Законы, закономерности и принципы менеджмента

Принципы менеджмента

Управление осуществляется с помощью основных исходных положений, правил, называемых принципами менеджмента, которыми руководствуются управляющие органы. В них отражается действие объективных законов и практики управления, а также определяются требования к конкретной системе, структурой организации менеджмента. В соответствии с этими требованиями образуются органы управления, устанавливаются взаимоотношения м/у уровнями управления, м/у организациями, государством, применяются те или иные методы управления.

Каждый уровень экономического механизма менеджмента имеет свои принципы (правила, подходы). Так, например, для внутрифирменного управления характерны: принципы централизации и децентрализации в управлении, их сочетание, ориентация, на долгосрочные цели развития участие работников в управлении, принцип планомерности и др. Все они составляют группу cmpукmуpнo-функцuoнальных принципов управления. Вторая группа принципов — принципы управления производством, третья принципы управления персоналом. Существует и др. классификация.

Ведущим принципом менеджмента выступает принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления. Путем применения этого принципа решается проблема распределения полномочий по принятию решений на каждом уровне соподчинения. Наиболее приемлемым считается вариант, при котором централизованно принимаются стратегические решения, а оперативное управление осуществляется децентрализованно, когда полномочия делегируются низовому звену управления. Это требует проявления высокой степени координации на всех уровнях хозяйствования.

Оптимальное сочетание централизации (децентрализации) в менеджменте основано на применении принципов единоначалия и коллегиальности. Единоначалие заключается в том, что всю полноту ответственности за работу организации несет одно лицо - президент фирмы, директор, управляющий. В соответствии с единоначалием каждый работник должен строго отвечать за доверенный ему участок работы. Коллегиальность предполагает привлечение к выработке управленческих решений руководителей различных подразделений. Благодаря коллегиальности обеспечивается более высокая степень объективности и обоснованности решений, что способствует их успешной реализации. Решения могут приниматься и коллективами, например собранием акционеров, где они принимаются большинством голосов. Это разновидность коллегиальных решений.

В американском менеджменте применяются принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности и принцип единства команды. Принцип единства команды требует от руководителя отдачи приказов и распоряжений только своим непосредственным подчиненным.

Многие организация кладут в основу организационной системы принцип централизации, при котором управление осуществляется из одного центра. Здесь устанавливается жесткая регламентация центра. Подразделения полностью лишены хозяйственной самостоятельности. Эта форма присуща небольшим компаниям, специализирующимся на выпуске одного вида продукции с ориентацией на местный или отечественный рынок. Президент компании является здесь и ее управляющим. Он обычно имеет двух заместителей (вице-президентов), один из которых, ведает вопросами П и технологии, другой - сбытом продукции.

Более сложным является управление крупной фирмой, выпускающей один вид продукции. В ведении президента находятся только общие вопросы управления. Вице-президенты здесь управляют секторами с помощью управляющих.

Еще больше усложняется управление централизованной фирмой, если она специализируется на нескольких видах продукции. Здесь вице-президентам придается уже несколько управляющих по видам деятельности.

Централизованная организационная форма характеризуется: предпочтительностью функциональных служб перед службами подразделений; наличием множества функциональных служб; исследовательскими подразделениями в центральном аппарате центральным отделом сбыта.

При децентрализованной форме управления производственные подразделения (отделения) пользуются полной самостоятельностью и в сфере производства и в сфере сбыта. Высшая администрация осуществляет контроль, координирует работу отделений и осуществляет перспективное планирование. Все производственные отделения находятся на самофинансировании. Децентрализованная форма управления характерна для крупных фирм, имеющих большое количество предприятий с широкой номенклатурой товаров.

Менеджмент современных крупных фирм характеризуется сочетанием принципов централизации и децентрализации, когда за высшим звеном управления закрепляются вопросы стратегического характера, а на низовыми звеньями - оперативное управление. Внутри фирмы создаются автономные производственные отделения, которые самостоятельно производят, сбывают продукцию, отвечают за получение прибыли.

Активную жизненную силу в современном производстве приобретает принцип демонополизации управления. Усложнение процесса труда изменяет подход к рабочему. Рабочий становится субъектом производственного процесса. Наличие у рабочего высокого уровня профессиональной квалификации, образования и общей культуры создает у него потребность участвовать в управлении производством. Выражение "промышленная демократия" характеризует совокупность факторов участия работников в управлении фирмой, партнерские отношения между предпринимателем и рабочим. Это проявляется в широком участии работников в собственности, прибыли, принятии решений на всех уровнях управления.

 

Подходы к системе контроля.

1. При рыночном подходе к созданию системы контроля особое внимание уделяется внешним рыночным механизмам, таким как ценовая конкуренция и относительная доля рынка. Этот подход обычно используется в организациях, продукция или услуги которых характеризуются спецификой и выделяются на рынке сбыта, а также в компаниях, работающих на рынке с жесткой рыночной конкуренцией.

2. Бюрократический контроль. Здесь упор делается на организационные полномочия. В основном используются административные и иерархические механизмы, такие как правила, инструкции, процедуры, политика, стандартизация операций, четкое описание рабочих заданий и точные бюджеты, с помощью которых и обеспечивается желаемое поведение работников и их работа в соответствии с установленными нормами и стандартами эффективности.

3. При клановом подходе поведение работников регулируется общими ценностями, нормами. Традициями, ритуалами и др. аспектами организационной культуры. Поскольку клановый контроль возникает на почве общих ценностей и групповых норм, данный тип характерен в первую очередь для организаций, в которых работы в основном выполняются командами и группами, и где часто меняются технологии.

Большинство организаций сегодня не полагаются полностью только на какой –то один из трех описанных подходов к разработке системы контроля. Компания обычно выбирает, например, бюрократический или клановый контроль, и в дополнении использует те или иные методы рыночного контроля. Главное – разработать такую систему, которая обеспечит организации возможность эффективно и результативно достигать намеченных ею целей.

Процесс контроля.

Состоит из трех этапов:

- измерение фактических результатов работы;

- сравнение фактических результатов с запланированной нормой;

- управленческие мероприятия для исправления любых значительных отклонений от плановых норм и стандартов.

Типы контроля

1. упреждающий контроль;

2. текущий контроль;

Упреждающий контроль.

В ходе которого предотвращаются возможные в будущем проблемы. Он проводится до фактического начала работы и направлен в будущее. Данный тип контроля наиболее эффективен, поскольку в его ходе менеджеры могут предотвратить проблему, а не исправлять ситуацию. Однако для этих механизмов контроля необходимо иметь своевременную и точную информацию, что в реальных условиях сложно. Поэтому менеджерам часто приходится полагаться на другие типы контроля.

Текущий контроль.

Выполняется в процессе работе. В этом случае менеджеры могут исправить ситуацию до того, как решение проблемы становится очень дорогостоящим. Известная форма текущего контроля – это непосредственное наблюдение. Когда менеджер лично наблюдает за действиями подчиненного, он может одновременно направлять их и корректировать проблемы по мере их возникновения. Несомненно, при этом тоже определенный разрыв м/у самим действием и корректирующей реакцией менеджера. В последние г.г. текущий контроль все чаще выполняется с применением технических средств.

С содержательной точки зрения эволюция управленческой мысли представляет собой процесс формирования и трансформации совокупности взглядов на систему управления в соответствии с объективными условиями и потребностями экономики в течение исторически длительного периода времени.

Только в последние несколько вв. и в особенности в 20 в., начали проводиться систематические исследования проблем менеджмента, он оформился как отрасль знаний и стал формально изучаемой научной дисциплиной. Важнейшими стимулами для дальнейшего изучения проблем управления особую роль сыграли два значительных исторических события.

Первым событием стало издание в 1776 г. А.Смитом классического труда Богатство наций, в котором он описал экономические преимущества, которые организации и общество получат в результате РТр. РТр повышает его производительность, развивают навыки и повышает ловкость каждого рабочего, экономит время, которое обычно теряется при переключении с одной операции на другую, и способствует созданию нового оборудования и внедрению новаторских идей для экономии затрат на материалы и рабочую силу. Т. о., не вызывает сомнения, что неугасающая популярность специализации в разных сферах – как в обслуживании. Например, в образовании и медицине, так и на сборочных линиях – объясняется связанными с ней экономическими преимуществами, которые были открыты А. Смитом свыше 200 лет назад.

Для Смита недостаточно доказать бесполезность вмешательства Г. в спонтанно созданные обществом институты. Он стремится, кроме того, показать, что Г по самой природе не свойственны экономические функции.

Г. – плохой администратор: его агенты, живущие за государственный счет, непосредственно не заинтересованы в администрации небрежны и расточительны. При мысли отдать в руки Г. управление по эксплуатации земли Смит говорит, что Г не производит и четверти того, что производится теперь. Он предлагает распределить остаток государственных земель м/у частными лицами. Он рекомендует всюду, где возможно, перевести чиновников с определенного жалованья на доход, уплачиваемый частью пользующихся их услугами лиц и пропорционально их активности по службе (например, судей, профессоров).

Итак, гос. управление – терпимое зло. Его вмешательство д.б. строго ограничено теми случаями, когда проявление деятельности частных лиц невозможно. Смит признает за Г. только три функции: отправление правосудия, защиту страны и, наконец, устройство и содержание общественных предприятий и учреждений, что не под силу одному или нескольким лицам вместе, потому что прибыль, от них получаемая, не смогла бы покрыть расходов на них, но польза от них для целого общества м.б. значительнее произведенных на них расходов.

Однако не стоит преувеличивать его мысль. Из того, что в громадном большинстве случаев Смит предпочитает частную деятельность, не будем делать заключения о его безграничном доверии к инициативе частных лиц. Индивидуализм Смита особого свойства. Это не просто предпочтение всякого частного предприятия. Он знает, что дух монополии присущ промышленности. Необходимы 2 условия для того, чтобы частное предприятие было полезно обществу:

1) у предпринимателя должна быть личная выгода от предприятия;

2) конкуренция должна держать его в определенных пределах.

При отсутствии этих 2-х условий обществу грозит опасность испытывать неудобства как от частного, так и от государственного предприятия.

Вторым событием, повлиявшим на развитие теории и практики менеджмента в 20 в., стала промышленная революция. Ее основным достижением стала замена ручного труда машинным, что, в свою очередь, сделало экономически выгодным П товаров не отдельными семьями, а в фабричных условиях. А управление крупными П-ными предприятиями, на которых использовалось сложное оборудование, требовало определенных управленческих навыков. Менеджеры были необходимы, чтобы предсказывать изменения спроса, обеспечить наличие достаточного количества сырья и др. вводимых ресурсов для выпуска продукции, распределять рабочие задания, руководить ежедневной деятельностью, координировать выполнение разных операций, обеспечить надлежащее состояние машин и механизмов и выполнение рабочих стандартов, находить рынки сбыта для готовых товаров и т.д. Т.о., планирование, организация, руководство и контроль стали совершенно необходимыми.

Зарождению и развитию крупных корпораций способствовало также появление мощных машин, возникновение массового П, сокращение затрат на транспортировку, быстрое расширение сети железных дорог и практически полное отсутствие гос. регулирования. Джон Д. Рокфеллер, Эндрю Карнеги и др. предприниматели создали огромные корпорации, которые требовали формальных методов управления. Появилась потребность в официальной теории, на основе которой можно было бы готовить менеджеров к управлению организациями. Первый серьезный шаг к разработке такой теории был сделан только в начале 1900-х гг.

2. Этапы развития управленческой мысли

Систему управления можно рассматривать и как производную (результат), и как форму проявления общественных отношений. Если общественные отношения носят примитивный характер (например, в доисторический, древний период), то и управление выражается в зачаточном или упрощенном виде. По мере того, как развивались и усложнялись общественные отношения, по мере становления и развития хозяйственной, производственной деятельности, усложнялось, структурировалось и содержательно обогащалось само управление.

В своем развитии управленческая мысль претерпевала существенные изменения, что позволяет выделить определенные этапы. По мнению А.И.Кравченко, на этих этапах управление изменялось настолько радикально, что можно говорить об управленческих революциях.

Первую из них он называет религиозно-коммерческой и связывает с шумерской и египетской цивилизацией (примерно 3000 г. до н.э.), когда каста жрецов превратилась в касту религиозных функционеров-менеджеров. Этому предшествовала замена священного обычая приносить человеческие жертвы на ритуальные жертвы в виде даров - денег, драгоценностей, продуктов сельскохозяйственного, домашнего, ремесленного труда. Постепенно церковь, которая по существу была неотделима от Г, стала контролировать огромное имущество и ценности, что потребовало системного осуществления функций учета, контроля, распределения и обмена. При строительстве, например, сооружений Древнего Египта во всем блеске было проявлено управленческое искусство и умение планировать и организовывать долгосрочные работы, мобилизовывать и использовать материальные и человеческие ресурсы. В результате произошло известное обособление (качественное превращение, скачок) управления и его превращение в инструмент коммерческой и религиозной деятельности. На этом же этапе происходит отмирание присваивающего типа жизнеобеспечения (охота, рыболовство, сбор природных плодов) и переход к принципиально новому типу обеспечения продуктами - к организации их производства (земледелию, животноводству), что явилось импульсом в развитии хозяйственного управления.

Вторая управленческая революция носит светско-административный характер и связывается с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792 - 1750гг. до н.э.). При нем был создан знаменитый кодекс Хаммурапи, содержавший 285 законов, которые позволяли выстроить эффективную систему управления обширными владениями и регулировать отношения между социальными группами населения, опираясь не на личный произвол и размытые племенные традиции, а на сформулированные в письменной форме правовые нормы. Хаммурапи ввел новый лидерский стиль, который в отличие от предыдущих правителей наглядно демонстрировал его стремление быть заботливым "отцом" и защитником своих подданных, формируя тем самым определенную атмосферу и мотивацию поведения.

Третья управленческая революция носит поизводственно-строительный характер и связывается с именем царя Навуходоноссора II (605 - 562гг. до н.э.), который был автором проектов Вавилонской башни и висячих садов, системы производственного контроля на текстильных фабриках и зернохранилищах. По мнению А.И.Кравченко, третью революцию в менеджменте характеризует применение методов управления в производстве строительных работ и разработке технически сложных проектов, эффективных методов управления и контроля качества продукции. В Древнем Риме она дала систему территориального управления Диоклетиана (243-316гг. н.э.) и административную иерархию Римской католической церкви, которая и сейчас считается наиболее совершенной формальной организацией западного мира.

Четвертая управленческая революция по времени совпала с промышленной революцией XVII-XIX вв. и по существу стала её результатом. Переход от мануфактуры (ручного П) к фабричному (крупному машинному) П ознаменовал резкое РТр с закреплением за работниками и производственными подразделениями частных функций, что не могло не вызвать появления армии работников, чьей единственной функцией стало "сведение" воедино деятельности людей, занятых на определенном участке, с целью произвести продукт при наименьших затратах. Собственник (владелец) орудий П по мере укрупнения фабрики перестает непосредственно участвовать не только в П-ном процессе (для этого он нанимает рабочих), но и в процессе управления П товаров и восП капитала, перекладывая и препоручая эту функцию наемным управляющим. Контрольная функция при этом остается за собственником. Администрирование и менеджмент выделяются в самостоятельный вид деятельности, а управляющие становятся важнейшими участниками хозяйственно-экономических процессов. Управление постепенно стало превращаться в специфическую отрасль знаний и умений, которые необходимо накапливать, приумножать и передавать нуждающимся в них работникам.

Пятая управленческая революция называется менеджерской и по временному интервалу ложится почти целиком на двадцатое столетие. Сущность качественного изменения состоит в том, что менеджеры, заняв ключевые позиции в управлении П, принципиальным образом потеснили собственников предприятий и акционеров и в выполнении контрольных функций (последнего оплота владельцев). На историческую обреченность класса капиталистов, не смотря на разные исходные позиции, указывали еще Гегель, Маркс, Вебер. Рост бюрократии, или администрации в государственном и частном секторе в ХХ веке стал объективным отражением неспособности класса капиталистов управлять сверхсложными технологическими, экономическими и социальными процессами. Постоянно и объективно укрупняясь, Сб теряет преимущественно индивидуально-частный характер и превращается в акционерную, коллективную Сб без акцентированного владельца. В своей книге "Менеджерская революция", вышедшей в 1941г., Джеймс Бернхэм пришел к выводу о том, что класс капиталистов практически вытеснен классом управляющих, и именно последние, лишенные функций владения, могут осуществлять экономическое и политическое руководство в интересах всего общества. Идею о переходе контроля над производством к управленческому персоналу и превращении последнего в непобедимую силу еще в середине ХХ в. поддерживали и развивали в своих работах П.Сорокин, Т.Парсонс, Дж.Гэлбрейт, П.Друкер.

Чтобы лучше понять эволюцию управленческой мысли и её внутренние пружины, следует различать государственное управление (макроуправление) и управление корпорацией или предприятием (микроуправление).

До XIX-XX вв. управленческая мысль в основном развивалась и совершенствовалась вокруг государственного управления. Любое Г. зарождалось, развивалось и крепло, имея стройную систему управления, основанную на вполне определенных управленческих установках, приоритетах, методах. И чем крупнее было Г, тем сложнее была система управления им. Многие правители и лучшие умы своего времени вкладывали свою мысль в развитие и повышение эффективности государственного управления. Однако истоки и эволюция теории государственного управления связывается, главным образом, с такими именами и памятниками письменности как: книга "Поучение Птаххотепа" (Др.Египет, ХХ в. до н.э.), Соломон (Израиль, Х в. до н.э.), Конфуций (Китай, VI-V вв. до н.э.), трактат "Артхамастра" (Др.Индия, VI-III вв. до н.э.), Кодекс законов Хаммурапи (Др.Вавилон, XVIII в. до н.э.), Сократ (Др.Греция, (469-399гг. до н.э.), Платон (427-347гг. до н.э.), Диоклетиан (Римская империя, 243-316гг.), Навуходоноссор II (Др.Вавилон, 605-562гг.), Николо Макивелли (Италия, 1469-1527гг.), А.Смит (1723-1790гг.), Пётр I (Россия, 1672-1725гг.), И.Т.Посошков (1652-1726), М.М.Сперанский (Россия, 1772-1839гг.), С.Ю.Витте (Россия, 1849-1915гг.), Макс Вебер (Германия, 1864-1920гг.).

 

Второй период (1917—1920 гг.)

Наиболее плодотворным в развитии отечественной управленческой мысли были 20-е гг. прошлого в., когда в период НЭПа допускалась не только определенная свобода предпринимательства, но и научной мысли в ряде областей, не связанных непосредственно с проблемами политики или идеологии.

Как считают современные исследователи, в это время четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-технические и социальные.

К первой группе можно отнести концепции организационного управления А.А. Богданова , физиологического оптимума О.А. Ерманского, узкой базы А.К. Гастева, производственную трактовку Е.Ф. Розмирович. Ко второй — концепцию организационной деятельности П.М. Керженцева, социально-трудовую концепцию управления производством Н.А. Витке и теорию административной емкости Ф.Р. Дунаевского.

Т.о., в советский период идеи научного управления нашли свое продолжение и развитие. Были созданы научные организации и институты научной организации труда. Одно из важнейших достижений этого периода — обоснование принципов управления, учитывающих особенности социологической системы хозяйствования.

Однако в литературе имеются и др. т.з. Оценивая вклад России в развитие науки управления, А.В. Бусычин, например, утверждает, что, цитирую, и в СССР, и в современной России ни исследования А.К. Гастева, ни исследования его современников и последователей не привели к созданию сколько-нибудь значимой основы науки управления. Исследования в этой сфере велись в ложном направлении: вместо организации в качестве объекта управления была избрана идеологически значимая категория — труд, а сама направленность исследований определялась как научная организация труда (НОТ). Это было тупиковым направлением в научной мысли: организация труда, как и сам труд, в лучшем случае могла бы составить фрагмент научной базы, но не полностью ее заменить.

Правда, он признает, что Россия внесла свой вклад в развитие теории управления по вопросам психологии управления, инженерной психологии (взаимодействие человека и машины, утомляемость и т.п.). В 1920-х годах прикладная психология у нас находилась на высоком уровне развития.

В середине 1980-х годов стала доминирующей идея перехода от командно-административной системы, развернулась дискуссия о механизме перехода к рынку. В результате победила идея «шоковой терапии», т.е. быстрого перехода от плановой системы хозяйствования к регулируемому рынку (программа «500 дней», одним из разработчиков которой был Г. Явлинский — нынешний лидер партии «Яблоко»).

Японская модель менеджмента

Принимая во внимание огромный экономический успех Японии, которого она добилась за весьма короткий период времени, и ту роль, которую она играет в современном мире, рассмотрим основные черты «модели Я».
Всестороннее внимание к работникам. При всей внутренней противоречивости и потенциальной напряженности отношений м/у работодателями и наемными работниками японский менеджмент оказался наиболее удачным вариантом системы управления, направленной на достижение максимально возможного отождествления работника с фирмой.
Пожизненный найм рабочих и служащих. Этот элемент является наиболее характерным для японской модели, хотя он и применяется в стране далеко не везде. Сущность системы пожизненного найма сводится к следующему. Сотрудники компаний делятся на две категории: постоянные и временные. Временные нанимаются не более чем на год (по контракту) и могут оставить работу или быть уволенными в любое время. Постоянные, будучи однажды принятыми на работу, остаются здесь до официального выхода на пенсию; они находятся в привилегированном положе­нии по отношению к временным работникам, им гарантируется работа, рост доходов, социально-культурное обеспечение. Уволить постоянного работника можно только при чрезвычайных обстоятельствах. Профессиональное продвижение по принципу «старшинства». В японских фирмах профессиональное продвижение и повышение з/п осуществляются в зависимости прежде всего от стажа работы, а уже потом от уровня квалификации и результативности труда. Никто из работников не стремится продвинуться по служебной лестнице за счет коллеги, т.к. знает, что повышать его в должности не будут раньше установленного срока. Он знает, что его не уволят в силу пожизненного найма. К числу этих плюсов следует отнести, прежде всего, создание благоприятной почвы для социальной стабильности в коллективе. Карьеризм в худшем понимании этого слова уходит на задний план. При повышении по служебной лестнице на очередную ступеньку разница в приобретаемых материальных благах и социально-ролевом статусе не столь существенна, как в западных моделях. Кроме того, бремя ответственности и обязанности принимать решения в соответствии со сложившейся практикой распространяется на всех работников. Все это (а также национальная традиция почтения к старшим) делает принцип «старшинства» важным фактором управления персоналом.
Коллективные ценности. Считается, что коллективизм и патернализм - это национальные качества японцев. Японская модель управления строится по принципу «единая семья - единая команда», а во взаимоотношениях делается ставка на сопричастность, сотрудничество, совместную работу. В этой связи особое значение придается выработке и усвоению коллективных ценностей организации, формированию корпоративного сознания
Групповое сознание пронизывает буквально все поры организации и каждого ее работника. Считается (и не без оснований), что люди, придерживающиеся одинаковых убеждений, будут ставить перед собой весьма схожие цели и руководствоваться одинаковыми правилами поведения. А если этих людей объединяет еще и большой опыт совместной работы. В японских компаниях ни один из работников не несет персональной ответственности за решение какого-либо вопроса. Ответственность распространяется на всю группу в целом.

В Японии крайне редко можно встретить руководителей, которые бы единолично и сразу решали вопросы. Как правило, подготовка решения передается тем работникам, которые непосредственно ведут соответствующую проблему, и тем, которых она в той или иной мере касается.
Ориентация на качество. Ориентация на качество стала для японцев своеобразного рода одержимостью. Руководствуясь этой идеей, они добились за весьма короткий период самого высокого в мире качества по широкому кругу продукции. Но для этого необходимо было не только поставить перед собой задачу выйти со своим товаром на международный рынок и успешно конкурировать на нем, но и добиться реализации самого трудного - организовать конкретную работу по повышению качества в общенациональном масштабе.
Термины «качество», «производительность», «общественная эффективность П» чаще всего рассматриваются ими как синонимы.
Кроме того, исследователи японского менеджмента выделяют и другие черты. Многие из них носят производный или уточняющий характер, и высвечивают узкие специфические направления управленческой деятельности и работы с персоналом. Однако сами японцы, по-видимому, не случайно, особое внимание придают деталям, мелочам, видя в них то важное, без чего и вся система перестает эффективно работать. К числу таких «деталей» следует отнести: преданность работников и их отождествление себя с корпорацией; создание обстановки доверительности; постоянное присутствие руководства на П; система интенсивного общения как на работе, так и за ее пределами; совместное владение информацией; высокая трудовая мораль; соблюдение «пяти С» - пяти принципов работы: Сейри (организованность), Сейтон (опрятность), Сейсо (чистота), Сейкецу (чистоплотность) и Ситсуке (дисциплина); особая система заработной платы, которая повышается в зависимости от возраста и стажа работы на данном предприятии; развитая система социальных льгот и услуг, оказываемых фирмой своим работникам.

Модель Фидлера

Первая общая ситуативная модель разработана исследователем Фредом Фидлером. Ситуативная модель Фидлера предполагает, что эффективность работы группы в значительной мере зависит от того, насколько конкретная ситуация позволяет руководителю контролировать своих сотрудников или влиять на их деятельность. В основе данной модели лежало предположение о том, что в разных условиях наиболее эффективным будет определенный стиль руководства. Были определены различные стили руководства и ситуации и составлены оптимальные комбинации этих 2-х компонентов.

По мнению Фидлера, основным фактором успеха процесса руководства служит базовый стиль каждого конкретного руководителя, который, как правили, относится к одному из двух основных типов – ориентированный на задачу и ориентированный на взаимоотношения. Для определения стиля лидерства того или иного руководителя ученый разработал так называемую анкету о наименее предпочитаемом сотруднике (НПС). Фидлер был уверен, что по результатам заполнения этой анкеты можно определить базовый стиль руководства, характерный для респондента.

Фидлер считал, что если наименее предпочитаемый сотрудник описывается в анкете с использованием преимущественно позитивных терминов, то лидер-респондент в первую очередь заинтересован в хороших личных взаимоотношениях с коллегами и подчиненными. Т.е., если вы описали человека, с которым вам меньше всего хотелось бы работать, в благожелательной форме, то вас отнесут к категории людей, которым близок стиль руководства, ориентированный на взаимоотношения. И наоборот, если вы выбрали для оценки наименее предпочитаемого сотрудника (нижний рейтинг НПС), это означает, что вы в первую очередь заинтересованы в производительности и в том, чтобы работа была выполнена в срок и качественно. В этом случае вы будете отнесены к категории людей, чей стиль руководства ориентирован на задачу.

Следует отметить еще одну характерную особенность модели Фидлера: по мнению исследователя, базовый стиль руководства индивидуума неизменен и будет одним и тем же в любой ситуации.

После того как с помощью НПС определен индивидуальный базовый стиль руководства, необходимо оценить различные ситуации и определить их значимость и влияние. В результате исследований Фидлера было выявлено 3 основных ситуативных параметра, влияющих на эффективность деятельности руководителя. Они классифицированы исследователем следующим образом: он подразделил их на очень благоприятные, умеренно благоприятные и крайне неблагоприятные.

Чтобы выделить специфические ограничения, влияющие на эффективность руководства, Фидлер изучил 1200 групп. Он сравнивал результаты применения стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения, со стилем, ориентированным на задачу. В итоге он пришел к выводу, что руководители, ориентированные на задачу, обычно работают с лучшими показателями в ситуациях, наиболее благоприятных для них либо в самых неблагоприятных. При этом руководители, ориентированные на взаимоотношения, достигают больших успехов, работая в умеренно благоприятных ситуациях.

Обзоры многочисленных исследований, предпринятых для проверки общей обоснованности модели Фидлера, дали в целом положительные результаты. Однако следует отметить, что она не лишена и недостатков (определенные сомнения возникли по поводу практичности анкеты НПС; не совсем реалистичным представляется предположение, что человек не способен изменить свой стиль руководства в зависимости от ситуации; на практике оценивать сложно ситуативные переменные и т.д.). Тем не менее, несмотря на все свои недостатки, модель Фидлера обеспечила исследователей доказательством, что определение эффективного стиля руководства и его зависимости от ситуации – задача вполне выполнимая.

Теория «путь-цель»

Наиболее распространена. Разработана Робертом Хаусом и представляет ситуативную модель, основные элементы которой заимствованы их мотивационной теории ожиданий. Суть теории «путь-цель» состоит в том, чтобы поддерживать своих подчиненных в достижении их целей, а указать направление или помогать им с тем, чтобы гарантировать соответствие их личных целей общим целям группы или организации.

Термин «путь-цель» основан на убеждении в том, что эффективные руководители определяют путь, каким должны следовать их подчиненные, чтобы правильно и эффективно выполнять работу и достичь намеченных целей.

Согласно теории «путь-цель» поведение руководителя принимается подчиненными в той мере, в которой они рассматривают его как источник непосредственного или будущего удовлетворения. Поведение руководителя будет мотивирующим в той мере, в которой оно, во-первых, обеспечивает удовлетворение потребностей подчиненных в зависимости от уровня эффективности их работы; во-вторых, обеспечивает обучение, руководство, поддержку и вознаграждения, необходимые для эффективной рабочей деятельности.

Для проверки истинности этих утверждений Хаус выделил 4 стиля поведения руководителя:

- директивный руководитель. Подобно объясняет подчиненным, чего ожидает от них организация; подробно планирует весь ход рабочего процесса и дает конкретные указания относительно того. Как следует выполнять те или иные задачи;

- поддерживающий руководитель. Характеризуется дружелюбием и заботой о потребностях подчиненных;

- поощряющий участие (партисипативный) руководитель. Советуется с подчиненными и учитывает их мнение в процессе принятия решений;