Как привлечь покупателя в сети

 

Торговля через Интернет продолжает свое существование, но делать бизнес в Сети стало гораздо сложнее. На первый план выходит проблема зарабатывания денег. Это не означает, что вопрос привлечения клиентов потерял актуальность. По-прежнему важно не только привлечь покупателей, но и превратить их в постоянных. Вот семь правил, следуя которым можно повысить привлекательность сайта для посетителей. Правила составлены в результате исследований Дейла Троппито и Доны Пейтон, специалистов Gantry Group, консультативной организации, составляющей бизнес-планы для сетевых организаций.

1. Неусложняйтежизньпользователям. Доступ и навигация на сайте должны быть максимально удобными и простыми, загрузка не должна превышать восьми секунд.

2. Поощряйтеклиентов. Это будет лишним поводом для покупателя зайти на ваш сайт.

3. Найдитепартнера. Расширяйте ваш сайт, сотрудничая с другими компаниями, торгующими сходными товарами.

4. Создайтебезупречнуюсистемуобслуживания. Сейчас предъявляются все большие требования к качеству услуг как в Интернете, так и за его пределами. Покупатели хотят иметь доступ к информации о состоянии своих счетов, а также совершать покупки 24 часа в сутки. Нужно создать интегрированную систему доступа к любому виду информации, касающейся вашей компании.

5. Советуйтепокупателю. Используя опыт прошлых продаж, постарайтесь заинтересовать покупателя, найти подход к каждому.

6. Идитенавстречуклиенту. Постарайтесь понять, какая именно услуга ценится вашими клиентами больше всего, и постарайтесь предоставить ее в полном объеме.

7. Уважайтеклиентов. Ваши клиенты должны быть осведомлены о том, какую информацию о них вы фиксируете, и быть уверенными, что эта информация будет строго конфиденциальна.

 

 

Глава 2

Как создать надежную команду

 

Одно из самых ценных качеств, которым должен обладать хороший руководитель, заключается в умении найти в каждом работнике определенный талант и окружить себя способными и нужными людьми.

Норман Огьюстин, президент и исполнительный директор юридической компании Augustine ’ s Laws

 

Когда компания Amazon была только основана, она сразу же прославилась дружной командой, в которую привлекались молодые и талантливые в своем деле люди. Идея Джефа Безоса заключалась в том, что чем комфортнее будут ощущать себя работники, тем выше будет уровень продуктивности и самоотдачи, а следовательно, и уровень обслуживания клиентов. Но по мере того, как росло давление со стороны инвесторов, недовольных отсутствием процента с вложенных средств, это давление переносилось и на работников, чтобы обеспечить выполнение финансовых обязательств компании перед вкладчиками. В результате в коллективе росло недовольство, которое грозило руководству созданием опозиционно настроенных профсоюзов. К началу работы над данной главой в компании было создано уже три профсоюза, призванных объединить представителей по работе с клиентами и рабочих склада в Сиэтле.

 

Культивируйте командный дух

 

В объявлении о вакансиях в Amazon двухгодичной давности я обнаружила следующее высказывание: «Мы объявляем о создании крупной и перспективной организации, которая войдет в историю как первая сетевая компания. Однако наша задача не только предоставить миллионам наших покупателей необходимые продукты и качественные услуги, но и создать команду необычайно талантливых, энергичных людей. Если у вас есть желание создавать историю вместе с нами, строить надежную процветающую компанию, если вы хотите найти интересную и увлекательную работу, мы ждем именно вас».

Для большей убедительности продолжение звучало следующим образом: «Поскольку период прибыльности может наступить не раньше чем через пять лет, на первом этапе, вероятно, долевого участия в компании не будет, но в качестве компенсации будут предложены акции каждого нового проекта».

Итак, Безос создал команду.

Коллектив получился довольно разнородный, как его окрестила деловая пресса – «эклектичный», состоящий как из специалистов в области компьютерных технологий, так и гуманитариев по образованию. Говорили, что Безос постоянно заставлял своих подчиненных совершенствоваться, ставя все более сложные новые задачи. Подобно заводским рабочим, сотрудники Amazon должны были много и напряженно работать. Однако все были согласны на такие условия, и не только потому, что они владели частью акций компании или хотели поддержать командный дух, но главным образом потому, что они имели право голоса при принятии решений. Безосу было важно, чтобы его сотрудники не просто много работали, но действовали всегда с умом и были заинтересованы в результате. Справедливо осознавая, что люди могут слишком расслабиться, поддавшись оптимистичным настроениям на рынке в период максимальной котировки акций, или, наоборот, потерять всякий интерес к работе, если стоимость акций резко снизится, Безос в интервью Business Week так обещал решать эту проблему: «Мы будем устраивать общие собрания три раза в год, где я буду постоянно напоминать о том, что сейчас у нас недостаточно сил, чтобы контролировать ситуацию на рынке, но зато через пять лет мы сможем приносить настоящую пользу людям и влиять на стоимость акций».

 

В дело вступают профсоюзы

 

Создается впечатление, что теперь в Amazon вопрос гуманного управления кадрами больше не играет основной роли. Иначе как объяснить тот факт, что те же самые работники, которые с энтузиазмом поддерживали любую инициативу руководства, сейчас все более охотно вступают в профсоюзы для защиты своих прав?

Безусловно, Безос не ставил под сомнение значимость корпоративной культуры. В одном из интервью он говорил, что «культура внутри компании – это то, что конкуренты никогда не смогут перенять». В другом же интервью он заявлял, что, по его мнению, «Amazon должна быть дружной, но в то же время жесткой командой». По его словам, он был готов пожертвовать, если понадобилось бы, дружественной атмосферой ради более продуктивной и напряженной работы, превратив компанию в поле битвы, что, похоже, и произошло.

В феврале 2000 года Безос, вместо того чтобы утихомирить инвесторов, смело обещал, что «каждый его проект будет приносить прибыль». После таких заявлений начались сокращения штата. Сохранение рабочего места превратилось в основную проблему для работников компании. Похоже, это стало последней каплей для тех, кто раньше не решался жаловаться на долгий рабочий день – по 10 часов в обычные дни и по 14 в праздники – а также на относительно невысокую оплату: 11–13 долларов в час для тех, кто работает с покупателями, и 7,50-9,25 рабочим на складах, не говоря уже о смене графика без предупреждения, на невнимательное отношение со стороны начальства к просьбам и жалобам, бездоходность акций и так далее.

Как и инвесторы, сами работники компании хотели получать компенсацию за свой тяжелый труд в виде дохода по акциям. Рабочие открыто заявляли журналистам, что «они сыты по горло беспомощностью такой огромной организации». Изначально их привлекало то единство, которое существовало в коллективе, теперь же многие работники пытаются защитить свои права, вступая в профсоюзы. Они окрестили компанию «Day2@. Amazon.com», поскольку Безос всегда говорил им: «В первые дни всегда сложно, нельзя отдыхать и расслабляться». Первые дни затянулись на пять лет.