Поведенческие концепции .МакГрегор

Д. МакГрегор (1906-1964) - основатель теории «X» и теории «У», которые определяют типы управ­ления организацией через оценку работников.

Организация типа «X» имеет следующий взгляд на работников: 1) для достижения целей организации люди должны затратить некие усилия при помощи принуждения (приказы, угрозы и т д.), так как без это­го многие люди не хотят работать; 2) многим людям нравится, когда ими управляют, поэтому обычно не берут на себя никакой ответственности; 3) часть лю­дей не любят работать, поэтому всеми способами стараются избегать работы.

Организация типа «У» имеет несколько иное пред­ставление: 1) человек, который чувствует себя ча­стью организации, может самостоятельно осуществ­лять над собой контроль и быть ответственным; 2) все результаты труда работника должны быть оценены и вознаграждены; 3) многие люди ответст­венны или же стремятся к этому.

Организация типа «У» ориентирована на интеллек­туальный потенциал человека, таким образом, управление такого типа более эффективно, чем в ор­ганизации типа «X».

Абрахам Маслоу сформулировал иерархию потребностей человека и располо­жил их в виде пирамиды, состоящей из пяти уровней. В простейшем случае потребности удовлетворяются последовательно, и это выступает мотивацией человека.

Развивая идеи Маслоу, Фредерик Херцберг ввел двухмерную модель мотиви­рующих факторов (гигиенические и мотивирующие), каждая из координат кото­рой подразделяется на ступени.

Основные направления деятельности школы:

- применение наук об управлении человеческим поведением;

- разработка систем мотивации труда.

Математическая школа управления (кибернетика, экономико-математические методы), которая сформировалась в середине XX в., опирается на первые работы Норберта Винера, Л. В. Канторовича, А.И. Берга, Р. Акоффа, Р. Беллмана, Л. Берталанфи, С. Бира, Р. Калмана, Д. Форрестора.

Математическая школа характеризуется использованием в менеджменте опти­мизационных и количественных методов, математического моделирования. Ключе­вым элементом при этом является замена словесных рассуждений на построение и анализ моделей.

Кибернетика стимулировала внедрение математических методов и вычисли­тельной техники в сферу управления производством.

Основные направления деятельности школы:

- развитие математических методов оптимизации;

- разработка математических моделей для конкретных организаций;

- математическое моделирование процессов функционирования органи­заций.

В последнее время сформировалось несколько направлений совершенствова­ния менеджмента. С одной стороны, происходит систематизация всего комплекса знаний в области менеджмента, а с другой – разработка новых принципов управ­ления. Например, «теория хаоса» – это представление менеджмента как меха­низма, малейшие изменения в котором ведут к принципиальным изменениям в управляемом объекте. Небольшие изменения могут привести к радикальным последствиям в поведении управляемой системы. При этом кажущиеся случай­ными изменения на самом деле складываются в закономерный рисунок, и его по­следствия можно предсказать. Согласно принципам этой теории, руководителю следует абстрагироваться от небольших, кажущихся случайными изменений и сосредоточиться на выявлении общей тенденции. Менеджер предсказывает наиболее вероятные последствия и принимает соответствующие правильные решения. Системный подход заключается в том, что организация предстает как система элементов, ориентированных на достижение определенных целей. Пред­приятие рассматривается как открытая система.

5 Особенности развития современного менеджмента

Процессный подход описывает функции управления как взаимосвязанные. В соответствии с данным подходом управление – это процесс, состоящий из взаимосвязанных действий - функций управления. Каждая функция в свою очередь представляет собой процесс, состоящий из взаимосвязанных действий [18, 17].

Таким образом, процесс управления есть сумма всех функций (прогнозирования и планирования, организации, координации, регулирования, контроля).

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией [2, 85]. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует лучшего единого подхода управлять объектом. Самым эффективным методом, который соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

 

К концу XX в. на передовые позиции вышла новая парадигма менеджмента, которая основывается на взаимодействии внутри организации, вытеснив предыдущие теории Синергетический подход. Изучение самоорганизующихся процессов различной природы привело к появлению и развитию синергетического подхода, вобравшего в себя идеи и подходы различных наук. Идеи самоорганизации имеют чрезвычайно широкое поле применения и в биологии, и в астрономии, и в физике, и в физической химии, и в общественных науках. Синергетический подход рассматривается как дальнейшее развитие системного подхода, который дает специалисту новые возможности для исследования и осуществления управленческой деятельности. Синергетика представляет собой системный подход к сложным открытым нелинейным системам с их свойствами неустойчивости, неравновесности, бифуркации, катастрофы, самоорганизации и др.

Синергетические исследования выделяют три типа самоорганизующих процессов:

самозарождение организации;

поддержание оптимального уровня;

совершенствование и воспроизводство организации.

Теория игр. С помощью теории игр предприятие получает возможность предусмотреть ходы своих партнеров и конкурентов. Сложный инструментарий следует использовать только при принятии принципиально важных стратегических решений. В последние годы значение теории игр существенно возросло во многих областях экономических и социальных наук. В экономике она применима не только для решения общехозяйственных задач, но и для анализа стратегических проблем предприятий, разработок организационных структур и систем стимулирования. Уже в момент ее зарождения, которым считают публикацию в 1944г. монографии Дж. Неймана и О.Моргенштерна “Теория игр и экономическое поведение”, многие предсказали революцию в экономических науках благодаря использованию нового подхода.

Эти прогнозы нельзя было считать излишне смелыми, так как с самого начала данная теория претендовала на описание рационального поведения при принятии решений во взаимосвязанных ситуациях, что характерно для большинства актуальных проблем в экономических и социальных науках. Такие тематические области, как стратегическое поведение, конкуренция, кооперация, риск и неопределенность, являются ключевыми в теории игр и непосредственно связаны с управленческими задачами.

Первые работы по теории игр отличались упрощенностью предположений и высокой степенью формальной абстракции, что делало их малопригодными для практического использования. За последние 10 – 15 лет положение резко изменилось. Бурный прогресс в промышленной экономике показал плодотворность методов игр в прикладной сфере.

В последнее время эти методы проникли и в управленческую практику. Вполне вероятно, что теория игр наряду с теориями трансакционных издержек и “патрон – агент” будет восприниматься как наиболее экономически обоснованный элемент теории организации.

Теория хаоса. Формально, теория хаоса определяется как учение о сложных нелинейных динамических системах. Под термином сложные это и понимается, а под термином нелинейные понимается рекурсия и алгоритмы из высшей математики, и, наконец, динамические — означает непостоянные и непериодические. Таким образом, это учение о постоянно изменяющихся сложных системах, основанное не математических концепциях рекурсии, в форме ли рекурсивного процесса или набора дифференциальных уравнений, моделирующих физическую систему. В действительности, почти любая хаотическая система может быть смоделирована: рынок ценных бумаг порождает кривые, которые можно легко анализировать при помощи странных аттракторов в отличие от точных соотношений; процесс падения капель из протекающего водопроводного крана кажется случайным при анализе невооруженным ухом, но если его изобразить как странный аттрактор, открывается сверхъестественный порядок, которого нельзя было бы ожидать от традиционных средств.

 

Национальное в менеджменте

 

Сравнительная характеристика американского, японского и российского подходов к поиску и обоснованию управленческих решений представлена в таблице (см. таб.).

Таблица – Процедура принятия управленческих решений в рамках американской, японской и российской систем управления

Особенность процедуры принятия решений	Модель менеджмента
американская	японская	российская
Инициаторы принятия решений	менеджеры высшего звена	менеджеры первой линии	менеджеры высшего звена
Согласование решений	после разработки и выбора альтернативы	в процессе разработки и выбора альтернативы	после разработки и выбора альтернативы
Форма принятия решений	децентрализованная	централизованная	централизованная
Способ разработки решений	единолично	коллегиально	единолично
Методы руководства в процессе принятия решения	прямые (приказы, распоряжения)	косвенные (убеждения, поощрения)	прямые (приказы, распоряжения)
Ответственность	индивидуальная	коллективная	индивидуальная и коллективная (в зависимости от ситуации)
Цель принятия решения	устранить имеющуюся проблему	исследовать проблему (причины, возможные сценарии развития)	устранить имеющуюся проблему
Ориентация процедуры принятия решения	на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них	на тщательный анализ решаемой проблемы и правильную постановку цели	на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них
Скорость принятия решений	оперативное принятие решений	затрачивается много времени. Однако эти потери восполняются впоследствии, когда решение уже принято, так как отпадает необходимость в согласовании решения с различными подразделениями	на разработку решений тратится много времени по причине некомпетентности сотрудников, отсутствия необходимой информации, «бумажной волокиты» и т. д.
Разделение труда в процессе разработки и реализации решения	разрабатывают одни сотрудники, принимают другие, а исполняют третьи	инициаторы решения являются и разработчиками, и исполнителями	разрабатывают одни сотрудники, принимают другие, а исполняют третьи
Стиль руководства в процессе принятия решений	партисипативный (привлечение исполнителей)	групповой	авторитарный

 

Р. Акофф 1919 - 1919 – 2009

считает, что в 1960-е гг. специалисты по исследованию операций установили, что предлагаемые ими методы наиболее целесообразно использовать для решения проблем, связанных с двумя типами поведения: механистическим и так называемым машиноподобным. По своей природе проблемы исследования операций чаще оказываются оперативными или тактическими, а не стратегическими и нормативными

Интерактивизм (взаимодействие)

Они считают, что будущее — в значительной степени продукт созидательной деятельности. Отсюда вытекает интерактивная концепция планирования как проектирования желаемого будущего и изыскания путей его построения. Бюрократия.

Преактивизм (упреждение)

Сегодня преактивизм — это доминирующий стиль управления в США. Его сторонники не склонны ни возвращаться к прошлому, ни стоять на месте. Они убеждены, что будущее лучше, чем настоящее или прошлое. Поэтому они стремятся ускорить изменения и использовать открывающиеся при этом возможности. Преактивисты верят, что точно предвидеть труднее, чем эффективно подготовиться к точно предсказанному будущему. Поэтому значительную часть усилий они направляют на совершенствование прогнозирования. Однако планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода

Риактивизм (возврат к прошлому)

Им нравится, как было раньше. Поэтому они стремятся вернуться к предыдущему состоянию, не предпринимая назревших мер. «Назад к природе». Поскольку риактивное управление базируется на опыте и истории, оно чаще всего опирается на старые организационные формы, — как правило, авторитарную патерналистскую иерархию. Свои организации они считают машинами и управляют ими автократически, как по целям, так и по средствам.

Вопреки своему наименованию, инактивисты (инертность) очень деятельны. Даже когда нет кризиса, а это бывает очень редко, они проделывают большую работу, чтобы ничего не случилось. Другие люди предпринимают усилия, чтобы изменить положение, эти же постоянно заняты тем, чтобы предотвратить изменения. Не удивительно, что бюрократия и волокита — необходимые инструменты инактивистов. Кроме того, они погрязли в собирании фактов и бесконечной их обработке: вечно каких-нибудь фактов не хватает, а пока они не все, невозможно принять решение. В отличие от риактивистов, которые ориентируются на предысторию событий, инактивисты ориентируются на текущий момент, на новые явления. Чтобы держать руку на пульсе времени, нужно множество людей, от которых не требуется что-либо совершать.

Поскольку осведомленность в том, что происходит сейчас, для инактивистов важнее, чем прошлый опыт, руководители этого типа подбираются по умению схватить суть происходящего, а не анализировать предысторию проблемы. Поэтому они должны постоянно обращаться к «знающим» людям. Связи приобретают большее значение, чем компетентность.

Возможно, наиболее эффективным инструментом инактивизма являются самые разные формы комиссий: группы по изучению, советы, рабочие группы, комитеты. Это Инактивисты убеждены, что именно вмешательство других в ход событий — даже с благими намерениями — рождает «проблемное месиво».