Антидемпінгові розслідування

Майже постійним супутником експортних процесів є антидемпінгові розслідування.
З 1990 р. до 30 червня 2000 р. у світі було розпочато 2719 антидемпінгових розслідувань, з яких у 1254 випадках вжито антидемпінгових заходів. При цьому близько 30 % антидемпінгових заходів були застосовані до країн з "перехідною економікою". Найчастіше антидемпінгові розслідування порушувалися проти експорту чорних металів (727), хімічної продукції (404), пластмас (283), машин та електрообладнання (254), виробів з текстилю (197) та ін.
Антидемпінгові та спеціальні розслідування проти української продукції, за даними міністерств економіки та промислової політики, провадяться в 10 країнах за 16 товарними групами (див. табл. 2). Хоча деякі джерела стверджують, що розслідування проводяться в 11 країнах світу за 29 товарними групами.
У 2000 та 2001 pp. у 23 країнах світу були введені антидемпінгові заходи проти української продукції за 57 товарними позиціями. Вітчизняний імпорт формує близько 50 % ВВП України.
На думку експертів, більшість вітчизняних підприємств-експортерів не готові до антидемпінгових процесів. Вони не знають, що робити та сподіваються на галузеві міністерства та відомства. Але, як показує досвід, захистити інтереси вітчизняних виробників державні чиновники не можуть. За об'єктивних обставин. По-перше, як свідчить світова практика, під час антидемпінгових розслідувань захищати свої інтереси повинні самі підприємства-експортери. Тому що будь-яке втручання державних органів у перебіг антидемпінгових процесів дає привід іноземцям для дорікання щодо порушення принципів ринкової економіки та обмеження експорту. Державні структури під час антидемпінгових процесів можуть надавати підприємствам, в основному, консультаційну підтримку.
По-друге, більшість продукції, що експортується, а саме, металургійна, значно поступається іноземній за якістю, тому продається дешевше. А чим нижча ціна, тим ймовірніше проведення антидемпінгових розслідувань, тим більше, що коди на товарні групи для всіх країн однакові.
По-третє, більшість країн, які починають антидемпінгові розслідування, й досі не визнали Україну країною з ринковою економікою.
До того ж Україна ще не перебуває ні в одній міжнародній торговій організації. Хоча навіть членство в СОТ, якого так прагне уряд, не врятує вітчизняних експортерів від дискримінаційних проявів.

 

 

СТРАТЕГІЯ ЕКСПОРТУ

Експорт обумовлений декількома важливими причинами. Сировину необхідно експортувати на підприємство-виробник, комплектуючі - на складальний конвеєр і готову продукцію - іноземним оптовикам і споживачам. Іноді весь цей процес відбувається в межах вертикально інтегрованої компанії, тому експортер продає свою продукцію на наступний рівень, оформивши відповідну внутрішньофірмову угоду. Проте у випадку продажу зовнішньому покупцеві експортер може вирішити, чи продавати йому продукцію прямо, чи через посередника.
Міжнародну діяльність фірми найчастіше починають із налагодження експорту своєї продукції. Навіть фірми, які мають значні контракти в інших країнах і здійснили в іноземні підприємства великі інвестиції, як правило, продовжують експортувати свою продукцію заради досягнення визначених цілей.
Основною причиною участі фірм в експортній діяльності є прагнення до збільшення прибутків від продажу. Капітале- і наукомістким фірмам, що спеціалізуються, наприклад, у біотехнології і фармацевтиці, експорт необхідний для розподілу капіталовкладень на більш значний обсяг продажу. Експортний продаж може бути також засобом пом'якшення проблеми надлишкових потужностей на внутрішньому ринку. Деякі фірми віддають перевагу експортуванню продукції в інші країни, а не вкладанню коштів у створення там виробничих потужностей через високий рівень ризику, пов'язаного з прямими інвестиціями. Нарешті, є фірми, що розглядають експортні поставки на численні ринки як стратегію диверсифікації збуту. Оскільки темпи економічного зростання для кожного ринку індивідуальні, така диверсифікація освоєних ринків дозволяє фірмам компенсувати низькі темпи зростання продажу на одних ринках за рахунок високих темпів зростання на інших.
Багато фірм починають займатися експортом зовсім випадково. Почавши експортну діяльність, вони стикаються з несподіваними труднощами. От чому до початку експортної діяльності необхідно розробити стратегію експорту. Проте до початку її розробки фірмі варто зрозуміти деякі основні проблеми, пов'язані з експортом.
Потенційні пастки. Крім труднощів, характерних для міжнародного бізнесу взагалі, а не лише для експортної діяльності, наприклад, проблем мови і культурних розбіжностей, новачки в експорті часто стикаються із завданнями, при виконанні яких виникають помилки, перелічені нижче:
- нездатність залучити кваліфікованих експертів з експорту і розробити основний план міжнародного маркетингу до початку експортної діяльності;
- недостатня готовність вищої ланки керівництва до подолання початкових труднощів і коригування потреби у фінансових коштах для експортної діяльності;
- недостатня старанність у виборі закордонних агентів і оптовиків;
- погоня за замовленнями з будь-якої країни світу, а не створення бази для розгортання прибуткових операцій і упорядкованого зростання;
- нехтування експортною діяльністю в періоди ринкових бумів;
- неспроможність вести справи з іноземними оптовиками на тих самих засадах, що і з їхніми конкурентами на внутрішньому ринку;
- небажання модифікувати продукцію відповідно до державного регулювання чи культурних переваг в інших країнах;
- нездатність видавати службову, комерційну і гарантійну документацію на мовах, зрозумілих торговим партнерам фірми за кордоном;
- нездатність залучити компанію, що спеціалізується на управлінні експортною діяльністю, чи іншого посередника у сфері маркетингу, коли фірма не має у своєму розпорядженні людей, які вміють виконувати спеціалізовані експортні функції;
- нездатність активно використовувати ліцензійні угоди або угоди про створення спільних підприємств. Цей момент має особливе значення в країнах, що обмежують імпорт.
Ще одна проблема, з якою стикаються експортери, пов'язана із змінністю політики тих країн, куди йде експорт.
Держава може запропонувати фірмам певні стимули та у будь-який час відмовитися від них.
Вибір закордонних ринків і стратегії виходу на них. Фірми, що починають свою міжнародну діяльність, часто віддають перевагу тим ринкам, для яких потрібні мінімальні зусилля щодо адаптації продукту і коригування маркетингової стратегії.
В цілому процес вибору закордонних ринків здійснюється, як правило, на базі наростаючого за ступенем деталізації аналізу, основну суть якого схематично подано на рис. 14.
Модель "чотирьох фільтрів", концепція якої була вперше запропонована Р. Волвурдом, дозволяє з великої кількості країн вибрати декілька найбільш перспективних не лише з погляду загального ринкового потенціалу, але і конкретних особливостей фірми, а також цілей її закордонної діяльності.
Нарешті, фірмі необхідно визначити, як вона буде доставляти товари на обраний ринок. Основою плану експорту є активна організація експорту, а не очікування з надією на те, що усе відбудеться саме собою.
Експортні функції і посередники, то полегшують експортну діяльність. Компанії, що займається чи планує займатися експортною діяльністю, варто вирішити, хто саме буде виконувати у цьому зв'язку деякі важливі функції - співробітники компанії чи інші фірми за контрактом. Мова йде про такі функції:
- стимулювання збуту, одержання замовлень, дослідження ринку;
- виконання кредитних досліджень, здійснення платежів і інкасація надходжень;
- організація перевезення вантажів за кордон;
- підтримка персоналу фірми, що займається збутом, розподілом і рекламою.
Практично будь-яка фірма час від часу може очевидно вигравати від використання послуг посередницької організації, що бере на себе всі або деякі з перерахованих функцій.
Різні посередники можуть полегшувати експортну діяльність. Одні з них виступають в ролі агентів, що представляють інтереси експортера, інші одержують право власності на товари і самостійно продають їх іншим країнам. Є, крім того, посередники, що займаються вузькоспеціалізо-ваними аспектами процесу експорту, наприклад транспортно-експедиційні організації, відповідальні за переміщення товару з внутрішнього на іноземний ринок.

м 17
З огляду на високу вартість оплати праці такого роду експертів фірми, як правило, на початковому етапі експортної діяльності залучають спеціалістів з боку. Будь-яка фірма може згодом створити в себе відповідні підрозділи, але спочатку сторонні спеціалісти дуже корисні для реалізації таких функцій, як підготовка експортних документів, заповнення митних документів в країні-імпортері, виявлення найкращого варіанта транспортування експортних товарів і т.ін. Ухвалюючи рішення про те, що краще - продавати продукцію самостійно або залучити для цього сторонню організацію, необхідно взяти до уваги розміри фірми-екс-портера, характер продукції, попередню практику і досвід експорту, ділову кон'юнктуру на обраних закордонних ринках.
Прямий продаж. Варіант прямого продажу вибирається експортером заради встановлення більш жорсткого контролю над функцією маркетингу й одержання більш високого прибутку. При такому підході виробник звичайно продає свою продукцію безпосередньо на іноземному ринку. Він може продавати її представнику своєї фірми з питань збуту або агенту в справах продажу, що працює за комісійні, іноземному оптовику, що одержує право власності на продукцію й отримує прибуток на кінцевому етапі всього процесу, тобто продаючи товари споживачам. Іноземні роздрібні торговці займаються, насамперед, споживчими товарами; компанія може направляти їм каталоги, запрошувати на торгові ярмарки або посилати до них своїх агентів з питань збуту. Продаж товарів, що Виготовляються відповідно до заявки-спе-цифікації, адресований безпосередньо кінцевим споживачам. Ця практика має більш широке застосування в маркетингу промислових, а не споживчих товарів.
Якщо фірма вибирає варіант прямого продажу, а не через посередника, їй необхідно створити діючу експортну службу. Це можна зробити кількома способами - від створення спеціального міжнародного відділу до формування самостійної міжнародної діяльності, пов'язаної з експортом. Фахівці з питань збуту на міжнародних ринках, як правило, працюють незалежно від збутовиків на внутрішньому ринку.
Непрямий продаж. Непрямий продаж означає, що виробник діє через іншу фірму в країні базування, направляючи свою продукцію на міжнародний ринок. Посередницька фірма може виступати в ролі комісіонера (commission agent) стосовно виробника і не отримувати права власності на товари. Комісіонер звичайно працює за дорученням іноземного покупця і намагається знайти експортну продукцію за найнижчими цінами. Комісіонер одержує комісійні від іноземного агента із закупівлі. Експортер може також закуповувати продукцію у виробника і продавати товар за кордон. У цьому випадку експортером зазвичай є компанія з управління експортною діяльністю (КУЕД).
Хоча КУЕД спочатку працювали за комісійні і не брали на себе ніякого ризику, тепер вони, як правило, функціонують за принципом купівлі-продажу і забезпечують фінансування партій товару, що відвантажуються на експорт. Основною функцією КУЕД є одержання замовлень на продукцію їхніх клієнтів за допомогою вибору придатних ринків, каналів розподілу і проведення кампаній щодо просування товарів на ринки збуту. КУЕД збирає, аналізує і надає кредитну інформацію, дає консультації з банківських рахунків, умов і термінів оплати в інших країнах. До послуг, які надаються КУЕД, також належать: підготовка відповідної документації; організація вантажоперевезень (в тому числі укрупнення партій вантажів з метою зниження витрат на транспортування); забезпечення захисту патентів і торгових марок в інших країнах; консультування і надання безпосередньої допомоги в розвитку альтернативних форм бізнесу, наприклад продажу ліцензій чи створення спільних підприємств.
КУЕД, що займаються не тільки експортом, а й імпортом, працюють на контрактній основі, підряджаючись на термін від двох до п'яти років, і виконують функцію ексклюзивного представника експортера на чітко визначеній іноземній території. В контракті визначаються цінова, кредитна і фінансова політика, послуги щодо просування товарів на ринок і порядок оплати. КУЕД, як правило, спеціалізується на додаткових і неконкурентних товарах, тому вони можуть запропонувати більш повний асортимент продукції обмеженій кількості імпортерів.

СТРАТЕГІЯ ІМПОРТУ

Потенційний імпортер повинен враховувати два аспекти - процедурний і стратегічний. Процедурний стосується, насамперед, митних правил і нормативів стосовно імпорту.
Імпортні операції неможливо здійснювати, не володіючи певним досвідом спілкування з відповідними установами і підготовки необхідної документації, а саме цього фірма іноді намагається уникнути. Тоді на допомогу приходить брокер з питань імпорту. Важливу роль в імпорті відіграють такі документи:
- розписки за товари, передані транспортно-експедиційній компанії для перевезення до місця кінцевого призначення;
- контракти на надання послуг з боку транспортно-експедиційної компанії;
- документи, що засвідчують право власності на товар.
Фірми найчастіше віддають перевагу іноземним, а не внутрішнім товарам, виходячи з таких основних причин: ціна; якість; недоступність певних матеріалів у своїй країні; прискорення і безперервність поставок; більш ефективне технічне обслуговування; сучасна технологія; досягнення визначених маркетингових цілей (особливо у зв'язку з офсетними угодами, коли від фірми вимагають імпортувати якісні товари з країни, у якій вона хоче збувати свою продукцію); зв'язок з іноземними підприємствами, що є іноземними філіями головної фірми.
Найважливішою стратегічною проблемою є імпорт товарів, вироблених іноземними підприємствами, пов'язаними з головною фірмою. Стратегічні переваги фірми частково обумовлені її спроможністю визначати, коли саме вона може забезпечити вищі прибутки за рахунок створення своїх виробничих потужностей за кордоном для обслуговування місцевих ринків чи складальних конвеєрів, на противагу укладенню субконтракт на реалізацію цих функцій із сторонніми (зовнішніми) фірмами. Вивчення внутрішньофірмових угод показало, що найважливішим чинником, що обумовлює внутрішньофірмовий імпорт, є технологічна досконалість продукції; іншими словами, чим вищий рівень технології, матеріалізованої у виробі, тим охочіше фірма бере участь у внутрішньофірмових експортно-імпортних операціях, на противагу закупівлям у сторонніх фірм, передачі їм відповідних контрактів.
Незважаючи на відомі вигоди, із послугами іноземних постачальників пов'язані і деякі труднощі: вибір за кордоном місця розташування постачальника з хорошою репутацією; час підготовки до випуску продукції і терміни поставок; труднощі експедиторського супроводу матеріалів, що постачаються, і безпосередніх контрактів з іноземним персоналом; політичні проблеми і труднощі встановлення нормальних відносин із персоналом іноземного підприємства; коливання обмінних курсів; методи здійснення платежів; якість товарів; брак і проблема повернення дефектної продукції; митні тарифи і мита; витрати на оформлення додаткової документації, необхідної для митного очищення; правові проблеми; транспорт; мова; культурні й соціальні традиції. Більшість з перерахованих проблем достатньо серйозні при закупівлях у зовнішніх фірм, оскільки внутрішньофірмові операції розуміють більш жорсткий контроль за якістю товарів. У той же час проблеми імпорту, такі, як, наприклад, використання іноземної валюти і митної документації, є загальними для будь-якого варіанта розміщення джерел постачання за кордоном.
Імпортуючи товари в іншу країну, фірма повинна досконало знати роботу митниці. З процедурного погляду, коли товар прибуває в порт призначення, імпортер зобов'язаний заповнити на митниці документи, в яких вказуються приблизна вартість і митна категорія вантажу. Існує понад 10 тис. митних категорій товарів, і майже 60 % із них можуть тлумачитися неоднозначно, тобто конкретна партія товарів може бути віднесена більш ніж до однієї категорії. Потім митниця досліджує товар на предмет можливих обмежень. Після цього може бути сплачене мито, і товар буде пропущений у країну. Розмір мита залежить від країни походження товару, його типу та інших чинників.
Брокер чи якийсь інший консультант з імпорту може допомогти імпортеру звести до мінімуму мито, для чого він:
- оцінює товари таким чином, що вони потрапляють до категорії, на яку поширюється більш сприятливий митний режим. Різні категорії продукції обкладаються різними митами. Наприклад, мито на готові вироби звичайно вище, ніж на деталі і компоненти;
- визначає категорію таким чином, що вона підпадає під знижки. Іноді експортери використовують імпортовані деталі й компоненти, за які вони сплачують імпортне мито, у своєму виробничому процесі. Знижка дозволяє їм відшкодувати до 99 % мита, сплаченого за імпортні товари, якщо вони експортують товари, що включають ці імпортні комплектуючі;
- домагається відстрочки сплати податку, використовуючи митні склади і вільні зони для зовнішньої торгівлі. Компанії не зобов'язані сплачувати мита на імпортні товари, що знаходяться на зберіганні на митних складах або зонах для зовнішньої торгівлі, поки їх не направлять у країну для збуту чи використання у виробничому процесі. Це дозволяє компанії зберігати товари, але не сплачувати мито негайно по їхньому прибутті в країну;
- обмежує відповідальність імпортера, правильно вказуючи країну походження товару. Оскільки розмір мита на імпортні товари часто залежить від характеру товару і країни походження, можна домогтися зниження розмірів мита, якщо правильно зазначити країну походження товару.
Іноді імпортовані товари негайно відправляються на експорт, використовуються для складання проміжних компонентів чи кінцевої продукції, що потім експортується. Такий різновид дій може дозволити компанії цілком або частково відшкодувати (за рахунок знижок) будь-які імпортні мита.

 

ГЛОБАЛЬНА СТРАТЕГІЯ

два основних типи міжнародних галузей.
1. Багатонаціональна галузь. Це сукупність національних галузей. Конкурентні переваги в одній з країн у більшій або меншій мірі не залежать від конкуренції.
2. Глобальна галузь. Тут на конкурентні переваги в одній країні сильно впливає ситуація в інших країнах. Фірми, що належать до глобальної галузі, конкурують одна з одною у всьому світі.
У деяких галузях багато видів діяльності, пов'язаної з виробництвом, маркетингом і послугами, мають відповідати певним вимогам, які ставляться до них у даній країні. В таких випадках ці вимоги відіграють істотну роль у створенні конкурентної переваги, і галузь буде тяжіти до багатонаціонального типу за своєю структурою. В інших галузях немає необхідності дотримуватися яких-небудь специфічних вимог у країні. Переваги в даному випадку досягатимуться за рахунок організації діяльності на глобальній основі, тобто таких чинників:
- економія на масштабі: корпорація, що пропонує стандартну продукцію на багатьох ринках, може одержати додатковий прибуток за рахунок широкомасштабного виробництва;
- перевага кривої досвіду, фірми можуть одержати додатковий прибуток в результаті обміну досвідом і спільним використанням ресурсів у різних країнах;
- перевага географічного положення: можлива ситуація, коли виробництво компонентів дешевше в одній країні, їхнє складання - в іншій, а проведення науково-дослідних робіт - у третій. Глобальна компанія знаходиться в більш вигідному положенні, вибираючи місце розташування своїх підрозділів;
- співробітництво зі споживачами продукції, які самі є багатонаціональними корпораціями. Якщо вашим клієнтом є багатонаціональна корпорація, то діяльність з її обслуговування на глобальному рівні окупиться.
Ці та інші переваги фірма може одержати, якщо вона організована на глобальному рівні. Проте компанії відчували значні труднощі в міру того, як їхні масштаби зростали. Найсерйозніші проблеми виникали в них із численними підрозділами, яким ставало дедалі сутужніше кооперуватися один з одним. Керівники підрозділів прагнули, щоб в їхніх руках був зосереджений якнайбільший контроль над бізнесом (і це цілком зрозуміло, адже вони зрештою звітувалися за роботу свого підрозділу). У свою чергу це призводило до того, що вони неохоче використовували компоненти, готові продукти і результати НДДКР, розроблені в інших підрозділах корпорації.
Найважче питання, яке стоїть перед глобальною компанією, полягає в тому, чи зможе вона задовольнити запити конкретної країни, не піддаючи небезпеці своє становище міжнародної компанії. Існує усього декілька продуктів, що рекламуються однаково незалежно від країни (наприклад, "Кока-Кола", "Мальборо"), але це лише винятки. Більшість глобальних корпорацій застосовують різноманітні підходи в маркетинговому просуванні своїх товарів на ринку залежно від країни, в якій вони збираються продавати. Наприклад, тонік "Швепс" рекламується як інгредієнт для алкогольних напоїв у Великій Британії і як безалкогольний напій у Франції.
"Тімотей" - глобальна торгова марка шампунів "Юнілевер" - пропонує свою продукцію у всьому світі як засіб гігієни, але залежно від національних особливостей миття волосся сам продукт змінюється.
Мають існувати стимулюючі чинники, які б підштовхували керівників підрозділів глобальної корпорації до співробітництва. Постійні опитування можуть допомогти керівникам підрозділів бути зацікавленими не тільки в успіху свого підрозділу, але й в успіху всієї компанії в цілому. Цей процес можна почати з обміну інформацією, із семінарів, конференцій, обміну кадрами (стажування працівників з одного офісу в іншому офісі даної корпорації). Згодом можна організувати систему закупівель на регіональному або навіть на міжнародному рівні. В кінцевому результаті корпорація має бути організована відповідно до свого міжнародного положення. У своїй основній роботі про міжнародну конкуренцію Майкл Портер зазначає декілька чинників, що необхідні галузі якоїсь країни для завоювання лідерства на світовому ринку.
1. Наявність сприятливих умов, тобто наявність основних ресурсів, а саме навичок, досвіду в даній галузі, розвинутої інфраструктури, науково-дослідних інститутів. У своїй книзі М. Портер зазначає також, що ті країни, де існували які-небудь несприятливі чинники, що заважають досягненню конкурентної переваги, змушені були працювати над вирішенням проблеми, і в кінцевому результаті домагалися ще більших переваг порівняно з іншими країнами (наприклад, великі витрати на енергоносії змушують країни розробляти ресурсозберігаючі технології виробництва товарів, що згодом користуються попитом у всьому світі).
2. Наявність попиту. На національному ринку країни має існувати високий попит на високотехнологічні продукти. Якщо такий попит відсутній, відсутній і стимул для корпорації займатися вдосконаленням і інноваціями.
3. Чинник споріднених і підтримуючих галузей. Факт наявності в країні розвинутої мережі споріднених і підтримуючих галузей дозволяє даній галузі зайняти лідерство на світовому ринку. Наприклад, целюлозно-паперова галузь у Швеції змогла вийти в лідери на світовому ринку завдяки наявності споріднених і підтримуючих галузей, що, у свою чергу, теж є лідерами на світовому ринку (хімічна, машинобудування, деревообробна промисловість і т.д.).
4. Стратегія фірми, структура, конкуренція. Одним із найважливіших чинників є сильна конкуренція на національному ринку. Досвід показує, що конкуренція на національному ринку життєво необхідна для фірми. З одного боку, якщо уряд даної країни підтримує злиття фірм з метою створення монополій для виходу на країни світового значення, це є сильним стимулом розвитку й вдосконалення. У конкурентній боротьбі між національними фірмами не визнають виправдань: усі грають, як кажуть, на одному полі. Очевидно, що принесена в жертву економія на масштабі, яка може бути отримана при злитті фірм, із лихвою окупиться вигодами жорсткої конкуренції.

 

СТРАТЕГІЧНИЙ КОНТРОЛЬ

Традиційно контроль розглядається як заключна фаза процесу управління підприємством. Вважається, що його завдання полягає в тому, щоб встановити недоліки процесу реалізації наміченого і виявити відхилення від плану. Стратегічний контроль не може грунтуватися на такому підході. Він охоплює весь процес менеджменту. Це пов'язано з тим, що процес планування протікає в умовах неминучої неоднозначності ситуації і прагнення до певності позиції, що дозволяє достатньо впевнено діяти. При аналізі ситуації, висуванні гіпотез щодо можливого розвитку подій у майбутньому менеджмент повинен відкидати частину інформації, що викликає небезпеку помилок у доборі і неврахуванні окремих чинників. Тому весь процес менеджменту повинен знаходитися під постійним контролем. Таким чином, на контроль покладається компенсуюча функція, що обмежує ризик неправильного вибору у процесі планування та забезпечує постійну перевірку надійності процесу планування і реалізації.
Як показано на рис. 15, стратегічний контроль містить у собі контроль стратегічних передумов і контроль стратегічного управління, що відбуваються у рамках стратегічного нагляду.
Контроль передумов охоплює припущення, зроблені у процесі планування, наприклад, поточний контроль можливої динаміки темпів приросту, курсів основних валют або числа безпосередніх конкурентів.
Контроль реалізації спрямований на врахування відхилень у процесі втілення стратегії. Він може здійснюватися у формі контролю досягнення заданих проміжних цілей, наприклад, шляхом перевірки того, чи були плани інвестицій виконані у встановлені терміни.
Стратегічний нагляд спрямований на те, щоб ще раз перевірити основні параметри планування і дії, прийняті стратегічним менеджментом. Інакше кажучи, це той контроль, що спрямований на виявлення можливих у майбутньому, але не врахованих дотепер у процесі планування подій, які суттєво вплинуть на діяльність підприємства і зможуть поставити під сумнів успіх планованих заходів. Прикладом слугуватимуть глибокі політичні зміни в країні, де фірма передбачає створити дочірнє підприємство. В цьому випадку стратегічний нагляд повинен звернути увагу на такі тенденції, не включаючи їх поки що в основні припущення, зроблені в процесі планування. Для того, щоб реалізувати ідею стратегічного контролю, на підприємстві має існувати спроможність ставити усе під питання та піддавати все сумніву. Лише тоді може здійснитися всебічний стратегічний контроль процесу менеджменту загалом.