнителям;

- определяется календарная занятость исполнителей;

- устанавливаются состав и технологическая последовательность выполнения работ;

- детализируются задания объемных планов по темам в логической и технологической после­довательности их выполнения по всем этапам создания и освоения новой тех­ники;

- разрабатываются сводные календарные планы работ подразделений и предприятия;

- составляются календарные графики работ отдельных исполнителей на планируемый период.