Альтернативы корпоративного роста

 

Не следует думать о слиянии и поглощении как единственных средствах, пригодных для роста организации (кроме возможности создать ее самостоятельно). Имеется много других путей, доступных магазинам, торгующим через Интернет, или другим фирмам в Сети или вне ее.

• Объединение предприятий. Это позволяет двум или более предприятиям объединить свои ресурсы для общей цели. Имеется множество стратегических причин для создания нового молодого бизнеса, от развития новых технологий до экспансии на новые рынки. Некоторые компании являются экспертами в объединении предприятий, такие как Corning, которая образовывала альянсы как с техническими, так и с нетехническими фирмами и в результате получала половину дохода от совместного предприятия.

• Стратегические альянсы. Компании могут образовать стратегические альянсы для изучения технологии или для того, чтобы снизить индивидуальные расходы, глобально расшириться, исследовать новые возможности рынка, увеличить каналы распределения, улучшить менеджмент цепи снабжения. Возможности ограничены только желанием компаний союзничать с другими (включая конкурентов), чтобы найти новые источники дохода. Решающие факторы успеха для них те же, что и и для объединенных предприятий, – общие цели и ценности и минимальные столкновения корпоративных культур.

• Инвестирование. Более крупные компании могут приобретать долю в меньших предприятиях (пример: инвестирования Amazon.com в Drugstore.com), или они могут обеспечить предприятиям капитал для начала бизнеса. В последнем случае инвестирование позволяет начинать самостоятельный бизнес.

• Лицензирование. Предприятие может лицензировать другой бизнес, чтобы использовать патентованный продукт или процесс, взамен получая авторские гонорары с лицензии. Для компании, лицензирующей товар или процесс, лицензирование может означать минимальные траты на доступ к технологии, товару или процессу, которые дорого обходятся производителю.

• Рыночные соглашения. Также соглашения могут помочь компаниям расширить границы распространения своих товаров по минимальным ценам. Некоторые компании вступают в эти соглашения, потому что им недостает опыта в той области, которой владеет другая сторона соглашения, другие вступают в них, потому что вторая сторона имеет особое преимущество (например, каналы распространения) и может лучше выполнять работу по продажам.

• Технологические соглашения. Высокая стоимость технологической разработки подтолкнула компании к обмену своими know-how и к долевым затратам на разработки. Безос создал свой веб-сайт, разработав свое собственное программное обеспечение. Он по-прежнему регулярно модифицирует то программное обеспечение, которое использует изначально, но также и завладевает новыми технологиями, приобретая компании, их создавшие.

 

Приобретать целенаправленно

 

Если вы рассмотрите приобретения компаний Безосом или альянсы его фирмы с другими компаниями в начальный период ее существования, вы увидите ясную цель: добиться возможности предложить «величайший выбор в мире». Сейчас не все так ясно. С другой стороны, мы не можем игнорировать прежние приобретения и союзы.

Например, количество книг в сетевом магазине на ранней стадии составляло 4,5 млн. Приобретение компанией Exchange.com, работающей с веб-сайтами Bibliofind и Music Find, добавило по крайней мере еще 9 млн книжных наименований. Приобретение Accept.com, базирующегося в Рэдвуд Сити, Калифорния, подсказало компании решение, как упростить сделки типа «бизнес-потребитель». Покупка Alexa Internet Inc, расположенного в Сан-Франциско, дала возможность сетевому магазину провести посетителей этого сайта на свою страницу в Интернете и рекомендовать другие сайты, которые могут быть для них интересны. Это также дает Amazon возможность получать сведения об интересах постоянных покупателей, что помогает расширять бизнес.

Перечень названий приобретенных предприятий все увеличивается и увеличивается. Обзор приобретений и альянсов, предпринятых Amazon в начальный период, позволяет выделить некоторые закономерности. Согласно Марку Н. Клементу и Дэвиду С. Гринспэну, имеется девять причин того, почему организации объединяются. Посмотрим, насколько эти причины справедливы и для Amazon:

• Стремление ускорить рост организации, которое, разумеется, было главной целью Безосa. Каждое из приобретенных предприятий предназначалось для увеличения на сайте количества услуг, которые должны заставить покупателя вернуться еще раз.

• Увеличить долю рынка, что помогает нейтрализовать последствия перехода покупателей от одного магазина к другому. В случае Amazon покупатели приходят из двух источников: магазинов реального времени и других веб-сайтов, продающих те же товары, что и Amazon. Стратегические партнерства, какая бы ни была их природа, были созданы, чтобы дать покупателям возможность для такого перехода. Так было с приобретением Amazon Exchange.com, соглашением The Associate Program с Broadcast.com – откуда Amazon продавала аудио– и видеокассеты, – и со сделкой между Amazon и Hоover Online (которая взамен потребовала от Amazon привилегированное место на страницах сайта Hoover’s IPO Central и магазина Hoover Online) – все это расширило для Amazon границы рынка.

• Завоевать пространства на новых рынках или получить доступ к новым каналам распространения. Приобретение мощностей в Германии, Великобритании, Франции, Японии и т. д. увеличило доступ Amazon на рынки этих стран. Приобретение компанией центров распространения товара за границей и в США означает более надежную и быструю доставку заказов. И ее часть собственности в компаниях, работающих через Интернет, означает не только новые рынки, но также и новые товарные линии торговли в веб-магазине.

• Приобрести новые товары. Со времени запуска в 1995 году Amazon увеличила свои товарные предложения – от книг до CD, видео– и компьютерного оборудования и программного обеспечения, товаров для животных, товаров для красоты и здоровья, домашнего инвентаря, товаров для садоводства. В Amazon вы можете продать коллекционные или другие товары или купить что-то, что вы не собирались покупать, пока не увидели это на аукционе.

• Идти в ногу с переменами. Amazon постоянно меняет технологию, используемую для управления своим сайтом, а также для быстрой и надежной доставки товаров покупателям. Временн ы е рамки существования Интернета требуют продолжения перемен, и Amazon заявила себя в Сети как одно из предприятий, которое задает темп технологических разработок. Как мог бы сказать Дарвин, изучая Новую экономику, выживает не сильнейший, но быстрейший, адаптирующийся к изменениям.

• Следовать нововведениям и открытиям в отношении товаров и технологий. Некоторые из этих разработок рождаются внутри компании, а многие были приобретены, чтобы помочь предприятию оставаться впереди всех в области технологий. Технология, которой владеет Amazon, позволяет компании отслеживать интересы настоящего и потенциального покупателя. Затем менеджмент, основываясь на собранных данных, добавляет новые предложения товаров и услуг. Он также держит в поле зрения сайты конкурентов, чтобы определить закономерности в демографии потока покупателей, и затем смотрит на способы привлечения этого потока на свой сайт. Например, решение предложить посетителям сайта возможность посылать через Интернет бесплатные открытки друзьям, оказывается, возникло из наблюдений за постоянно растущим потоком посетителей на Blue Mountain Arts. В статье, опубликованной The New York Times, делается предположение, что Безос пытался приобрести Blue Mountain Arts. Когда ему это не удалось, он вместе со своей командой менеджеров решил создать эквивалентную службу на своем сайте. Целью было стимулировать покупки подарков – конечно, в Amazon – чтобы посылать их вместе с открытками.

• Уменьшить конкуренцию. Если вы не можете купить конкурента, тогда ищите пути укрепления своей компании. Посмотрите на приобретение Безосом Exchange.com, компании редких книг, которой добивалась Barnes &Noble.com, самый большой книжный конкурент Amazon в Сети.

• Укреплять репутацию или завоевывать доверие. Каждое новое предприятие Amazon.com, присоединенное в результате приобретения или партнерства, означает увеличение числа потенциальных посетителей сетевого магазина.

• Действовать по экономическому сценарию. Доходность Amazon основана на экономической модели, которая предполагает Х посетителей, из которых Y являются покупателями или, вероятно, станут ими. Х – это решающее число, и Безос будет продолжать управлять сетевым магазином, чтобы дать прессе повод поместить сайт в новостях, рекламировать его по радио и телевидению и побудить тех, кто еще не пользуется сайтом, посетить его и попробовать, а предыдущих посетителей – вернуться и ознакомиться с новыми услугами.

В своей книге «Evolve!» Розабет Мосс Кантер замечает, что партнерство – «существенная часть» моделей ведения бизнеса у сетевых предприятий. В случае c Amazon она полагает, что компания получит высокие оценки за организацию своих грандиозных сделок, но добавляет, что потребовалось время, чтобы компания узнала, чем дышат партнеры, после того как они появились в поле ее зрения. По ее мнению, фокус на покупателях стоит среди наиболее важных критериев в выборе партнеров веб-сайта. Она повторяет историю Amazon, рассказанную одним из ее менеджеров: «Две недели назад был заключен новый союз, и когда встретились команды менеджеров, директор Amazon сказал: „Если кто-нибудь когда-нибудь вдруг решит, что мы не должны фокусироваться на покупателях, позвоните и сообщите мне“».

Целью Amazon было увеличить поток посещений их сайта. Для нее представляли интерес те фирмы, у которых был этот потенциал. В свою очередь, их интересовала Amazon. В конце концов, как планеты «солнечной системы Amazon», они получат выгоду от потока посетителей Amazon. Скорость оборота средств на Amazon в 20 раз превышала показатели порталов Yahoo! и AOL, потому что посетители Amazon пришли покупать, а не просто путешествовали по Сети.

Amazon никогда не стремилась ограничивать товарные предложения партнеров, даже если они конкурировали с собственными магазинами Amazon.

С другой стороны, Amazon делала обещания, которые со временем стали невыполнимыми. В своей книге «Evolve!» Кантер приводит оптимистические интервью, в которых компании, работающие через Интернет, заявляют, что Amazon обещала им огромные рыночные выгоды сверх оговоренных в контракте, позволяя партнерам ожидать больше, чем им предстояло получить. Партнеры также не были рады увидеть zShops и сетевые аукционы товаров Сети, где те же самые товары, что и у них, продаются за бесценок.

Отношение Amazon к соглашениям о партнерстве состоит в том, что они готовы все перепроверять и интерпретировать по-новому. Это может реально ускорить изменения сети Интернет. Отношение компании к партнерству можно проиллюстрировать изобретенным Кантер понятием «коллабронавты». В Amazon это менеджеры, которые отслеживают действия партнеров, чтобы определить, соответствуют ли они ожиданиям Amazon, а также ищут новые пути развития существующих союзов.

Особенно важны для Amazon те действия ее партнеров, которые могут быть приписаны самой Amazon. Как сообщает Кантер, когда возникает простой сайта-партнера, Amazon использует свои собственные поддерживающие системы. Но потом представители Amazon обращаются к неудачнику и дают понять, что для Amazon неприемлемо решать проблемы покупателей за партнера.

 

Торговые синдикаты

 

С момента своего запуска Amazon вступал в торговые соглашения с независимыми сайтами. Через линии связи эти сайты направляют посетителей в Amazon, где они могут приобрести книги или другие товары. От самых маленьких сайтов до самых больших, поток посетителей идет на Amazon.com. Сетевой магазин заботился о деловых сделках, от обеспечения надежности сетевых заказов до перевозки. Еженедельно сайты получали отчет о продажах по электронной почте.

В 1998 году Amazon принимает в число партнеров даже Неонацистскую Утопическую Анархистскую партию (Neo-Nazi Utopian Anarchist Party). Помимо логотипа Amazon, на странице компании был поначалу размещен логотип группы – кулак в черной перчатке.

Когда в ноябре 1999 года Amazon объединилась с Sotheby для создания Sothebys.Amazon.com, появилась информация о проблемах в работе сайта, что снизило как их биржевую стоимость, так и стоимость 2 % доли капитала Amazon. Согласно европейскому изданию Wall Street Journal, работники Sotheby не имели доступа к совместному сайту в то время, когда он был в процессе создания, и до последнего момента им не была известна дата его запуска.

 

Кризис и партнерство

 

В середине 2000 года, когда появились первые признаки кризиса сетевого бизнеса, Amazon.com являлась примером такого отношения к партнерам, которое можно назвать «us vs them» (мы против них). После того как партнеры столкнулись с потрясениями, постигшими Интернет-компании, поддержка Amazon переадресовалась исключительно на тот бизнес, которым полностью владела компания. Согласно Кантер, было высказано предположение, что Amazon просто не может обеспечить помощь большинству партнеров, поскольку сама непрерывно отбивается от вопросов инвесторов по поводу ее доходности.

Сравнивая поведение Amazon и Barnes&Nоble.com, Кантер дает последней более высокую оценку как партнеру, но отмечает, что «как ведущий игрок, Amazon могла себе позволить бесцеремонно указывать партнерам, что им надо делать». Чтобы приобрести потенциальных партнеров, Barnes&Noble.com повела совершенно другую игру. Компания вскоре начала обходить Amazon, что им удавалось даже когда сетевой гигант предлагал больше денег. Руководители Barnes&Noble.com заявили Кантер, что Amazon часто просто имитирует свои инициативы. Руководители Amazon считают, что эти заявления похожи на «слова отстающего конкурента о том, что „зелен виноград“».

Кто бы ни был прав, главное то, что деловой альянс, даже с одним из самых больших сайтов в Сети, ничего не принесет, пока этот мегасайт не предложит нечто большее, чем просто связь.

 

Контролировать рост!

 

Какую бы стратегию роста бизнеса ни приняла компания, ее лидер должен активно этому способствовать. Когда я впервые занялась изучением Amazon, чтобы написать книгу, эта компания только начинала свою деятельность. В то время мне сказали, что руководитель компании недоступен. Чем он занимался? Его представитель сказал мне: «Он расширяет бизнес». Было интересно не только то, что в тот момент Безос был поглощен процессом роста компании, но и то, что весь штат признавал его ключевую позицию в этом процессе.

Сегодня попытка нанести ему визит, вероятно, также встретит отказ, но по другой причине. Хотя Безос по-прежнему поглощен своим бизнесом, теперь его задача – увеличивать не магазин, а доходы от него. На пути к этой цели он готов даже сократить товарные линии, которые он прежде вводил с таким трудом. Проблемы со многими последними дополнениями в этот список упираются в цену доставок. Вероятно, в первую очередь это коснется автомобилей, которые он продавал со своего сайта в последний праздничный сезон.

Согласно сообщению в Wall Street Journal, Безос отметил программу «Избавиться от мусора» в качестве первостепенной задачи на ближайшее время. Это – существенное отступление от начальной стратегии компании, заключающейся в продаже всего, что хотят купить люди, включая вышеупомянутые автомобили (и не забудем о мебели для внутреннего дворика, которая недавно рекламировалась на сайте).

По сведениям этого журнала, Безос писал: «Мы сурово обойдемся с теми товарами, доставка которых обходится слишком дорого, и будем продавать только те, которые приносят доход». Как утверждает представитель компании, для Amazon эта идея относится прежде всего к существующему партнерству компании с другими сетевыми розничными продавцами, такими как Drudstore.com, Greenlight.com и Toysrus.com. Безос заявлял: «Мы абсолютно уверены в том, что будем иметь прибыль в конце этого года, и одним из способов добиться этого является уверенность в том, что каждое наименование товара будет способствовать прибыльности».

«Избавься от мусора» – такое название Безос дал программе по сокращению неликвидных наименований товаров. Она предназначена для того, чтобы убедиться, что каждый проданный товар способствует прибыльности компании.