Этап: измерение фактических результатов работы.

Чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем процессе. Поэтому на первом этапе процесса контроля обязательно измерение фактических показателей.

Для измерения фактических показателей эффективности работы менеджеры используют следующие источники информации: личное наблюдение; статистическое наблюдение; устные и письменные отчеты. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Однако для увеличения объема информации и вероятности получения более надежных сведений необходимо комбинировать разные источники информации.

2 этап: сравнение фактических и запланированных результатов.

На этапе сравнения определяется отклонение фактических показателей работы от запланированных стандартов и норм. Многие отклонения в рабочем процессе неизбежны и ожидаемы, поэтому важно определить приемлемый диапазон отклонений. Отклонения, выходящие за его пределы считаются значительными, и на них следует обратить внимание. Т.о., на стадии сравнения в первую очередь менеджеров волнует размер и направленность отклонений.

3 этап: проведение управленческих мероприятий.

На основе проведенного анализа менеджеры могут выбрать одно из трех возможных направлений: ничего не предпринимать; принять меры для исправления фактических показателей или пересмотреть нормы. Рассмотрим.

Исправление фактических показателей.

Если причиной отклонения фактических показателей работы была недостаточно высокая эффективность рабочих операций или действий, менеджеру следует предпринять корректирующие действия: изменение стратегии, структуры или практики распределения вознаграждений, реализация программ дополнительного тренинга персонала и т.д. Менеджер, принявший решение о проведении корректирующих мероприятий, должен также решить, следует ему предпринять немедленные или основные корректирующие действия? Немедленные корректирующие действия заключаются в исправлении проблемы сразу после ее возникновения, в результате чего рабочий процесс восстанавливается. При выборе основных корректирующих действий прежде всего выясняется, по какой причине и насколько фактические показатели отклоняются от установленных стандартов и норм, и только после этого принимаются соответствующие меры к источнику отклонения.

Пересмотр запланированных норм и стандартов.

Иногда отклонения бывают результатом того, что запланированный стандарт или норма нереалистичны, т.е. цель либо недостижима, либо занижена. В таких случаях корректировки требует норма, а не рабочий процесс.

Более трудная задача – это пересмотр стандартов и норм в сторону уменьшения. Если сотрудник или подразделение существенно не оправдывают ожиданий в достижении цели, их естественная реакция заключается в том, что они перекладывают ответственность за такое отклонение на сам намеченный стандарт или установленную норму.

Типы контроля

1. упреждающий контроль;

2. текущий контроль;

Контроль на основе обратной связи.

 

Упреждающий контроль.

В ходе которого предотвращаются возможные в будущем проблемы. Он проводится до фактического начала работы и направлен в будущее. Данный тип контроля наиболее эффективен, поскольку в его ходе менеджеры могут предотвратить проблему, а не исправлять ситуацию. Однако для этих механизмов контроля необходимо иметь своевременную и точную информацию, что в реальных условиях сложно. Поэтому менеджерам часто приходится полагаться на другие типы контроля.

Текущий контроль.

Выполняется в процессе работе. В этом случае менеджеры могут исправить ситуацию до того, как решение проблемы становится очень дорогостоящим. Известная форма текущего контроля – это непосредственное наблюдение. Когда менеджер лично наблюдает за действиями подчиненного, он может одновременно направлять их и корректировать проблемы по мере их возникновения. Несомненно, при этом тоже определенный разрыв м/у самим действием и корректирующей реакцией менеджера. В последние г.г. текущий контроль все чаще выполняется с применением технических средств.