Как насчет программ присоединения?

 

Amazon не только вступает в партнерства и приобретает фирмы. Чтобы увеличить свое богатство, компания также входит в программы присоединения.

Через Associates Program Amazon.com подписала соглашения о совместных продажах с более чем 200 тыс. независимых сайтов, включая многолетние эксклюзивные или совместные проекты.

Безос заключал сделки со всеми основными сайтами Интернета, первым из которых был Yahoo! Правда, недавно Amazon решила отказаться от своего соглашения с Yahoo! чтобы сэкономить деньги для своих инвесторов. Сегодня самый большой их друг среди крупных порталов – AOL.

Что это за программы? В обмен на рекламу или линии связи, или другую привязку к Amazon, сайт фанатов, мелкий сетевой розничный продавец или другой веб-сайт посылает своих посетителей в Amazon. Сетевые предприниматели могут заработать до 10–15 % от тех сумм, которые получает Amazon. Это меньшая версия совместной программы продаж Amazon.

Amazon, кажется, довольна этой программой. Как насчет предпринимателей, которые подписались на это? Другими словами, являются ли программы присоединения ценными для присоединенных сайтов?

Согласно Entrepreneur.com, в основном это хорошая сделка. Все, что вам нужно сделать, – это поместить чужую рекламу на вашем сайте, и через некоторое время вы увидите некоторую сумму денег. Но есть и оборотная сторона.

Amazon платит всегда, и большинство сайтов с известным брэндом тоже, но менее известные сайты часто не выполняют свои обещания. Кроме того, большинство соглашений о присоединении требуют внести определенную сумму, перед тем как произвести первые выплаты. Часто это $100, реже эта сумма меньше, и хотя $100 кажется маленькой суммой, она достается нелегко. Недавно Amazon уменьшила сумму со $100 до $25, но многие сайты еще не определились, – и это результат опыта продаж за шестимесячный период. Amazon пускает в оборот невыплаченные комиссионные за будущие кварталы, но выплаты других сайтов основаны на квартальных продажах.

Хотя Forrester Reseach предвидит реальный рост в использовании программ присоединения, не стройте планы по поводу ваших годовых прибылей на доходы от присоединенных компаний.

 

 

Глава 11

Куда мы пойдем дальше?

 

Вы должны быть осторожны, если не знаете, куда идете, потому что вы можете туда не дойти.

Йог Бера

 

К настоящему моменту у вас должно было сложиться собственное мнение об Amazon.com – если его не было до того, как вы взяли в руки эту книгу. Однако сейчас мегасайт находится в критической точке своей истории. Компания, которая не сдержала данное инвесторам обещание продемонстрировать прибыль к концу года, может оказаться на грани краха. Самое время вспомнить того аналитика, который интересовался, почему стратегия Amazon ушла в сторону от своего первоначального бизнеса по продаже книг, музыки и видео и открыла товарные линии, включающие оборудование, электронику и игрушки.

Кен Кассар, аналитик Jupitor Communications, – один из немногих, кто считает разнообразие товара на Amazon положительным фактом. «Я сомневался в верности их решения продавать еще какие-то товары помимо книг, но сейчас я признаю, что это была хорошая идея, – сказал он репортеру. – Они быстро освоили многие категории товаров и не нанесли никакого вреда своему брэнду по мере расширения своей ниши на рынке».

Безос продолжает убеждать инвесторов не терять веру в его слова, несмотря на многие проблемы компании. «Мы – часть пространства Интернета, где нет ничего постоянного, – сказал Безос CNN fn.com во время визита в Лондон в 1999 году. – Может случиться увеличение на 30 % за один месяц, может – уменьшение на 30 % за месяц, и минута, потраченная на раздумья о краткосрочных ценах на товары, это потерянная минута». В то время Безос относил неудачу компании с прибыльностью к тому, что он придавал слишком большое значение фокусу на покупателе. «Мы были буквально одержимы обслуживанием покупателей и полагали, что деньги придут сами собой. Мы интересовались только нововведениями, призванными улучшать качество сервиса».

Как заметил Том Райнлендер, аналитик из Forrester, Amazon, без сомнения, демонстрирует «лучший опыт продаж в Сети». Однако некоторые инвесторы сомневались и продолжают сомневаться, не заходят ли усилия Безоса улучшить покупательский сервис слишком далеко за требуемые пределы, оказывая нулевое воздействие на продажи или узнаваемость брэнда, и не слишком ли велик объем складов его компании.

 

Большой вопрос: доходность

 

В том, что касается вопроса доходности, имеются основания попросить инвесторов подождать. Генри Блоджетт из Merrill Lynch принимает утверждение Безосa о том, что инвесторы делятся на разные группы – некоторые нацелены на краткосрочный риск, другие на большой улов, – но он сказал репортерам: «Большим вопросом в связи с Amazon является доходность и то, когда она наконец материализуется… Мы верим, что компания получит десятки миллиардов долларов годового дохода, что является значительной прибылью, и, несомненно, вернет вложенный капитал. Однако в то же время мы продолжаем недоумевать по поводу одной основной тенденции: устойчивого увеличения наших расходов без соответственного увеличения смет доходности». Кажется, Блоджетт со своим взглядом на Amazon находится где-то посередине между двух лагерей.

Взгляды на Amazon очень полярны. Некоторые, как Холли Густавсон, аналитик из Legg Mason Wood Walker, верят, что у сетевых магазинов большой потенциал. По ее мнению, Amazon является лидером в перспективной расширяющейся индустрии. «Компания продемонстрировала, что она является новатором, и создала большую покупательскую базу, сильный глобальный брэнд и эффективную технологическую инфраструктуру. Переоценка многих сетевых компаний, произошедшая за последние два года, вызвала негативную реакцию на рынке. Я верю, что Amazon сможет это пережить и двигаться вперед к доходности».

«Прогнозы относительно индустрии сетевой розничной торговли, – продолжает Густавсон, – говорят об объемах объединенного ежегодного роста в 35–60 % с 1999 года до 2003 года. Мы, кажется, попали в цель. Я думаю, доступность новой технологии может стимулировать дальнейший рост в этой сфере. В отличие от простых сетевых компаний, не имеющих известного брэнда, верных покупателей, существующей инфраструктуры и финансовых ресурсов, Amazon сделала себе имя и выходит на новые рынки с известными партнерами, такими как Toys „R“ Us, через собственную коммерческую сеть».

Это мнение одной стороны. Другая, представленная Холли Л. Гатри, аналитиком из Janney Montgomery Scott, полагает, что рост сетевой торговли значительно замедлился. Гатри заявляет репортеру Forbes.com, что, до появления дополнительных возможностей продаж, таких как веб-TV, платные программы и мобильный Интернет и т. д., маловероятен еще один рывок реального роста – во всяком случае, не в ближайшие 3–4 года. «Лишь через год-два мы будем наблюдать некоторый рост Amazon и всего сектора». И далее: «Я полагаю, что Amazon будет действительно процветать и получит прибыль в конце 2002 года, но сейчас это пока преждевременная идея. Бизнес-модель все еще нуждается в большой доработке, чтобы добиться прибыльности». Как многие брокеры и инвесторы, Гатри поддерживает план Безосa по снижению разнообразия ассортимента для лучшего оборота. «Мы также думаем, что они должны рационализировать распределение своих товаров. Это должно случиться, раз они уже решили, какие именно товары они могут перевозить и продавать с выгодой. Раз они сделали это, они могут выяснить, сколько им требуется центров распространения и как проводить доставки с выгодой для себя».

 

Взгляд прессы

 

В ответ на увеличившийся интерес к этому вопросу Безос пообещал инвесторам, что компания продемонстрирует прибыльность работы к концу 2001 года. Amazon достигла такой точки в своей истории, когда она должна была либо подняться до следующего уровня бизнеса – как это сделала в итоге AOL, – или стать еще одной компанией – примером провального бизнеса, как полагали Пет Хениг и Николь Сперлинг из Red Herring в конце 2000 года. Безос сообщил двум репортерам, что компания изучила только «верхушку айсберга» эффективности работы. С тех пор было сокращено 15 % штата, принято решение закрыть один из складов и ограничить работу покупательского центра в Сиэтле. Когда Безосa спросили о влиянии определенных категорий товаров на его бизнес, он категорически отрицал то, что границы ликвидного ассортимента оказались настолько узкими. «Иногда то, что может продаваться в Сети, является антиинтуитивным, – сказал он. – Люди думают, что вы никогда не продадите 60-дюймовый телевизор через Сеть. А на самом деле это отличная вещь для продажи он-лайн».

Сравнивая Amazon с традиционными розничными продавцами, Безос сказал: «Существует фундаментальное различие между нашей бизнес-моделью и традиционными продавцами. У нас все централизовано: и каталог, и система распространения». И далее: «Централизованное распространение в конечном итоге приведет к возврату утроенного инвестированного капитала».

На вопрос, как компания будет выплачивать свои огромные долги, Безос сказал Red Herring: «Это произойдет в результате роста, повышения эффективности и фундаментальных изменений, которые, как вы сами увидите, произойдут в сетевой коммерции в течение следующих десяти лет. Людям трудно представить, насколько разовьется сетевая коммерция через десять лет». Такое заявление заставляет репортеров задавать вопрос: «Можно заглядывать и на двадцать лет вперед, но когда же ваша модель бизнеса начнет работать?»

Безос отвечал: «Посмотрите, мы уже продемонстрировали эффективность работы нашей модели на книгах, видео и музыке. Никто не может подвергать сомнению базовую модель». Отсюда же вытекает вопрос, заставляющий Безоса, его команду менеджеров и инвесторов Amazon не спать ночами: возможно ли, что Amazon, вложившая огромные деньги в развитие, окажется типом компании, которая никогда не станет доходной. Редакторский штат Red Herring долго расспрашивал руководство Amazon на предмет бизнес-модели, которая была основой Amazon. В сентябре 1999 года журнал Red Herring послал открытое письмо Джефу Безосу, в котором ему настоятельно советовали рассмотреть возможность использования его рыночных возможностей для покупок существующей цепи книжных магазинов, таких как Borders, и затем трансформировать свои ценные бумаги в реальные активы. «Что стоит между Amazon.com – веб-сайтом и Amazon.com – магазином традиционного типа? – спрашивали они. – Да ничего, кроме драгоценного имиджа компании, работающей исключительно в Интернете». Журнал заявил, что модель бизнеса в Интернете в силу своей природы заставляет соглашаться на заведомо ограниченную долю рынка сетевой розничной торговли, оставаясь на вторых ролях по отношению к традиционной розничной торговле. Они ссылаются на основного конкурента Amazon, Barnes & Noble, указывая на их годовой доход в $3 млрд и увеличение сетевого дохода на 73,7 % до $92,4 млн. «Ваша компания, наоборот, имела годовые доходы в прошлом году $610 млн и сетевые потери $124,5 млн. В настоящее время инвесторы удовлетворены. Но как долго это продлится?»

Журнал продолжал: «Продавцы розничной торговли должны взаимодействовать с покупателями через любой канал, предпочитаемый покупателями, будь то через Сеть, лицом к лицу, по почте или по телефону, и принимать многообразные формы платежей – наличные, кредит, чек, кредитная карта, различные системы электронных платежей. Что Amazon.com будет делать с возможным покупателем, который посетит склад в Сиэтле с бумажником, полным долларовых чеков?»

Годом позже тот же журнал Red Herring опубликовал статью, поддерживающую слияние Amazon с eBay (союз, который даст Amazon столь желаемый приток финансов). Генри Блоджетт, аналитик Интернета из Merrill Lynch, сказал репортеру: «Amazon работает на огромном рынке, но он получает слишком низкий годовой доход. eBay имеет большие годовые доходы, но вторичные рынки и рынки малого бизнеса всегда будут ограниченными по сравнению с размером рынка розничной торговли. Объедините эти два момента – и получите очень мощное сочетание».

Red Herring не единственный журнал, который учит Amazon, как вести бизнес. Forbes поддерживал союз Amazon и General Growth (чикагский инвестиционный трест, который владеет 136 большими магазинами в 37 штатах). Хотя в то время у General Growth было $4,3 млрд долгов, Forbes заметил, что его доходы составляли $800 млн ежегодного дохода или $350 млн сетевого дохода, так что они покроют денежные потери Amazon за 2000-й и, возможно, 2001 год. Forbes заметил, что этот союз традиционной и сетевой торговли дает возможность Amazon поддержать сетевой бизнес владельцев больших торговых центров. «Amazon мог бы разработать и предоставить им сайты, управлять их сетевыми кассовыми аппаратами и даже выполнять их заказы – за гонорар, привязанный к объему потока посетителей и продажам на сайте». «Безос знает этот бизнес, – продолжает Forbes. – Amazon сдает место на своем веб-сайте сотням маленьких предприятий розничной торговли, называемых zShops, которые торгуют всем: от „Кентерберийских рассказов“ до миниатюрных чашек и блюдец… Если Безос хочет продвинуться дальше продажи книг и CD и приступить к продаже таких крупногабаритных вещей, как, например, посудомоечная машина, объединение компании с владельцем торгового центра – скажем, Sears – будет естественным и логичным».

Мы вряд ли точно узнаем, что Джеф Безос будет делать дальше, но большинство его недавних действий близки к тому, что предполагали Forbes и Red Herring. Пока Amazon еще не приобрела General Glowth или другой традиционный бизнес (хотя слухи твердят о приобретении компанией Borders и/или приобретении Wal-Mart компании Amazon). Вместо этого Amazon вступила в сделку в своем ключе с сетевым Borders, чтобы поддержать свой сетевой бизнес, и, по предварительным сведениям, совершила сделку с Toys «R» Us, чтобы сделать почти то же самое. И ожидается еще больше таких сделок.

Далее, компания предприняла некоторые жесткие меры по завинчиванию гаек. Это существенно повлияло на сокращение ее расходов.

В начала 2001 года Безос мог с гордостью заявить о том, что финансовые потери в деятельности фирмы составляли несущественное процентное число от продаж. «Мы находимся на таком рынке, где единственное, что может помочь, это – демонстрация результатов. Именно это мы и сделали», – сказал он прессе.

Если компания уменьшит количество недоходных товаров, она может добиться еще более положительных результатов.

Если бы мне надо было предугадать, как завершится эта ситуация, я бы выбрала прибыльность – реальную прибыльность – к 2002 году и существующую только на бумаге прибыльность к концу 2001 года. Но я не согласна, что было упущено время для того, чтобы заново обдумать первоначальную модель и определить, укрепят ли некоторые традиционные торговые компании финансовую основу компьютерных операций Amazon, либо надо по-прежнему вступать в партнерские сделки, как в случае с Borders.